Управление организацией. Организационные структуры управления

Характеристика уровней управления

В силу многоаспектности, сложности и больших объемов работы в сфере управления необходимо разделение труда. Формы разделения труда имеют горизонтальный и вертикальный характер.

Горизонтальный характер разделения труда обусловлен тем, что внутри организации необходимо иметь руководителя, возглавляю­щего каждое отдельное подразделение, например по функциональ­ному принципу:

• заместителя по маркетингу;

• заместителя по финансам;

• заместителя по науке;

• заместителя по персоналу.

Работа всех руководителей должна быть скоординирована.

Вертикальный характер разделения труда приводит к формирова­нию уровней управления по вертикали.

Рис. 1 Пирамида Парсона

 

Низовое звено

Представители:

• мастера;

• старшие мастера;

• руководители малых групп;

• младшие начальники.

Задачи:

• распределение заданий, контроль за ходом их выполнения;

• несут ответственность за рациональное использование ресурсов.

Характер работы:

• частая смена заданий (оперативная работа);

• короткий период выполнения текущих решений, которые принимает мастер;

• больше контактируют с исполнителями, чем с начальством. Специфические требования:

• умение ослаблять напряженность от решений высшего руко­водства;

• умение предотвращать конфликты;

• обоснованное, рациональное распределение заданий и закреп­ление ответственности за работниками;

• способность мотивировать труд.

 

Среднее звено

Представители:

• начальники цехов;

• начальники лабораторий;

• начальники отделов;

• функциональные руководители.

Задачи:

• координирование работы младших начальников (менеджеров);

• подготовка необходимой информации для руководства высшего звена;

• представление решений высшего звена управления в удобной, понятной форме младшим начальникам (в виде конкретных заданий);

• анализ производственно-экономических показателей;

• оказание содействия своими решениями продвижению новых разработок, идей.

Специфические требования:

• владение различными методиками анализа с использованием компьютерных средств;

• знание научных методов управления и принятия решений;

• владение методами в области психологии управления;

• умение мотивировать труд.

Основной характеристикой среднего уровня менеджмента является то, что он является информационно-аналитическим центром. С одной стороны, представители этого уровня анализируют то, что происходит на низовом уровне, с другой — дают информацию, которая может быть использована при стратегическом планировании, высшему руководству.

 

Высшее звено

Представители:

• президент;

• вице-президент;

• директор и его заместители.

Задачи:

текущее и стратегическое планирование и управление.

Специфические требования:

• гибкость в принятии решений;

• учет макросреды;

• способность предвидения (основанная на профессиональном опыте, интуиции);

• способность к новаторству;

• адаптация к переменам.

Структура затрат времени высших руководителей:

• 59% времени занимают заседания и встречи;

• 22% — работа с документами и корреспонденцией;

• 6% — телефонные разговоры;

• 3% - поездки, осмотры;

• 10% - незапланированные встречи.

Организационные структуры управления и их характеристика

Анализ и характеристика факторов организационной структуры управления

3.2. Основные требования, предъявляемые к ОСУ

Нормы управляемости

Методы ОСУ

 

Сущность и содержание структуры управления (СУ) предприятием проявляются в ее функциях, а форма - в организационных структурах.

Под организационной структурой управления предприятием пони­мается состав и формы взаимосвязей единиц и звеньев, выполняю­щих функции управления предприятием. Другими словами, это - состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоя­тельных управленческих подразделений и отдельных должностей. В СУ различают уровни и звенья управления.

Звено - это организационно обособленный, самостоятельный структурный орган или группа людей, объединенных общим видом деятельности (выполняемых функций), — например, бухгалтерия, кадровая служба и т. д.

Количество звеньев на каждом уровне определяется исходя из оп­тимальных требований специализации.

Уровни управления — совокупность звеньев, находящихся на одном горизонтальном уровне, — показывают последовательность подчине­ния органов управления. Количество уровней определяется исходя из оптимального соотношения централизации и децентрализации управ­ления, а количество звеньев на каждом уровне — оптимальными требованиями специализации.

Проектирование ОСУ связано с определением следующих составляющих:

• состав и содержание функций управления;

• степень централизации и децентрализации функций, а также число уровней управления;

• число линейных и функциональных звеньев каждого уровня;

• функции каждого звена всех уровней;

• подчиненность между звеньями.

