Второй этап. Определение оклада и ставки процента

Следующий вопрос – соотношение постоянной и переменной частей оплаты бойцу. Считается, что в целом неверно платить только постоянную часть – «голый» оклад. И точно так же неверно платить только проценты – полная сдельщина «Голый» оклад не мотивирует сотрудника вообще ни к чему. Кроме прихода на работу и создания ее видимости. Полная сдельщина заставляет бойца шевелиться. Но она совершенно не развивает в нем лояльности к компании. Бойцы убеждены, что раз компания о них не заботится, то и они ей ничем не обязаны

Приемлемым считается, когда постоянная часть составляет 20–80 % суммарных выплат. Это относится ко всем сотрудникам компании Что же касается менеджеров по продажам, то у них оклад должен составлять меньшую, а проценты – большую часть суммарных выплат.

По моему опыту, оклад бойцов при выполнении плана должен составлять от 20–33 % всей суммы В общем, чем опытнее бойцы и сложнее продажи, тем больше должна быть доля оклада. У бойцов, специализирующихся на особо сложных и длительных VIP-продажах, оклад может доходить до половины суммарных выплат. От оклада две пользы.

• Он укрепляет лояльность и стабильность сотрудников Часто спрашивают: зачем давать оклад молодым бойцам? Ведь неизвестно, что из них получится. Ответ: для того вы его и даете, чтобы это узнать. Без оклада и без продаж они не протянут и одного месяца Их может «добить» даже оплата проезда в транспорте А ведь требуется три месяца, чтобы понять, на что они годятся Другое дело, что на испытательный срок обычно дается уменьшенный оклад Ваш финансовый риск при приеме на работу молодого бойца ограничивается его трехмесячным окладом. Уменьшить этот риск – разумный поступок. Кроме того, увеличение оклада после испытательного срока стимулирует молодых бойцов Они прилагают дополнительные усилия, чтобы этот срок быстрее завершить. Возможно, после первого же месяца. Для этого им нужно как можно скорее сделать заметные продажи. А ведь это же нужно и вам, не так ли?

• Оклад стабилизирует зарплату при значительном перевыполнении плана. Рассмотрим это на примере. Есть два бойца. Оба при выполнении плана зарабатывают 40 000 Первый сидит только на сдельной оплате У второго 20 000 оклад, остальное – проценты Предположим, от выполнения плана нет никаких повышающих или понижающих коэффициентов. Что произойдет, если оба бойца перевыполнят план в 3 раза? Зарплата первого составит 40 000 • 3 = 120 000 Зарплата второго – 20 000 + 20 000 • 3 = 80 000 Разница 40 000 Выводы делайте сами.

В нашем случае в отделе продаж в основном опытные бойцы и клиентская база дает довольно устойчивый объем продаж. В этом случае постоянную часть выгоднее сделать побольше – треть от общих выплат Причина проста: вероятность, что бойцы значительно перевыполнят план, довольно высока И наоборот, ниже вероятность, что кто-то не справится с работой и оклад будет выплачиваться зря.

Итак, оклад у бойцов «ОптСтройСервиса» будет равен 45 000: 3 = 15 000. Кстати, в Москве оклад $500 довольно частый

Сумма процентов при выполнении личного плана продаж составит 45 000 – 15 000 = 30 000.

Личный план продаж по валовой прибыли составляет 150 000 ежемесячно.

Тогда базовая ставка процента = 30 000: 150 000 100 % = 20 % от валовой прибыли со своих контрактов.

Базовые условия оплаты: зарплата = 15 000 + 20 % от валовой прибыли со своих контрактов.

Третий этап. Планы продаж на отдел

Идеально – определять планы продаж из целей и бизнес-плана компании. Реально чаще используется другой, более простой и практичный вариант Нужно разработать план на отдел продаж по валовой прибыли Вы знаете, сколько у вас бойцов и сколько при серьезном напряжении сил может принести каждый. Из этого легко можно посчитать, сколько они заработают все вместе Итоговую цифру можно увеличить. Во-первых, ваши бойцы могут сделать чудо или на рынке произойдет что-то непредвиденное и благоприятное. Во-вторых, можно увеличить количество бойцов.

В нашем случае 6 бойцов. Личный план каждого по валовой прибыли – 150 000 ежемесячно. 150 000 6 = 900 000. Это план-норма для вашего отдела продаж Реальный ли это план? Как бы не так!

Здесь повторяется одна из ошибок, допущенных при разработке традиционной системы оплаты «ОптСтройСервиса» Наивно думать, что сумма личных планов бойцов должна быть равна плану отдела продаж. Хотя бы один боец не выполнит личный план – и выполнение плана отдела сорвано А ведь компания рассчитывает на его выполнение! Поэтому сумма личных планов бойцов должна превышать план по отделу на 10–30 %

Наша система оплаты хитрее У нас целых три плана на отдел продаж. План -норма – это тот уровень, который мы считаем достойным и достижимым для отдела За его выполнение полагается усиленное премирование Гарантированный уровень продаж определяется планом-min Заложим запас прочности в 30 % от суммы личных планов: 900 000: 1,3 = 692 307 Округляем до 700 000 Напоминаю: система оплаты должна быть простой. Бойцы должны знать ее наизусть

Осталось определить план-max Это – результат на грани возможного Точнее, вы догадываетесь, что это возможно. Но еще не знаете, как это возможно Здесь вы указываете уровень, достижение которого будет действительно выдающимся событием. Вы бросаете своим бойцам вызов: «Покажите, что вы действительно крутые перцы!» Предположим, в нашем случае план-max – 1 500 000 Во-первых, это красивая круглая цифра Во-вторых, это достаточно близко к исходным планам компании В-третьих, это в 2,14 раза превышает план-min и в 1,67 раза – план-норму, а значит, это объективно серьезный уровень. И вполне возможно, что он достижим