Тема №1. «Введение в курс «Управление человеческими ресурсами»

План:

1. Понятие, содержание, цель и функции HR-менеджмента

2. Преобразование управления персоналом в управление человеческими ресурсами

1. Понятие, содержание, цель и функции HR-менеджмента

Цель курса:

- сформировать знания и представления об управлении формированием человеческих ресурсов для организации и их эффективном использовании, создание условий для максимальной реализации способностей работников и достижения целей организации.

Задачи курса:

- рассмотреть основные принципы современной концепции HR-менеджмента;

- изучить современный инструментарий управления человеческими ресурсами;

- изучить основы организации использования человеческих ресурсов компании;

- сформировать знания о современных методах формирования человеческих ресурсов;

- изучить методы развития персонала;

- усвоить современные методы оценки деятельности сотрудников;

- изучить системы мотивации и вознаграждения персонала.

Учебная дисциплина «УЧР» сочетает в себе элементы экономики и социологии труда, управления персоналом, психологии управления, трудового права.

Видные отечественные и зарубежные ученые и бизнес-практики, которые занимались вопросами УЧР: М. Армстронг, Г.С. Беккер, Б.М. Генкин, В.И. Герчиков, Х.Т. Грэхэм, Э. Деминг, Г. Десслер, Т.А. Комиссарова, В.Н. Минина, С.К. Мордовин, П. Морнель, Ю.Г. Одегов, С.Ю. Рощин, Д. Торрингтон, Д. Ульрих, Д.У. Хант.

УЧР (Human Resources - менеджмент) - это стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение организационных целей[1].

HR-менеджмент раскрывается через познание его разновидностей – «жесткого» и «гибкого» подходов к УЧР.

Жесткий подход к УЧР основывается на количественном, измерительном и стратегическом аспектах управления численностью рабочей силы и осуществляется такими же «рациональными» методами, какие применяются к любому другому экономическому фактору.

Философия этого бизнес-ориентированного подхода подчеркивает необходимость управления людьми таким методом, который способствовал бы созданию дополнительной ценности и формированию конкурентного преимущества организации. Причем люди рассматриваются как человеческий капитал, который при необходимых инвестициях в его развитие может обеспечить желаемый доход.

Жесткий подход фокусируется на следующих аспектах:

1. удовлетворение интересов руководства;

2. реализация стратегического подхода, согласующегося со стратегией организации;

3. создание дополнительной ценности благодаря развитию человеческих ресурсов и управлению эффективностью труда;

4. потребность в сильной корпоративной культуре, выраженной в миссии и ценностях организации и подкрепленной процессами коммуникации, обучения и управления эффективностью труда.

Гибкий подход к УЧР уходит корнями в школу человеческих отношений, основанную на коммуникации, мотивации и лидерстве. Основная идея гибкого подхода к УЧР заключается в достижении приверженности «сердец и умов» работников целям компании с помощью вовлечения их в процесс, создания благоприятных условий для общения и обмена информацией и других методов формирования компаний с высокой степенью приверженности и доверия работников.

Значительное внимание при этом уделяется ключевой роли организационной культуры. Центром внимания при таком подходе является «взаимность» - убежденность в том, что интересы руководства и работников могут и должны совпадать.

Современные наблюдения показали, что различия между гибким и жестким подходами к УЧР не являются настолько очевидными.

Основная цель УЧР направлена на развитие организационной способности достигать успеха за счет использования персонала.