 

ОСУ должна обеспечивать устойчивый порядок и зависит от целей организации, а также от ее взаимоотношений с внешней средой. Цели предприятия определяют выбор организационной структуры (ОС).

 

3.1. Анализ и характеристика факторов организационной структуры управления

На выбор и построение ОС оказывает влияние ряд факторов, различных по своей природе и виду воздействия на структуру.

Основными факторами являются функции управления, их со­став, содержание и объем. Развитие функций управления объясня­ет и обуславливает развитие структуры управления.

На СУ также влияют:

• масштабы производства (единичное, серийное, крупносерий­ное, массовое);

• сложность производства;

• характер выпускаемой продукции;

• применяемые технологии;

• характер научно-технического прогресса и методы его осуще­ствления (темпы обновления продукции и технологий, интег­рация науки и производства);

• степень концентрации, специализации и кооперирования производства;

• размеры и территориальное размещение производства.

 

Наряду с факторами, влияющими на структуру непосредственно, существуют опосредованные факторы, которые оказываются под влиянием ОСУ. Это:

• кадры;

• техника;

• технология управления;

• организация труда.

Рациональность построения ОС определяется оптимальным соче­танием, содержанием и количеством внутренних и внешних связей объекта управления. Целесообразно, чтобы внутренние связи объекта преобладали над внешними, иначе последние отрицательно повлия­ют на стабильность объекта.

Таким образом, при формировании СУ приходится учитывать много факторов одновременно:

• функции;

• объем работ;

• норму управляемости;

• воздействие личности работника;

• применяемые средства техники управления.

•

Рис. 2 Влияние основных факторов ОСУ

3.2. Основные требования, предъявляемые к ОСУ

1. Направленность на достижение цели.

Так как цели являются главной характеристикой любой организа­ции, каждая ОСУ должна способствовать их достижению, что обеспе­чивается с помощью установления правил и необходимой полноты ответственности каждого управляющего звена. Кроме того, необходи­мо учитывать рациональное разделение и кооперацию труда между звеньями и уровнями управления.

2. Перспективность.

ОСУ не должна решать вопросы только оперативного характера, но следует ориентироваться на определенную стратегию развития пред­приятия. С этой целью в ОСУ необходимо предусматривать блок пер­спективного стратегического управления, отделив его от текущего и оперативного управления.

3. Способность к развитию.

Необходимость развития ОСУ объясняется тенденцией постоян­ного совершенствования производства, изменением внешних условий и другими причинами. В этих условиях ОСУ должна быть достаточно эластичной, способной к восприятию корректирующих воздействий. На практике это может быть достигнуто с помощью, например, созда­ния временных целевых групп (подразделений) или служб развития.

4. Согласование интересов.

В ОСУ должен присутствовать механизм, позволяющий примирить противоречия, установить различные компромиссы. Этого можно достичь путем введения в структуру социологической, юридической службы и развитых подразделений кадровых служб, организации советов трудового коллектива.

5. Индивидуализация.

Каждое предприятие имеет особенности, обусловленные сложившим­ся составом кадров, оборудованием, формальными и неформальными управленческими связями и многим другим. Поэтому разработка и осу­ществление мер, связанных с созданием организационных структур, дол­жны учитывать эти особенности, например творческий потенциал.

6. Экономичность.

ОСУ должна способствовать наиболее рациональному осуществ­лению процессов управления, повышению производительности труда и труда управляющих кадров. Кроме того, экономичности можно дос­тигать с помощью различных мероприятий, в том числе создания под­разделений, в функции которых входило бы проведение анализа дей­ствующей организационной структуры.

 

3.3. Нормы управляемости

 

При формировании и развитии ОСУ необходимо учитывать такую составляющую, как норма управляемости, — это допустимое число ис­полнителей, подчиненных одному руководителю.

Излишнее увеличение количества подчиненных ведет к росту уп­равленческих обязанностей руководителя, что ослабляет контроль за работой подчиненных, затрудняет обнаружение просчетов и т. д. Чрез­мерное сужение нормы управления является причиной увеличения количества управленческих уровней, сверхцентрализации власти, повышения административных расходов и т. д.

Для определения нормы управляемости используют в основном два подхода:

Опытно-статистический.

Основан на методе аналогий. Осуществляется путем сравнения штатной численности персонала анализируемой структуры со штат­ной численностью аналогичной структуры, осуществляющей соизме­римый объем работ, но имеющей общий штат.

