Подсистема саморазвития системы управления

Подсистема саморазвития системы управления является третьей подсистемой системы управления. Появление подсистемы само­развития системы управления отражает возникновение в системе управления таких качеств, как стремление к самосовершенствова­нию, гибкость и адаптивность к изменениям, ориентация на новше­ства, поиск и разработка прогрессивных идей и ускоренное введение их в практику функционирования системы управления.

Подсистема саморазвития управления не просто отражает назван­ные качества системы управления, она является генератором этих качеств, она же несет в себе механизм их воспроизводства, закрепле­ния, распространения и практического воплощения. Данная подсис­тема является источником и проводником потребности системы уп­равления в самосовершенствовании и одновременно носителем ме­ханизма, посредством которого осуществляется развитие системы управления.

Подсистема саморазвития системы управления может быть раз­делена на две части. Первая часть подсистемы ориентирует систему управления на постоянное совершенствование и развитие. Она обес­печивает потребность системы управления в изменении в направле­нии улучшения, а также в регулярном обновлении.

Для данной части подсистемы характерно решение следующих задач и выполнение следующих функций:

§ разработка, введение в систему управления и постоянное под­держание должного уровня стимуляторов, побуждающих систе­му управления к самосовершенствованию;

§ постоянный анализ уровня функционирования системы управ­ления, ее наличных и потенциальных возможностей, а также анализ динамики задач, стоящих перед системой управления и изменения окружающей среды;

§ выявление новых тенденций и направлений развития систем управления, наблюдающихся в мировой практике менеджмен­та, а также анализ используемых форм и методов обновления систем управления.

Данная часть подсистемы саморазвития очень тесно примыкает к информационно-поведенческой подсистеме системы управления, и ее функциональные возможности в значительной мере определяют­ся уровнем развитости информационно-поведенческой подсистемы. Это связано с тем, что и готовность к изменениям, и адаптивность, и гибкость, и мобильность, и, наконец, заинтересованность в высоких конечных результатах функционирования системы управления, ори­ентация на результат совместной деятельности преимущественно задаются состоянием информационно-поведенческой подсистемы.

Вторая часть подсистемы саморазвития системы управления обеспечивает развитие системы управления. Наиболее существенны­ми задачами, решаемыми ею, являются следующие:

§ выработка траекторий саморазвития системы управления, включающая в себя поиск возможностей совершенствования, описание нового состояния системы управления, разработку процедуры и содержания перехода в новое состояние, а также определение средств обеспечения этого перехода;

§ организация перехода системы управления в новое состояние, включающая в себя составление программы перехода, распре­деление заданий и позиций между субъектами перехода, распре­деление функций координации и корректировки их деятельнос­ти в процессе перехода и т.п.;

§ анализ результатов перехода, обобщение опыта работы по пере­воду системы управления в новое состояние, получение выво­дов по развитию подсистемы саморазвития системы управ­ления.

Важнейшим направлением функционирования подсистемы раз­вития системы управления является развитие кадров системы управ­ления. Это обусловлено тем, что единственно возможным реальным движением системы управления может быть только движение ее кадров, во-первых, по вертикали (должностное продвижение), во-вторых, по горизонтали (смена профиля работ и рабочего места) и, в-третьих, вглубь (улучшение поведения и способностей в общении, рост позитивного отношения к работе, повышение профессиональ­ной квалификации, производственного кругозора и навыков работы, овладение смежными профессиями и современными средствами об­работки и передачи информации).

Задание 2.

Менеджер - это человек, занимающийся управлением людьми и процессами, в которых эти люди участвуют.

Самое распространенное определение мастерства: «мастерство – это то, что делает мастер». Но эмпирическое восприятие термина «мастерство» сводится к следующему: мастерство как идея – это способность осуществлять любую деятельность лучше, чем принято среднестатистически в том или ином социуме, в той или иной ситуации.

Таким образом, мы получили две идеи. Первая состоит в том, что мастерство заключается в способности осуществлять какую-то деятельность лучше других, а вторая в том, что менеджер занимается управлением людьми и процессами. Соединив их, мы найдем, что менеджерское мастерство – это способность осуществлять управленческую деятельность лучше других в том или ином социуме, в той или иной ситуации.