Достижение данной цели предполагает решение следующих задач:

1. помощь организации в приобретении и удержании необходимой квалифицированной, приверженной и мотивированной рабочей силы;

2. максимизацию и развитие внутренних способностей людей - их вклада, потенциала и статуса на рынке труда - путем создания возможностей для обучения и постоянного развития;

3. развитие высокоэффективных рабочих систем, которые включают «четко структурированные процессы найма и отбора, системы компенсаций и стимулов на основе результатов труда, а также деятельность по обучению и развитию управленческих кадров, связанную с потребностями организации»;

4. становление действенной практики, ориентированной на признание менеджерами ценности сотрудников как одной из основных заинтересованных сторон в организации, и стимулирование развития атмосферы сотрудничества и взаимного доверия;

5. создание климата, способствующего становлению эффективных и гармоничных партнерских отношений между менеджерами и их подчиненными;

6. культивирование среды, благоприятной для командной работы, и обеспечение гибкости процессов;

7. помощь компании в разработке сбалансированного и адаптивного подхода к удовлетворению потребностей заинтересованных сторон (владельцев, государственных учреждений или доверительных управляющих, руководства, сотрудников, потребителей, поставщиков и общества в целом);

8. создание условии для оценки и вознаграждения людей по результатам их действий и достижений;

9. управление разнообразием, присущим трудовым коллективам, принимая во внимание индивидуальные и групповые различия в трудовых отношениях, стилях поведения и устремлениях;

10. создание условий для проведения политики равных возможностей применительно ко всем сотрудникам организации;

11. осуществление этического подхода к управлению, основанного на заботе о людях, справедливости и прозрачности деятельности;

12. поддержание и совершенствование физического и морального благополучия работников.

Функции УЧР:

1. Организация использования человеческих ресурсов («организационный дизайн»)

2. Улучшение качества трудовых отношений (посредством формировании в компании обстановки доверия, развития позитивного психологического климата)

3. Обеспечение человеческими ресурсами

4. Управление эффективностью труда посредством оценки и аттестации работников

5. Развитие человеческих ресурсов

6. Управление системами вознаграждения

7. Организация системы взаимоотношений

8. Обеспечение лояльности сотрудников компании

9. Управление имиджем компании

10. Управление талантами

2. Преобразование управления персоналом в управление человеческими ресурсами

Управление персоналом организации — целенаправленная дея­тельность руководящего состава организации, руководителей и спе­циалистов подразделений системы управления персоналом, направленных на оптимизацию трудовых ресурсов предприятия (персонала), качественных и количественных характеристик, с целью рационального достижения поставленных перед организацией целей.

Чем отличается управление человеческими ресурсами от управления персоналом?

1. В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

2. Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом.

3. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.

4. Происходит переориентации системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические.

5. Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда.

6. Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации.

7. Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее “лучшей компанией” за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

Трансформация управления персоналом в управление человеческими ресурсами нашла свое выражение в следующих основных тенденциях:

1. все последние годы в развитых странах наблюдается относительный и абсолютный рост числа работников кадровых служб;

2. повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров;

3. резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу;

4. в условиях растущей конкуренции (в том числе и за высококвалифицированные кадры) изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации в целом.

Речь идет о консолидации вокруг управленческой “вертикали” всех функций кадрового менеджмента, выразившейся в появлении стратегического уровня в управлении человеческими ресурсами. Вместо довольно фрагментизированной структуры кадрового менеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования первой и второй моделей управления персоналом, складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы — в числе других приоритетных стратегических целей корпорации реализовать и ключевые цели ее кадровой политики.

Технология управления человеческими ресурсами дает синергетический эффект ( суммирующий эффект взаимодействия двух или более факторов, характеризующийся тем, что их действие существенно превосходит эффект каждого отдельного компонента в виде их простой суммы), если в компании соблюдаются как минимум следующие условия:

1. относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротации кадров);

2. имеются гибкие системы организации работ (кружки качества, автономные рабочие группы);

3. используются системы оплаты, построенные на принципах всестороннего учета персонального вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональной компетентности (знания, умения и навыки, которыми реально овладели работники);

4. поддерживается довольно высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы;

5. применяется практика делегирования полномочий подчиненным;

6. функционирует разветвленная система организационной коммуникации, обеспечивающая двух- и многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации.

