Двойное оплодотворение у цветковых растений: Оплодотворение - это процесс слияния мужской и женской половых клеток с образованием зиготы...
Наброски и зарисовки растений, плодов, цветов: Освоить конструктивное построение структуры дерева через зарисовки отдельных деревьев, группы деревьев...
Топ:
Оснащения врачебно-сестринской бригады.
Оценка эффективности инструментов коммуникационной политики: Внешние коммуникации - обмен информацией между организацией и её внешней средой...
Методика измерений сопротивления растеканию тока анодного заземления: Анодный заземлитель (анод) – проводник, погруженный в электролитическую среду (грунт, раствор электролита) и подключенный к положительному...
Интересное:
Аура как энергетическое поле: многослойную ауру человека можно представить себе подобным...
Средства для ингаляционного наркоза: Наркоз наступает в результате вдыхания (ингаляции) средств, которое осуществляют или с помощью маски...
Лечение прогрессирующих форм рака: Одним из наиболее важных достижений экспериментальной химиотерапии опухолей, начатой в 60-х и реализованной в 70-х годах, является...
Дисциплины:
2017-11-27 | 225 |
5.00
из
|
Заказать работу |
|
|
Интервью
С каждым участником рабочей группы проводится индивидуальное диагностическое интервью. Результаты интервью анонимны. Это означает, что никто кроме анализирующего не знает, кто из респондентов какую информацию предоставил в общий пул.
Продолжительность интервью: от 1 до 2 часов. В среднем: от 1 до 1,5 часов.
Интервью состоит из нескольких этапов:
1. Знакомство: общие данные, должность, выполняемые функции
2. Организация и рынок
3. Функции подразделения
4. Проблемы, трудности, ограничения в работе организации на рынке, в работе подразделения, в персональной работе респондента, во взаимодействии с другими подразделениями, в обеспечении ресурсами и информацией и т.д.
5. Отношения (позиционность) внутри организации
Результатом интервью является сбор формулировок проблем, упущений, трудностей, препятствующих развитию бизнеса.
Интервью называется развивающим потому, что проводиться не просто опрос и буквально записываются жалобы и недовольства респондента. А происходит развитие мысли респондента, содержащие жалобы в проблемы, поиск причины проявления тех или иных проблем, оценка, к каким потерям приводят те или иные проблемы.
Во время интервью не стоит давать никаких советов и решений, а только с помощью респондента выявить проблемы и построить причинно следственные связи.
Мы можем получать информацию не только из прямых ответов респондента, но также из замечаний, комментариев, высказываний, шуток и жестов, которые их сопровождают. Основной ошибкой при интервьюировании является повышенная активность опрашивающего.
Важными факторами, влияющими на длительность интервью и достоверность сообщаемой респондентом информации, являются его желание, способность и готовность высказывать свои мнения, суждения и оценки по интересующим нас вопросам. Использование этого метода требует от проводящего интервью умения вступать в контакт, слушать, управлять беседой, импровизировать. Однако не имеет смысла проводить беседу, когда опрашиваемый явно отказывается сотрудничать.
|
Интервью можно проводить не только с одним человеком, но и одновременно с небольшой группой людей. Интервьюирование группы дает возможность узнать мнение людей как ее членов. Однако группа может оказывать на людей сдерживающее воздействие, они могут быть менее откровенными в своих ответах, особенно в присутствии вышестоящих в служебной иерархии лиц. Успех группового интервью зависит от многих факторов (например, организация интервью, социально-психологическая компетентность интервьюера). В некоторых случаях интервьюирование группы позволяет сэкономить время в сравнении с индивидуальной беседой.
Интервью (чаще индивидуальные, чем групповые) являются наиболее распространенным методом сбора диагностической информации. Преимущество интервью заключается в том, что каждый ответ может быть проверен и отработан, что положительно сказывается на полноте, глубине и определенности получаемой информации. Однако проведение интервью требует значительных затрат времени и средств, а также высоких профессиональных качеств человека, проводящего интервью.
Анкетирование
Анкетирование представляет собой процедуру работы с сотрудниками организации посредством опросного листа (вопросника).
Анкетирование в организациях может проводиться в двух основных формах:
1. Групповое обследование по месту работы. Организационно это наиболее доступная и оперативная форма опроса. Анкетер, работающий с группой опрашиваемых из 10-20 человек, объясняет цель обследования, правила заполнения анкеты и, в случае возникновения сложностей в ходе работы, индивидуально консультирует респондентов. Анкеты заполняются в присутствии анкетера и сразу же возвращаются ему. При этом анкетер сразу может контролировать полноту и правильность их заполнения. Эта форма опроса обеспечивает 100%-ный возврат анкет и короткий срок сбора данных.
