О типовых решениях отделов персонала

Отделы персонала следуют предписаниям заорганизованных структур. "Дайте нам курс для идиотов,... в смысле, для начинающих", или, говоря более возвышенным слогом, - курс молодого бойца. Таков, как правило, основной запрос менеджеров по персоналу, выполняющих требования руководства своих компаний. Главной задачей является при значительной текучке кадров обеспечить хотя бы минимальное понимание менеджерами профессиональной области, где они будут что-то продавать. Не упускается ли при этом, что вашим сотрудникам придется столкнуться с "тертыми волками" на производстве у потребителя? И что Вам делать, если это сложная арматура? Как Ваш сотрудник сможет объясняться с главными механиками или главными метрологами?

Вместо того, чтобы получить профессионального сотрудника, способного быть консультантом для потребителя и тем самым уже завоевать конкурентные позиции по сравнению с другими компаниями, расчет изначально строится на том, что "менеджер с возу - компании легче", т.к. на его место придут другие, такие же "кадры",... и на эту же низкую зарплату и с таким же низким потенциалом. Что от этого выиграет компания?

Только подумать, как мало уделяется внимания качественному специализированному обучению! Вместо того, чтобы признать, что, к примеру, в менеджеры по продажам должны идти лучшие, прошедшие школу сервиса и эксплуатации, и знающие все о трубопроводной арматуре, а не только о психологии продаж, отдел продаж становится в арматурных компаниях местом отстоя...

Им требуется обучение. Простой расчет и выбор арматуры - это только начало. Это делают все. Научиться делать лучше, глубже проникая в трудности клиента, и в тоже время применять весь арсенал знаний, использовать ноу-хау, которые лежат в том числе в обучении и знаниях специалистов компании - вот где находятся скрытые резервы. Чтобы выигрывать за счет профессионализма, например, в компании Метсо в лучшие годы работало 4 кандидата технических наук по профилю компании. Вы уже можете почувствовать, как другим компаниям было сложно с ними бороться...

А думает ли кто-то о потребителях?

Именно потребитель сравнивает, кто сможет дать ему более надежную технику, предложит лучшее решение, обеспечит обоснование применения новой техники, создаст условия для внедрения, покажет лучшие образцы использования и докажет правильность решения и решит еще многие и многие вопросы. Не только каналы распространения и агрессивный маркетинг, коммуникабельность и другие странные требования отделов кадров, не применимые для инженерной и коммерческо-инженерной деятельности, но эффективность продукта и только потом связанные с ним цены, например, через демонстрацию особенностей эксплуатации или сервиса арматуры, через знание технических особенностей расчета технико-экономических показателей стоимости эксплуатации за месяц могут помочь потребителю принять решение.

О том, как учат сегодня

Вас не удивляет, почему западные компании столько времени отводят для обучения своих сотрудников? Каждый менеджер имеет возможность выбрать для себя до нескольких курсов в год, проводимых в компании и не только в компании, получить гранты на обучение, иметь возможность выделить до дня в неделю на самообучение? Может в этом их конкурентоспособность, а не в засилии контроля и полностью соответствующего ему административного стиля управления с подсчетом минут опозданий после обеда, внедренными жестокими распорядками и пр.? Куда уж нам до подхода в Apple и других уважаемых компаниях, когда сотрудникам разрешается до 30% времени работать над собственными проектами...

Задайтесь вопросом, почему Ваши менеджеры не борются? Почему упускают контракты? Почему нашей технике отдаются только вспомогательные участки технологических схем? Нет ли в этом закономерности? Ответ, наверное, в свете нашего рассмотрения очевиден и очень прост. Менеджеры просто не понимают техпроцесса и часто особенностей работы арматуры. Им трудно, у них нет соответствующих технических знаний в отрасли, они думают, что техническая поддержка продаж, часто имеющаяся в компаниях, им поможет... К сожалению, не поможет, поскольку опыт показывает, что помочь можно только тому, кто понимает то, о чем он спрашивает...

Можно удивиться, но на Западе по нашему мнению, практически принята система пожизненного найма. Там понимают, что специалист, которого так долго выращивали и учили, - это самая большая ценность для компании. О них заботятся и их лелеют. Попасть в отдел продаж можно только после школы сервиса или эксплуатации. С главным конструктором часто обедает сам владелец. В ответ на заботу о персонале, руководство и владельцы получают сильные решения, опыт, способность побеждать в тендерах и обеспечивать благополучие компании.

Там идут гораздо глубже. Там начинают воспитание своих будущих профессионалов еще со студенческой скамьи, и отнюдь не для того, чтобы готовить к самым низким зарплатам. Вам нужен пример? Это Германия, где отлично работает система дуального образования, когда учишься в институте и одновременно работаешь в фирме, специализируясь на ее технологии и продукции, и выполняя задания для своей будущей компании. Нечто похожее, если мы хотим стать не хуже немецких предприятий, известных высочайшим уровнем своих инженерных решений, должно быть и у нас. Персонал - это главная сила и резерв потенциальных возможностей компании.

Кстати, наверное, поэтому у нас нет реальной школы арматуры и современных обобщающих достижения арматурной отрасли курсов. Учебные институты живут своей жизнью, у них есть свои государственные образовательные стандарты по обучению. Проблема заключается в том, что эти стандарты не применимы в нашей отрасли, и наверное, поэтому до сих пор еще нет факультетов или кафедр, специализирующихся на выпуске специалистов по трубопроводной арматуре. Принципы и темы вузовского обучения не соответствуют организационным структурам современных предприятий. Как результат - разрыв между знаниями выпускников и потребностями компаний.

Нам не приходилось встречать даже специализации обучения менеджеров по продажам арматуры таким востребованным позициям организационной структуры как менеджер по проектам, коммерческий инженер или менеджер по продаже сервисных услуг, запчастям или складским продажам. Уровень решения проблем в компаниях по этим направлениям весьма низок и определяется степенью "выживания" менеджеров, возможностей их самообучения при отсутствии специализированного обучения. Но овладеть этими предметами на уровне достойной квалификации самостоятельно весьма сложно.