Возникший в США в начале 70-х гг. неоплюралистический (гуманистический) подход в управлении человеческими ресурсами представляет собой известный компромисс между двумя направлениями кадрового менеджмента — управлением персоналом (парадигма человеческих отношений) и управлением человеческими ресурсами. Превращение работников в собственников предприятия переводит отношения “работодатель — наемный работник” на новый уровень. В отношения взаимной ответственности на этом уровне включаются также другие акционеры, органы государственной власти, потребители. Благодаря этому удовлетворение многих потребностей работников становится целью кадровой политики, а не средством к достижению других целей, как это имело место в остальных подходах в кадровом менеджменте. В свою очередь взаимная ответственность сторон обеспечивает растущую эффективность деятельности фирмы. Высокий уровень участия работников в проектировании рабочих мест и управлении качеством условий труда, выпускаемой продукции и (или) предоставляемых услуг — все это создает совершенно новую атмосферу на предприятии. Атмосферу сотрудничества, а не враждебности, которой еще недавно были проникнуты отношения между работодателями и профсоюзами, да и переговоры между ними теперь приобретают все больше прагматический характер. Признание законности различных интересов работников открывает реальные перспективы для вовлечения их в процесс совместного принятия управленческих решений, взаимных консультаций, а также доступа к информации о делах предприятия, на котором они работают.

Итак, можно говорить об определенном синтезе на базе технологии управления человеческими ресурсами традиционных (безусловно, модернизированных) и современных подходов. Однако, вобрав в себя достоинства различных подходов, сложившихся в кадровом менеджменте, технология управления человеческими ресурсами не может претендовать на роль своего рода панацеи для всех проблем, с которыми сталкивается в настоящее время менеджер по персоналу. И у этой передовой технологии критики обнаруживают изъяны.

Управление человеческими ресурсами: болезни роста или органические пороки?

Критический анализ применения технологии управления человеческими ресурсами, несмотря на многообещающие заявления ее приверженцев, демонстрирует известный разрыв между идеологическими установками и их практической реализацией.

1. Практика управления человеческими ресурсами в различных странах отражает не только многообразие национальных школ и традиций кадрового менеджмента, но, скорее, свидетельствует об отсутствии некоей единой концепции, так как пестрота используемых концептуальных схем нередко усугубляется их взаимной противоречивостью. Например, несовместимыми на практике представляются такие элементы управления человеческими ресурсами, как командная работа и индивидуальная оплата труда в зависимости от его эффективности.

2. Хотя все большее число компаний объявляют о внедрении у себя “модной” технологии управления человеческими ресурсами, практическая реализация новой стратегии кадрового менеджмента сталкивается со значительными трудностями. В частности, не заметен рост затрат на подготовку и переподготовку персонала, особенно принимая во внимание повсеместное распространение передовых форм кадровой работы (кружки качества, рабочие команды и т.п.). А передача части кадровых функций от кадровых служб линейным руководителям, как правило, обходится без дополнительной переподготовки последних, да и не пользуется особым вниманием со стороны руководства корпораций.

3. Методы вовлечения персонала (участие в прибылях компании, передача акций работникам и т.п.), заимствуемые из арсенала управления человеческими ресурсами, нередко используются менеджерами в качестве более “мягких” форм интенсификации труда. Ставка на сознательное и ответственное выполнение производственных функций и задач работниками маскирует изощренные приемы сверхэксплуатации и служит в долгосрочной перспективе действенным инструментом в нейтрализации влияния профсоюзов. Наглядным примером амбивалентности новейших методов кадровой работы служит использование оценки индивидуального вклада работника в функционирование организации: кто может судить о том, способствует ли она воспитанию повышенного чувства ответственности у работников или служит орудием их самоэксплуатации?

4. Отсутствуют объективные данные, свидетельствующие о позитивном влиянии внедряемой технологии управления человеческими ресурсами на морально-психологический климат в организациях. Более того: как всегда при любых крупных социально-организационных нововведениях редко удается избежать и негативных последствий. Правда, такие противоречивые оценки результатов применения передовой кадровой технологии во многом обусловлены невозможностью изолировать собственные последствия внедрения управления человеческими ресурсами от других факторов.