Вознаграждение, базирующееся на характеристиках

Вознаграждение, базирующееся на характеристиках,включает:

• оплату за время вместе с оплатой за характеристики (показатели) выполненной работы;

• психологическую подоплеку вознаграждения, базирующегося на характеристиках;

• виды вознаграждения.

Вознаграждение, базирующееся на характеристиках, в условиях TQM означает выплаты сотрудникам за показатели выполненной работы, включая и время выполнения работы, вместо оплаты времени пребывания сотрудника на работе. Сотрудники организации чувствуют сильную взаимосвязь между их характеристиками (показателями) и вознаграждениями, которые они получают за работу только в том случае, если мотивация результатов их работы является максимальной. Если вознаграждение зависит от возраста или звания, то сотрудники сокращают свои усилия для выполнения работы.

Концепция "оплата — за характеристики" не нова и, как правило, реализуется как:

• Индивидуальный стимул Оплата напрямую зависит от достижения цели сотрудником

• Разовые выплаты Разовая награда, базирующаяся на индивидуальных характеристиках

• Разделение дохода Одинаковая зарплата, выплачиваемая всем или большинству сотрудников, базирующаяся на доходах организации

• Разделение прибыли Вознаграждения разделяются одинаково между сотрудниками за производственные успехи подразделения или организации

• Стимулирование малой группы Разовая награда всем членам группы за достижение определенной цели

Однако реализация концепции "оплата — за характеристики" в организации, предполагающей работать в условиях TQM, будет зависеть от выбранной стратегии вознаграждения сотрудников. Только после выбора стратегии вознаграждения можно ответить на вопрос, кого и как вознаграждать.

Новые тенденции в политике вознаграждений предусматривают:

1. Награждение долгосрочных решений, а не временных.

2. Награждение тех, которые идут на риск, а не тех, которые его избегают.

3. Награждение творчества вместо слепого приспособления.

4. Награждение обдуманного труда, а не суммарной работы.

5. Награждение простых методов вместо бесполезного использования сложных.

6. Награждение качества, а не скорости работы.

7. Награждение тех, кто работает сообща, а не друг против друга.

Наставничество

Наставничество не только стиль обучения, характерный для предприятий, работающих в условиях ТОМ, но и стратегия таких предприятий в увеличении интеллектуального потенциала всех сотрудников. Основными особенностями наставничества являются:

• тренировки, на которых обучают людей достигать стандартных (эталонных) характеристик;

• советы, которые помогают людям улучшать (превышать) стандартные (эталонные) характеристики.

Наставничество может увеличить работу менеджера, ибо оно означает не просто обучение или инструктаж людей, но и их это тренировки. Наставничество, следуя системе тренировок, развивает скрытые навыки людей, что одна тренировка сделать не сможет. Тренировка — начальная точка. Люди тренируются, как сделать работу, и затем их наставляют, как сделать ее лучше.

Принцип Парето (Pareto) состоит в том, что 80 % успешной продукции идет от 20 % рабочей силы, показывая, что самонадеянно утверждать о достижении людьми предела своих возможностей. Они достигают только своих "натренированных" возможностей. Наставничество помогает людям войти в свою скрытую зону.

Вновь принятые на работу приходят уже с существующим уровнем знаний и навыков. Тренировки повышают уровень знаний, но для большинства людей огромная масса знаний и навыков, которые приводят к хорошим показателям, остаются закрытыми (рис. 15.5).

Наставничество открывает скрытые таланты и навыки, не затронутые тренировками, и только наставничество инициирует процесс самопознания. Мы все имеем скрытые таланты. В определенных обстоятельствах люди используют некоторые из них, многим же не выпадает такого шанса, поэтому — это потери для компании.