Ответ на вопрос, из чего «сделано» менеджерское мастерство, зависит от угла зрения, от аспекта рассмотрения. Важнейшим аспектом здесь является содержание, то есть суть, которая реализуется в реальной бизнес-практике. И с этой точки зрения мастерство менеджера состоит из трех составляющих:

· искусства управления;

· предметных знаний;

· эффективных коммуникаций.

Все три составляющие важны, но искусство управления, конечно, на первом месте – с некоторой точки зрения и на определенном уровне обобщения все равно, какой организацией руководить – хоть мафией, хоть производственной фирмой. На втором месте будет предметное знание области, в которой осуществляется управление (согласитесь, если вы торгуете трубами, то вы должны знать о них все). Третьей составной частью мастерства будут коммуникации, то есть процессы взаимодействия людей при осуществлении бизнес-деятельности.

. Получив общую идею менеджерского мастерства, мы конкретизировали ее до трех составных частей. Теперь, мы обязаны конкретизировать уже эти составляющие части.

Предметные знания

Начнем с самого простого – с предметной области. В предметной области менеджер должен знать, как минимум, три составные части:

· товары и технологии;

· маркетинг;

· основы финансов.

Первое – товары и технологии (если речь идет о предприятиях торговли, то это технологии продаж и продвижения). Если знание товара – это предельно понятно, то технологии реализации продуктов и услуг весьма разнообразны и делятся, в свою очередь, на дистрибьюторские, оптовые, розничные и т. д. Различаются они и по психологии: есть агрессивные, есть доброжелательные продажи, а есть и очень специфические технологии.

Вторая составная часть предметной области управления – маркетинг. Мы понимаем, что главная составляющая бизнес-процесса – получение прибыли. А прибыль дает внешняя среда, которой является покупатель.

Наконец, третья составная часть предметной области – основы финансов. Если менеджер не осознал свою деятельность в финансовых показателях, то и о мастерстве речи тоже нет.

Теперь мы обратимся к основной составной части менеджерского мастерства – искусству управления.

Искусство управления

Идея искусства управления конкретизируется в более узкой идее, связанной с исполнением самой функции менеджера. Искусство управления – это и есть способность исполнять функцию менеджера. В менеджменте отмечают четыре практических функции: планирования, организации, мотивации и контроля. Каждая из этих четырех функций, естественно, тоже должна быть конкретизирована. Планирование, более конкретно, – это целеполагание и постановка задач; организация – делегирование полномочий; мотивация, в свою очередь, делится на моральное, материальное, эпизодическое, ситуативное и т. д.; стимулирование, контроль, в свою очередь, может быть текущим, долгосрочным и т. д. Это база искусства управления. Если управленец владеет этими составляющими и обладает навыками коммуникации (о ней ниже), он может прийти куда угодно и быть успешным после непродолжительного освоения конкретной отрасли.

Коммуникации

Несмотря на то что мы поставили эту часть на третье место, она играет очень важную роль в структуре менеджерского мастерства. К сожалению, многие менеджеры не владеют навыками эффективной коммуникации. Более того, люди зачастую говорят на разных языках и не имеют единого понятийного аппарата. Нет единого образа, который стоит за тем или иным понятием.

Есть очень простое определение, коммуникация – это процесс общения между людьми, связанный с обменом информацией. Это узкое понимание коммуникации, но в нашем случае оно вполне подходит. А что такое бизнес-коммуникации? Для этого нужно ответить на вопрос, что такое бизнес. Бизнес – это деятельность, ставящая целью извлечение прибыли. Тогда бизнес-коммуникация – это процесс общения между людьми, ставящими целью извлечение прибыли.

Теперь посмотрим, что такое эффективные бизнес-коммуникации, а для этого надо разобраться, что такое эффективность, которая вообще-то понимается в трех различных смыслах. Первое значение – это аналог успешности, т. е. достижение цели. Второй смысл – это минимизация затрат. И, наконец, третий, объединяющий предыдущие, – это достижение цели с минимальными затратами.