Данный метод достаточно прост, не требует особых затрат труда. Получил широкое распространение. Этим методом формируются ти­повые штаты по аналогии с передовыми структурами.

Расчетно-аналитический.

Основан на анализе факторов. Базируется на основе таких факто­ров, как:

1. характер работ:

• творческий труд (выработка и принятие новых решений);

• административно-организационный труд, который состоит из распорядительных, координационных и контрольно- оценочных операций;

• исполнительский труд, заключающийся в выполнении работ, предусмотренных различными служебными инструкциями.

Несмотря на то что такой труд трудно нормировать, определять его в нормо-часах, делать это необходимо. Это осуществляется че­рез установление нормы управляемости; здесь важна психоанали­тическая оценка возможностей взаимодействия руководителя с под­чиненными;

2. затраты рабочего времени;

3. объем информации. Оценка норм управляемости измерением количества информации осуществляется на базе метода статис­тических испытаний, или метода Монте-Карло. Такой способ применим только для определения нормативной численности персонала, связан с переработкой информации. Точность этого способа зависит от числа произведенных проб;

4. количество взаимосвязей. Французский математик и консуль­тант по управлению Грейкунас в 1933 г. утверждал, что факто­ром, определяющим норму управляемости, является количе­ство контролируемых взаимоотношений, взаимосвязей в организации. Он отмечал, что существует три вида связей:

1) взаимоотношения руководителя с отдельными работниками,

2) общие взаимоотношения,

3) взаимоотношения между подчиненными.

 

Для определения общего количества связей используют следующее уравнение:

C=N(z^N /2+N- l),

где

С — количество связей;

N — количество подчиненных.

Норма управляемости линейного руководства во многом зависит от типа производства продукции:

• единичного;

• мелкосерийного;

• крупносерийного;

• массового.

Существуют отраслевые перечни, в которых указано, какая норма управляемости должна использоваться при определенном типе производства.

 

3.4. Методы построения ОСУ

1. Разделение:

• по функциям;

• по производимой продукции;

• по группам потребителей;

• по этапам производства;

• по географическому положению.

2. Комбинированный метод.

 

3.5. Характеристика ОСУ

В соответствии с различным использованием управленческой цепочки в процессе формирования департаментов, выделяют несколько основных моделей структуры управления:

1. Пирамидальные структуры

• линейная;

• функциональная;

• линейно-функциональная;

2. Многомерные

• дивизиональная;

• матричная;

• адхократическая;

• и пр.

 

ПИРАМИДАЛЬНЫЕ СТРУКТУРЫ

МНОГОМЕРНЫЕ СТРУКТУРЫ

 

Многомерные формы организационных структур (рис. 31) появились как реакция на увеличение разнообразия внешнего окружения, сфер деятельности ПХС, динамизма изменений. Дело в том, что чрезмерный рост иерархического бюрократизма в крупной ПХС не отвечает требованиям динамизма технологии и рынка, инновационной способности и скорости принятия решений. Все большее значение приобретают знания мнения экспертов, новые коммуникационные технологии позволяющие иметь доступ к информации независимо от занимаемой должности (процесс деиерархизации структур).

Главное свойство многомерных структур — их способность изменять форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям, поэтому они и получили название адаптивных.

УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

1. Централизация и децентрализация

Основа организации – трудовой коллектив. Коллектив – это группа лиц, признающих друг друга, объединенных целью и взаимодействующих ради ее достижения. Для достижения целей недостаточно иметь одни намерения, нужен еще и определенный набор условий, создающих основу для их деятельности. Это и материальные условия (помещение, мебель, компьютеры и т.д.), экономические (денежные средства), и правовые (различные документы – приказы, инструкции, договоры и тому подобное). Но организация все же – это всегда организация людей, а не вещей.

У слова организация есть два значения.

1. Под организацией понимается деятельность по упорядочению каких-то объектов или процессов. Например, организация людей для выполнения какой-то работы, т.е. расстановка их по рабочим местам, выдача задания и т.д.

2. Организация – это уже достигнутое состояние упорядоченности. Например, говорят, о хорошей или плохой организации какого-то мероприятия, работы и т.д.