Рис. 15.5. Айсберг характеристик людей

 

Мы используем некоторые наши таланты и навыки, но только те, которые необходимы для выполнения поставленной задачи. Скрытые таланты не проявляются в другой окружающей обстановке. Это напрасные траты. Тренировки обучают людей достигать определенного уровня. Менеджер, работающий наставником все время, должен знать, когда необходимо заниматься "чистой" тренировкой, а когда необходимо наставничество. Только постоянно работая вместе по одной проблеме, менеджер может понять, где находится предельный уровень каждого из работников, при достижении которого дальнейшие тренировки уже не помогут.

Рис. 15.6. От менеджера – к наставнику: а – традиционная роль руководителя (менеджера); б – роль наставника

Традиционно менеджеры концентрируются на целях (рис. 15.6,а). Тот, кто не видит результата, считается слабым менеджером. Простая ориентация на цель исключает самоопределение. Главной функцией наставника является развитие потенциала в людях, тогда как менеджер большую часть своего времени проводит, исполняя роль администратора.

Роль наставника состоит в создании условий для улучшения желаемых рабочих качеств подчиненных, сосредотачивая его внимание на следующем шаге, а не на цели компании (рис. 15.6,б). Следовательно, можно сделать два важных вывода:

• психологически для достижения индивидуумом чей-то другой цели, он должен принять эту цель самостоятельно для себя;

• менеджер, принимающий наставничество как образ действия, не должен говорить людям, что нужно сделать, а помогать им в выполнении поставленной задачи.

Сущность навыков наставника заключается в умении выслушивать, наблюдать, советовать.

Умение выслушивать. Необходимо заметить, что каждый рабочий день люди проводят 9 % рабочего дня за письмом, 16 % — за чтением, 30 % — за разговором и 45 % — за выслушиванием других людей. Если вдуматься, сколько времени мы тратим в школе для обучения письму, чтению и риторике и как мало времени — для обучения умению выслушивать, то можно понять, почему мы такплохо слушаем друг друга!

Умение наблюдать. Нигде так ярко не выражается проблема, связанная с индивидуальным восприятием и трудностями достижения умения наблюдать, как в центре набора новых сотрудников. Трудно найти двух менеджеров, наблюдающих интервьюирование одной и той же персоны и имеющих одно и тоже мнение. Наставник должен быть нацелен на обратную связь, ее характеристики и должен уметь помочь персоне определить конкретную тему, которая требует внимания. Умение наблюдать является жизненной необходимостью для хорошего наставника.

Умение советовать. Давать совет — это процесс, посредством которого советник помогает индивидууму в насущной проблеме, решает как реальную, так и возможную проблему, помогает индивидууму принять решение по дальнейшим действиям. Дальнейшие действия зависят от самого индивидуума, но наставник может указать наиболее подходящие. Люди желают знать, что они из себя представляют, и иметь возможность обсуждать с менеджером свои характеристики и стремления. Советуя, наставник повышает самоуважение сотрудника. Наставник помогает людям и понимает, что личные чувства более важны, чем получение логических решений.

Внедрение в компанию Всеобщего Управления Качеством (TQM) и Управления Человеческими Ресурсами (HRM) требует определенных усилий для преодоления структурных и культурных преград. Менеджеры по Всеобщему Управлению Качеством могут столкнуться с "сопротивлением изменениям". Мы не хотим избежать вопроса: "Как управлять изменениями?", мы просто заменяем его на: "Как преодолеть сопротивление изменениям?"

 

 

Литература: 1. Всеобщее управление качеством / О.П. Глудкин, Н.М. Горбунов, А.И. Гуров, Ю.В.Зорин. – М.: Радио и связь, 1999. – С. 222 - 246.

Тема 16. ЛОГИСТИКА И TQM

Понятие и роль логистики

Логистика изучает и организует процессы эффективного управления движением материальных и информационных потоков с целью удовлетворения требований потребителя продукции и услуг.