Теперь кратко рассмотрим структуру коммуникативного,в которую входят отправитель (субъект коммуникативного воздействия) информации, сама информация, канал информации и получатель (объект коммуникативного воздействия).

Следующий вопрос, который нам никак не обойти, это вопрос о видах коммуникации. Большинство с ходу назовет два вида – вербальный и невербальный. На самом деле их куда больше. Например, коммуникации могут быть релевантными и нерелевантными, внутренними и внешними, однонаправленными и с обратной силой, вертикальными и горизонтальными, ситуативными и подготовленными, эпизодическими и регулярными и т. д. И чем лучше у менеджера представление об этих видах коммуникаций, тем выше уровень его коммуникативного мастерства.

Менеджеры, не владеющие коммуникацией, начинают выстраивать воздействие по типу «дети, если вы не будете кушать, то заболят животики, будет гастрит, который перерастет в язву, в результате вы будете плохо учиться, не поступите в институт, не найдете хорошую работу, и все – кончите жизнь под забором». Какая эффективность будет у такой коммуникации?

В основе успешности коммуникативного воздействия, лежит способность работать в одной системе ценностей с объектом коммуникации.

Сформулировав главную идею успешности коммуникации – работа в одной системе ценностей, – мы должны ее конкретизировать. Здесь есть три стратегии. Первая – субъект воздействия погружается в систему ценностей объекта (взрослый начинает играть с детьми, а не поучать). Вторая стратегия в том, чтобы подтянуть объект воздействия к своей системе ценностей. Третья стратегия – выстраивание общей системы ценностей.

Мастерство и состоит в умении выработать, диагностировать и применить технологии реализации всех этих трех стратегий.

 

 

Таблица. – Ролевые установки управленческого персонала по Г. Минцбергу

 

Роль	Описание	Характер деятельности
Межличностные ролевые установки (роли)
Номинальный глава	Символический глава; обязан исполнить ряд постоянных обязанностей правового или социального характера.	Приём посетителей, подписание юридических документов.
Лидер	Отвечает за мотивацию и активизацию работы подчинённых; отвечает за кадровое обеспечение и обучение персонала; выполняет связанные с этим обязанности.	Выполнение практически всех видов деятельности, предполагающих наличие подчинённых.
Связующее звено	Поддерживает созданную им сеть внешних контактов и источников информации, обеспечивающих помощь и поставляющих информацию.	Получение и анализ почты; налаживание внешних связей правления директоров компании; другие виды деятельности, связанные с контактами вне организации.
Информационные ролевые установки (роли)
Наблюдатель	Ищет и получает самую разнообразную специальную информацию (в основном текущего характера), необходимую для всесторонней оценки состояния компании и среды, в которой она находится.	Чтение периодических изданий и отчётов; личные контакты.
Распространитель	Передаёт информацию, полученную извне или от подчинённых, другим членом организации; часть информации содержит фактические данные, часть предполагает интерпретацию и интеграцию ряда важных позиций по факторам, влияющим на организацию	Проведение собраний для обмена информации; передача информации по телефону.
Представитель	Передаёт информацию о планах организации, политике, действиях, результатах, в том числе и за её пределы; выступает экспертом в отрасли, в которой действует организация.	Проведение собраний правления; передача информации в средства массовой информации.
Ролевые установки (роли), связанные с принятием решений
Предприниматель	Изучает компанию и среду, в которой она действует, участвует в поиске потенциальных возможностей, инициирует «проекты по усовершенствованию» для внедрения перемен; руководит разработкой конкретных проектов.	Выработка стратегии и проведение анализа для разработки новых программ
Ответственный за отсутствие сбоев в работе	Отвечает за принятие мер в случае, если компания сталкивается с непредвиденными проблемами.	Выработка стратегии решения проблем и выхода из кризисных ситуаций
Распределитель ресурсов	Отвечает за распределение организационных ресурсов всех видов – принятие или утверждение любых важных организационных решений	Составление планов; получение разрешений; любые мероприятия, связанные с формированием бюджета и программ работы подчинённых
Участник переговоров	Представляет организацию в ходе важных переговоров	Участие в переговорах по заключению договоров.