2. Индивидуальное обследование с помощью раздаточной анкеты. Анкетер либо вручает анкету респонденту, договариваясь о сроке возврата при повторной встрече, либо, объяснив правила заполнения и цели опроса, ожидает заполнения анкеты. При первом варианте у респондента больше времени на обдумывание ответов, однако, появляется возможность замены респондента, возникает проблема возврата анкеты.
|
После раздачи или рассылки анкет анкетер практически теряет возможность непосредственно влиять на ход опроса, как, например, в интервью. Эта заочность общения предъявляет ряд требований к анкете как к инструменту сбора информации. Эти требования относятся к внешнему оформлению вопросника, формулировке вопросов, общей структуре (композиции) анкеты и ее содержанию.
Основными достоинствами анкетного опроса являются его экономичность и оперативность. С помощью анкетирования можно получить значительный объем информации в краткие сроки.
Вопросники, которые используются в диагностике организаций, бывают самых различных видов, размеров и форм. Чаще всего вопросники разрабатываются для конкретного случая – сбора информации о проблемах конкретной организации (или отдельных ее подразделений). Также существуют стандартизированные вопросники, составленные в рамках определенной концепции.
В Салоне красоты «Я» для опроса участников мною был предложен бланк о информации на наличие проблем в данной организации. Участие принимало 5 человек. (Приложение № 3)
В результате можно систематизировать с совокупность проблемы организации:
1) Несвоевременный заказ материалов для работы;
2) Отмена системы поощрений. Ранее если мастер в месяц сдавал выручку больше 50 тыс. рублей, ему доплачивали премию в размере 5 тыс. рублей. Значительное снижение мотивации;
3) Нехватка мастеров парикмахеров, всего 4 мастера, при наличии 6 рабочих мест;
4) Отсутствие полных положенных отпусков;
5) Отсутствие выплаты больничных;
6) Отсутствие контроля рабочего процесса со стороны руководителя;
|
7) Снижение прибыли;
8) Снижение престижа салона;
9) Потеря части клиентов;
10) Отсутствие услуг массажа тела, которая пользуется спросом в настоящее время;
11) Отсутствие уникальных конкурентных преимуществ;
12) Полностью отсутствует маркетинг, не ведется работа по созданию мероприятий для привлечения новых и удержание имеющихся клиентов, реклама, скидки, акции. Прекратили размещать информацию о салоне в различных журналах;
13) Не развита продажа парфюмерии, косметика на витрине «залежалась», ассортимент не обновляется, нет работы по продвижению;
14) Постоянная задержка заработной платы;
15) Руководитель фактически игнорирует жалобы и предложения от подчиненных;
16) Руководитель ставит не конкретные цели. Например «нужно восстановить салон»;
17) Нет четкой организационной структуры, в связи с введение новой должности – арт-менеджер, неясно кто кому подчиняется.
18) Нет собственного сайта, что является актуальным и важным;
19) Слабо развита работа направленная на сегмент клиентов мужского пола, клиентами преимущественно являются женщины.
Тестирование
К методам организационной диагностики можно также отнести различные тесты, которые используются для оценки персонала, в частности для выявления личностных особенностей членов обследуемой организации: темперамента, установок, интересов, особенностей мотивации и характера.
Мною были проведены два теста. Тест № 1. Конфликтоустойчивость. Тест № 2. Степень проявления интереса к работе. В тестировании № 1 принимали участие 2 человека,занимающие руководящие должности, в тестировании № 2 приняли участие 4 человека. (Приложение № 4)
По итогам тестирования можно сделать следующие выводы:
1) Конфликтоустойчивость. Результат первого участника: Сотрудничество – ценный работник, стремящийся выполнить возложенные на него обязанности. Действия направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как свои интересы, так и интересы и пожелания другого в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме, о том, как она представляется всеми участниками конфликта. Человек, придерживающийся этой стратегии, стоит за совместное обсуждение разногласий для выработки общего решения. Самый эффективный стиль поведения в конфликте.
|
Результат второго участника: Компромисс – ценный работник, так как готов много и продуктивно работать, не чурается менее квалифицированной работы. К нему хорошо относятся коллеги, начальство, он быстро продвигается по службе. Действия обычно направлены на то, чтобы урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, на поиск и выработку в ходе переговоров промежуточных, средних решений, устраивающих обе стороны, при которых никто особенно не теряет, но и не выигрывает. Недостатком данного стиля поведения является то, что проблемы решаются поверхностно.
2) Степень интереса к работе. В результате было выявлено что все участники ответили близко к правильной модели, то есть при выборе из всех утверждений три наиболее эффективных, повышающих интерес к выполняемой работе, были не значительные отклонения от правильных решений.
1.3 Анализ управленческих решений руководителей
Каждому участнику раздается коллекция управленческих ошибок руководителей:
например: боязнь делегировать ответственность своим подчиненным; заниженная оценка реального потенциала работников; необязательность на слово: вера в непогрешимость своих решений; и т.д. всего коло 40 шт.