Логистика, традиционно занимающаяся вопросами обеспечения, организацией и рационализацией товарных потоков от производителя к потребителю, в настоящее время включает в себя также:

- управление закупками (снабжением);

- управление запасами (складская логистика);

- логистику производства;

- логистику сбыта и перевозок;

- управление кадрами;

- информационную логистику.

Использование методов логистики позволяет предприятию существенно экономить свои затраты за счет оптимизации и организации взаимосвязанных сфер логистики (снабжения, производства и распределения), определяющих жизнеспособность каждой организации.

Уровень обслуживания и удовлетворенности потребителей определяется эффективностью логистики.

 

Рис. 16.1. Компоненты (показатели) эффективности логистики

1. Срок поставки (lead time) – промежуток между датой получения заказа и датой его выполнения. Выигрывает на рынке тот производитель, который обеспечивает наименьший срок поставок.

2. Обязательность (точность) поставки – показатель верности поставщика согласованным срокам поставки; этот показатель является мерой с помощью которой заказчик (клиент) измеряет надежность поставок и степень своего доверия к поставщику.

3. Готовность к поставке – мера согласованности и подтверждения срока выполнения заказа поставщиком в соответствии с пожеланиями заказчика (клиента).

4. Качество поставок – характеристика доли заказов, выполненных в соответствии с требованиями (спецификацией) клиента.

5. Информационная готовность – готовность предприятия выдать всю запрашиваемую информацию относительно поставляемой ему продукции.

6. Гибкость – готовность предприятия (организации) выполнить вносимые клиентом изменения в ранее оформленный заказ.

 

Проведенные в Западных странах опросы показали, что в шкале приоритетов выбора поставщиков (производителей) продукции – большинство потребителей располагают показатели эффективности логистики непосредственно за оценками качества продукции и ее цены.

При этом показатели: сроки поставок и качество поставок являются приоритетными.

 

 

 

Рис. 16.2. Функции логистики

Рассматривая относительную значимость функций логистики, выполняемых в каналах снабжения, производства и распределения, можно утверждать, что основное влияние на достижение целей логистики и величину затрат оказывают:

- транспортировка;

- поддержание запасов на складе;

- обработка заказов.

Эти три функции в логистике называют основными. Выполнение основных функций логистики сопровождается целым рядом дополнительных видов деятельности:

- складирование;

- переработка грузов;

- защитная упаковка;

- информационное обеспечение и т.п.

 

Рис. 16.3. Взаимосвязь трех основных функций

логистики по обслуживанию потребителей

16.2. Управление материальными ресурсами

Успешная работа организации и создание благоприятных условий производства или оказание услуг для работы в условиях TQM тесным образом взаимосвязаны с процессами управления материальным обеспечением, хотя затраты на снабжение несколько меньше, чем на распределение готовых товаров (в среднем отношение 3 к 7).

На рис. 16.4. показаны основные материальные и информационные потоки управления материалами и обеспечением предприятия, а на рис. 16.5. – эти же потоки в канале снабжения.

При решении задач управления материальным обеспечением определяющими являются вопросы организации выполнения трех важных логистических функций:

- формирование и передача заказов;

- транспортировка грузов на предприятие;

- поддержание необходимых запасов материалов и комплектующих на складе.

Рис. 16.4. Материальные и информационные потоки управления

материальным обеспечением предприятия

Рис. 16.5. Основные материальные и информационные потоки в канале снабжения

 

С позиций логистики цель управления материальными ресурсами может быть определена как поставка нужного материала в установленные время и место при минимальных издержках. Поэтому при выборе стратегии снабжения фирмы опираются на выводы финансового анализа и оценку логистических рисков.

При определении потребности необходимо учитывать различные методы ее определения.

Чем точнее рассчитывается потребность в материалах, тем меньше должна быть величина страховых запасов и возможное отклонение от плана.

Понятие потребности в материалах подразделяются на пять разновидностей: потребность брутто, потребность нетто, первичная потребность, вторичная потребность, третичная потребность.