Понятие организация включает следующие элементы:

• цель, задачи;

• группировка задач для определения видов работ;

• группировка видов работ в соответствующих подразделениях;

• делегирование полномочий, распределение ответственности и определение числа уровней в иерархии управления;

• создание такого организационного климата, который побуждает работников вносить максимальный вклад в достижение целей организации;

• проектирование системы коммуникаций, обеспечивающей эффективность принятия решений, контроля и координации;

построение единой организационной системы, обеспечивающей внутреннюю согласованность между всеми элементами организации, чувствительность к изменению внешней среды и способность адаптироваться к ним.

Субъектами организаций в любых соц,системах являются менеджеры(руководители) разных уровней иерархии. Руководитель должен уметь оценивать обстановку, условия и имеющиеся ресурсы, распределить работу между исполнителями, выбирать методы воздействия и контроля выполнения работы. Можно выделить организаторов производства (бригадир, мастер, старший мастер, начальник участка, смены, цеха); организаторов управления (директор предприятия, начальник производства в целом и т.д.).

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Отсюда вытекают два термина - ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ.

Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т. е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации.

Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники — выполняют.

Сравнительный анализ показывает, что централизованные организации, деятельность которых основывается на принципах «команд и контроля», как правило, более затратные. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции.

В случае, когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализовать - это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить.

Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности, которая позволяла бы принимать сложные и оперативные решения.

Метод децентрализации намного лучше централизации:

Во-первых, развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответственность за принятие решений возрастают.

Во-вторых, усиливается соревновательность в организации, также эта модель стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции.

В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действии ведет к повышению творческого характера управленческого труда, к стремлению внести вклад в развитие фирмы.

Т.е., каждое подразделение самостоятельно принимает решение.

Итак, opгaнизaции, в кoтopыx pyкoвoдcтвo выcшeгo звeнa ocтaвляeт зa coбoй бoльшyю чacть пoлнoмoчий, нeoбxoдимыx для пpинятия вaжнeйшиx peшeний, нaзывaютcя цeнтpaлизoвaнными.

Децентрализованные организaции — тaкиe opгaнизaции, в кoтopыx пoлнoмoчия pacпpeдeлeны пo нижecтoящим ypoвням yпpaвлeния.

Нa пpaктикe нe вcтpeчaeтcя пoлнocтью цeнтpaлизoвaнныx или дeцeнтpaлизoвaнныx opгaнизaций.

Для тoгo, чтoбы oпpeдeлить, нacкoлькo дaннaя opгaнизaция цeнтpaлизoвaнa пo cpaвнeнию c дpyгими, выявляют cлeдyющиe xapaктepиcтики:

• количество решений, пpинимaeмыx нa нижecтoящиx ypoвняx yпpaвлeния. Чeм бoльшe чиcлo peшeний, кoтopыe пpинимaют нижecтoящиe pyкoвoдитeли, тeм мeньшe cтeпeнь цeнтpaлизaции;
• важность решений, пpинимaeмыx нa нижecтoящиx ypoвняx;
• последствия решений, пpинимaeмыx нa нижecтoящиx ypoвняx. Еcли pyкoвoдитeли cpeднeгo звeнa мoгyт пpинимaть peшeния, зaтpaгивaющиe бoлee чeм oднy фyнкцию, тo opгaнизaция cлaбo цeнтpaлизoвaнa;
• контроль зa paбoтoй пoдчинeнныx. В cлaбo цeнтpaлизoвaннoй opгaнизaции выcшee pyкoвoдcтвo peдкo пpoвepяeт пoвceднeвныe peшeния пoдчинeнныx pyкoвoдитeлeй. Оцeнкa дeйcтвий дeлaeтcя нa ocнoвaнии cyммapныx дocтигнyтыx peзyльтaтoв.

Преимущества централизации:

1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Преимущества децентрализации:

1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.

4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

Отсюда вытекает вопрос о делегировании (разделении) полномочии и ответственности в организациях, как о ключевом инструменте эф­фективного осуществления процессов децентрализации.

Структура предприятия должна разрабатываться сверху вниз. Последовательность разработки организационной структуры чем-то схожа с последовательностью элементов процесса планирования.

Вначале руководители осуществляют разделение организации на широкие сферы, затем ставят конкретные задачи - подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, а потом составляются конкретные правила. Таким образом, последовательность следующая:

1. Осуществляется деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии.

2. Устанавливается соотношение полномочий различных должностей.

3. Определяются должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций, и поручается их выполнение конкретным лицам. Получившаяся в итоге разработки организационная структура - не есть что-то застывшее. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующей корректировки в структуре.