Участники анонимно выбирают наиболее характерные в деятельности руководителей всех уровней своей компании ошибки. Консультант обобщает, делает выводы, характеризует текущее состояние системы управления.
Некоторые ошибки процесса принятия решений:
· было принято так называемое одностороннее решение;
· принятое решение было обусловлено эмоциями;
· отсутствовал системный подход к принятию решения;
· при выборе вариантов предпочтение было отдано "привычной" альтернативе;
· рассматривались только положительные варианты, возможный риск не был учтен;
· при принятии решений руководствовались предположениями, подспудными желаниями и ложными предпосылками, а не достоверной информацией;
· при принятии решений была допущена поспешность;
· неправильно были истолкованы факты;
· решение было принято импульсивно.
В нашем случае, при анализе управленческих решений в Салоне красоты «Я» участникам была предложена таблица ошибок управленческих решений, затем было предложено выделить те, которые по их мнению присутствуют в данной организации. Участие принимали 4 человека. (Приложение № 5)
В результате анализа полученных данных можно сделать следующие выводы:
1) Нет формального закрепления приказов и распоряжений, информация в основном передается в устной форме;
2) Выявлено частое стремление руководителя доказать свою правоту, независимо от ситуации;
|
3) Трудность донесения руководителем своего решения, подчиненные не понимают что им нужно делать;
4) Нет конкретики в принятии решений
Диагностическое наблюдение
Важную роль в получении данных о реальном, открытом поведении людей, об их конкретных действиях играет метод наблюдения. Он используется в первую очередь тогда, когда требуется минимальное вмешательство в естественный процесс поведения и взаимоотношения людей в организации, когда мы стремимся получить целостную картину происходящего, отразить как осознаваемые, так и неосознаваемые, речевые (вербальные) и невербальные формы поведения. Наблюдение начинается с первых ознакомительных встреч в организации. Тогда формируются первые впечатления, которые в дальнейшем подвергаются постоянной корректировке. Мы можем многое узнать об отношениях между людьми и их поведении, наблюдая за членами организации во время опросов.
Наблюдение может быть включенным (участвующее) и невключенным (со стороны), стандартизированным (структурированное) и нестандартизированным. Основными проблемами, осложняющими применение данного метода сбора первичной информации, являются субъективность наблюдателя и вероятность ошибиться при выборе объектов и явлений, на которые необходимо обратить внимание. Даже мы весьма наблюдательны, и способны осознавать и контролировать собственные пристрастия к той или иной точке зрения на проблемы организации, одно наше присутствие может вносить искажающий эффект в поведение людей, которые знают, что за ними наблюдают (на некоторых это действует угнетающе и мешает их работе). Поэтому иногда приходится маскировать наблюдение под другой вид деятельности.
Метод наблюдения дает возможность получить данные о реальном, естественном поведении, деятельности, общении людей, а не их мнения об этом. В то же время с помощью метода наблюдения трудно обследовать многих людей, а также понять мотивацию их действий.
Диагностическое наблюдение – это присутствие при осуществлении сотрудниками внутренних и внешних работ:
совещания, работа на складе, работа с покупателями в магазине, работа с клиентами на ресепшн и т.д.
Можно собирать информацию везде: 40 минут поездить в лифте, посидеть в курилке – послушать о чем говорят, чем дышат сотрудники компании, выступить в роли покупателя (мистри шоппинг).
Диагностическое наблюдение является важным качественным дополнением к количественным методам диагностики организации.
В результате моего наблюдения в Салоне красоты «Я» были выявлены следующие проблемы:
1) Нет четкой организационной структуры, в связи с введение новой должности – арт-менеджер, неясно кто кому подчиняется.
2) Отсутствует клиентская база, что значительно усложняет работу администратора. (Сейчас база клиентов находиться на стадии разработки).
3) Руководитель не занимается формированием организационной культуры;
4) Руководитель очень мало внимания уделяет работе салона, делегируя полномочия атр-менеджеру;
5) В процессе работы не производится контроль, важен лишь результат, и если он не удовлетворяет требованиям подчиненные строго отчитываются, хотя негативные последствия можно было минимизировать, принимая непосредственное участие в процессе работы.
|
|
Наброски и зарисовки растений, плодов, цветов: Освоить конструктивное построение структуры дерева через зарисовки отдельных деревьев, группы деревьев...
Общие условия выбора системы дренажа: Система дренажа выбирается в зависимости от характера защищаемого...
Организация стока поверхностных вод: Наибольшее количество влаги на земном шаре испаряется с поверхности морей и океанов (88‰)...
История развития хранилищ для нефти: Первые склады нефти появились в XVII веке. Они представляли собой землянные ямы-амбара глубиной 4…5 м...
© cyberpedia.su 2017-2024 - Не является автором материалов. Исключительное право сохранено за автором текста.
Если вы не хотите, чтобы данный материал был у нас на сайте, перейдите по ссылке: Нарушение авторских прав. Мы поможем в написании вашей работы!