Потребность брутто – это потребность на плановый период независимо от того, находятся ли запасы на складе или в виде производственных заделов. Соответственно нетто-потребность рассчитывается как брутто-потребность, за вычетом наличия запасов на складе и в производстве.

Первичная потребность – потребность на уровне комплектующих изделий и материалов (уровень 2).

Вторичная потребность – потребность на уровне узлов (уровень 1).

Третичная потребность – потребность на уровне устройств (уровень 0).

При определении потребности в материальных ресурсах принципиально различаются следующие подходы:

1) расчет начинается только тогда, когда потребность возникает, например при поступлении заказов потребителей (наличие «открытого» заказа в случае применения системы планирования требуемых материалов MRP- Materials Requirement Planning);

2) расчет осуществляется на основе данных о расходе запасов (также в случае применения MRP).

Второй подход используется логистикой в настоящее время только в тех случаях, когда требуемое клиентом время поставки меньше, чем цикл восстановления складских запасов.

Три метода определения потребности в материалах, которые наряду с двумя указанными подходами применяются на практике, представляют собой следующие методы:

детерминированный;

стохастический;

эвристический.

В первом случае известен определенный период выполнения заказа и соответственно потребность в материалах по количеству и срокам. Во втором случае основой для расчета являются математико-статистические методы, дающие ожидаемую потребность. В третьем случае потребность определяется на основе опыта работников.

Отдел логистики подключается к экспертизе выпускаемого предприятием продукта уже на этапе его планирования и проектирования. Проект продукта, с точки зрения логистики, будет тем лучше, чем меньше количество материалов и комплектующих деталей, необходимых для конечного продукта, потребуется в дальнейшем закупать на стороне.

Среди различных видов действий, входящих в понятие закупка, логистику интересуют в первую очередь те, которые влияют на организацию материальных потоков, обеспечивающих снабжение. Вслед за ценой и качеством исходных материалов доставка является одним из важнейших факторов для выбора поставщика.

Выигрыш фирмы от рациональной организации закупок может быть весьма значительным. Учитывая, что издержки в этом случае составляют 40…60% от величины вырученных от продажи товаров средств, удачные решения по управлению материальными ресурсами могут дать эффект прибыльности компании, превосходящий все, что возможно получить как за счет маркетинга, так и производства. По оценкам американских специалистов, для увеличения прибыли компании на 100% объем продаж должен подняться на 100%; цена товаров – возрасти на 15%; заработная плата и оклады должны снизиться на 25%; накладные расходы должны упасть на 33%; затраты на закупки – снизиться на 8,5%.

Таким образом, на каждый процент снижения материальных затрат (при закупках) приходится 12% роста прибыли.

Фирмы часто выбирают политику поддержки взаимоотношений по крайней мере с двумя поставщиками для каждого важного закупаемого вида материалов. Это гарантирует поток ресурсов в случае неожиданных сбоев у одного из поставщиков, а также конкуренцию между ними. Такой подход из-за увеличения количества точек снабжения приводит к снижению объемов поставок от каждого поставщика, в то время как логистические затраты возрастают с ростом количества поставщиков. Чтобы избрать эффективную политику закупок, необходимо сопоставить выгоду от уменьшения риска и некоторого снижения цены с дополнительными издержками на логистику.

Пример: ситуация на КАМАЗе после пожара на заводе, изготавливавшем двигатели.

Транспортировка

Под транспортировкой понимается изменение местонахождения товара с помощью транспортного средства. Каждая транспортная система состоит из следующих компонент:

· транспортируемые грузы;

· транспортные средства;

· процесс транспортировки.

В связи с тем, что транспортировка является наиболее дорогой составляющей логистических затрат (может доходить до 2/3 издержек), логистики постоянно заняты поисками оптимальных вариантов организации транспортных потоков.

В зависимости от сферы применения различают внутрипроизводственную и внешнюю транспортировку.