Кадровая политика на железнодорожном транспорте РФ

В 1995 г. МПС была принята Концепция кадровой политики, реализация которой проходила до 2002 г. В конце 2001 г. Правлением ОАО «РЖД» разработана новая - на период 2001-2010 гг.

Целью этой концепции является «создание системы управления персоналом, базирующейся не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника с интересами организации в достижении высокой производительности труда, повышения эффективности производства, получении наилучших экономических результатов деятельности предприятиями и отрасли в целом».

В 2006 г. в железнодорожной отрасли принят документ «Функциональная стратегия развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» (утверждён Распоряжением от 10.05.2006 933р), которым предусмотрены направления и система мер по достижению целевого состояния кадрового потенциала отрасли к 2010 году.

В результате реализации комплекса предлагаемых мероприятий в ОАО «РЖД» к 2010 году должна сформироваться система управления персоналом и его развития, основными элементами которой являются:

1. Система оплаты труда и социальных компенсаций;

2. Система организации, условия и оснащенность труда;

3. Внедряемые информационные технологии и системы автоматизации;

4. Кадровая и социальная политика;

5. Новая корпоративная система управления;

6. Корпоративная культура.

В частности, там сказано, что кадровая и социальная политика должна быть основана «на следующих принципах:

- высококвалифицированный персонал является главным ресурсом, определяющим успешную работу Компании, ее конкурентоспособность и рыночную стоимость;

- Компания проводит активную политику, направленную на привлечение и закрепление квалифицированного персонала, обеспечивает эффективное использование каждого работника в соответствии с его квалификацией, способностями и индивидуальными чертами;

- проведение кадровой политики всеми руководителями основывается на экономической оценке стоимости персонала как важнейшего ресурса Компании, в том числе, затрат на поиск и подготовку новых руководителей и специалистов;

- Компания создает условия для профессионального и культурного развития своих работников, роста их благосостояния».

(Функциональная стратегия развития кадрового потенциала ОАО «РЖД». С. 20).

 

5.Основы кадрового планирования

 

Задание.

Сформулируйте основные цели и задачи кадрового плана для вашего предприятия/организации.

 

«Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости».

 

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы: 1)Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы? 2)Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба? 3)Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями? 4)Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения работ, требующих новой, более высокой квалификации, и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства? 5)Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

 

 

Метод «SWOT - АНАЛИЗ - КАДРЫ» - одна из важнейших диагностических процедур. Это - доступный, универсальный и исключительно продуктивный способ оценки управленческой ситуации в организации, её дочерних структурах и подраз­делениях, хороший способ обеспечения «обратной связи» с коллективом, управления «по слабым сигналам». Он незаменим при отборе персонала, выработке решений о приеме на работу, формировании резерва и внутреннем перемещении работников, реализации программ обучения и развития персонала.

При проведении «SWOT - анализа» важна степень детализации «квадратов». Чем конкретнее кадровый «SWOT-анализ», тем ценнее его результаты для решения. В этой связи методика позволяет провести не просто инвентаризацию достижений, проблем, возможностей и угроз, но и создает хорошую основу для понимания, определения приоритетно­сти и значимости тех или иных преимуществ организации или специалистов.

Задание. Используя данную таблицу, проведите кадровый анализ какого-либо подразделения вашей организации/предприятия по выбранной вами функции управления персоналом.

 

ДЕЛОВАЯ ИГРА «ФУНКЦИИ МЕНЕДЖЕРА ПО ПЕРСОНАЛУ»

Описание ситуации. Менеджер по персоналу должен обладать знаниями в области управления персоналом в организационном, управленческом, правовом, учетно-документационном, педагогическом, социально-бытовом, психологическом, социологическом аспектах, которые позволяют ему осуществлять весь цикл работ с персоналом: от изучения рынка труда и найма персонала до ухода на пенсию и увольнения. Он выполняет следующие функции:

> разработка стратегии управления персоналом;

> разработка кадровой политики;

> планирование кадровой работы;

> наем и отбор рабочих и специалистов требуемой квалификации, необходимого уровня и направленности подготовки;

> анализ кадрового потенциала, прогнозирование и определение потребности в рабочих
кадрах и специалистах;

> маркетинг персонала;

> поддержание деловых связей со службами занятости и другими источниками персонала;

> планирование, организация и контроль подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров, специалистов и руководителей;

> комплектование руководящими, рабочими кадрами и специалистами организации с учетов перспектив ее развития;

> анализ профессионального, возрастного и образовательного состава персонала;

> оценка профессиональных, деловых и личностных качеств работников с целью
рационального их использования;

> аттестация персонала;

> создание условий для наиболее полного использования и планомерного профессионального роста работников;

> планирование деловой карьеры;

> участие в разработке организационной структуры, штатного расписания организации;

> организация учета движения персонала;

> изучение причин текучести персонала и разработка мер по ее снижению;

> управление занятостью персонала;

> оформление приема, перевода и увольнения работников;

> нормирование трудовых процессов;

> мотивация труда работников;

> стимулирование труда работников;

> разработка и внедрение систем оплаты труда;

> участие в разработке и внедрении планов социального развития предприятия;

> профориентационная работа;

> формирование трудового коллектива (групповые и личностные взаимоотношения, морально-психологический климат, единство методов и умений в достижении конечной цели, личная и коллективная заинтересованность);

> организация профессиональной и социально-психологической трудовой адаптации молодых специалистов с высшим и средним специальным образованием на предприятии, организация работы по их закреплению и использованию;

> подбор и расстановка кадров;

> создание резерва кадров и его обучение;

> применение практической социологии в формировании и воспитании трудового коллектива;

> диагностика социально-психологических ситуаций;

> разработка и применение современного стиля и методов управления персоналом;

> использование компьютерной техники при обработке периодической отчетности и анализе выполнения планов по кадровой работе;

> применение законов о труде, решение правовых вопросов в трудовых отношениях;

> управление социальными и производственными конфликтами и стрессами;

> участие в обеспечении психофизиологии, эргономики и эстетики труда;

> участие в обеспечении безопасных условий труда, экономической и информационной безопасности;

> организация работы с увольняющимися работниками; ведение учета личных дел;,

> рассмотрение писем, жалоб, заявлений.

 

Постановка задачи.

1. Подобрать из числа перечисленных функций десять, которые в первую очередь должен выполнять руководитель отдела управления персоналом.

2. Проранжировать выбранные функции, используя метод попарных сравнений.

Методические указания. Каждый из участников деловой игры самостоятельно выбирает 10 функций из числа приведенных в ис­ходных данных. Затем при помощи голосования большинством голосов устанавливаются 10 функций, выбранные всем коллекти­вом участников деловой игры, которые записываются в табл. 7 и 8.

 

 

 

Каждый участник деловой игры индивидуально заполняет табл. 7 и определяет суммарное значение в баллах по каждой из 10 функ­ций. Эти данные заносятся в табл. 8 каждым слушателем.

После обработки данных табл. 8 и определения среднеарифметического значения в баллах каждой функции определяется ранг функции. В заключении подводятся итоги.

Таблица 8