Специфика внутрифирменных связей с общественностью

Общественностью

На Западе давно обратили внимание на то, что происходящие изменения в экономике и деловой среде ведут к росту значимости внутриорганизационных коммуникаций, в т.ч. PR-коммуникаций и вынуждают существенно изменять концепцию и практику коммуникаций с занятыми. В условиях высококонкурентной и динамичной среды деятельности организации внутренние или внутриорганизационные ПР не менее важны, чем внешние. Их назначение — обеспечить баланс внешней и внутренних сред организации средствами коммуникаций. Внутриорганизационная среда должна обеспечивать достижение целей организации во вне, в том числе — сохранение и развитие рыночных позиций.

Учитывая роль персонала, занятых в организации, мнения и по­ведение которых в значительной степени определяют успех начинаний и стабильность организации, её жиз­неспособность, в компаниях все чаще вводят функцию internal relations – функциональную подсистему внутрен­них PR, т.е. обращенных внутрь организации и должность директора внут­ренних коммуникаций.

Существуют две основные непосредственные причины роста значимости внутриорганизационных коммуникаций и внутренних PR: 1) снижение лояльности занятых к своей организации и 2) необходимость демократизации производственного управления, делегирования полномочий сверху вниз. Эти причины вызваны, в свою очередь, такими мировыми тенденциями, как ускоренная глобализации деловой среды, рост конкуренции на национальных рынках, уменьшение размеров предприятий, реорганизации, связанные с конверсией военных производств в России и США, о приватизационных процессах в Восточной и Центральной Европе.

Время, когда работник приходил в компанию и обретал стабильное место работы и пожизненную занятость, прошло. В американских компаниях, создающих информационные системы, ежегодно меняются от 15 до 25% сотрудников. Рост динамичности, нестабильности и неопределенности деловой среды обусловил уход пожизненной занятости из японской и российской деловой ре­альности. Это значит, что занятые менее защищены, менее увере­ны в стабильности своего положения, и поэтому менее лояльны компании, чем их предшественники. Не удивительно, что совре­менный занятый нередко больше озабочен собственной профес­сиональной судьбой и своим будущим, чем будущим компании.

Итак, снижение лояльности сотрудников – первая причина или фактор роста зна­чимости внутриорганизационных коммуникаций. Но при этом меньшая лояль­ность занятых предполагает развитие новых инструментов взаи­модействия с ними менеджмента или аппарата управления компа­нии. Именно система внутренних коммуникаций менеджмента с занятыми является Таким инструментом, призванным поддержи­вать связь руководства с сотрудниками и организации в целом с каждым из сотрудников.

Второй причиной роста значимости внутриорганизационных коммуникаций, по мнению специалистов, с которыми мы полностью согласны, является необходимость демократизации управ­ления, делегирования полномочий сверху вниз. Демократизация управления необходима для повышения реактивности организации в среде нарастающей изменчивости. Сокращение средних уровней управления в организациях в условиях компьютеризации и «интернетизации» управленческих процессов повышает ответст­венность сотрудников в принятии решений. Им приходится вы­полнять большую и более ответственную работу меньшим количе­ством. Рост обязанностей сотрудников побуждает их требовать больше полномочий, к чему менеджмент организации не всегда го­тов. Это увеличивает недовольство занятых и снижает дееспособ­ность организации.

Растущая нестабильность и сложность деловой среды требует сокращения сроков принятия решений, усиления лидерства в поиске и реализации новых возможностей и уменьшения бюрократического контроля. Растет необходимость создания развернутой внутриорганизационной информационной среды, позволяющей всем сотрудникам успешно ориентироваться в проблемах и быстро находить решения. Внутриорганизационные коммуникации и формируют такую информационную среду.

Между тем, исследования более 300 организаций в США, проведенные International Association of Business Communications, показали весьма противоречивую картину в области работы с внутренней общественностью на американских предприятиях, что характерно и для российских компаний.

Дело в том, что для большинства занятых встречи лицом к лицу с высшими руководителями - предпочитаемый источник информации. Сотрудники также испытывают потребности в общении с менеджментом, ожидают, что тот будет выслушать их и действовать в соответствии с их идеями. В действительности же ситуация с коммуникациями в системе «персонал – менеджмент» иная, неудовлетворительная, что критично оценивается занятыми. Руководители высшего уровня остаются невидимыми и недостижимыми для контактов и встреч лицом к лицу с рядовым персоналом, а публикации о деятельности компании имеют низкую оценку как предпочтительный источник информации.

Исследования позволили выявить основные черты желательной модели (типа) коммуникаций с занятыми:

1. Наличие «обратной связи» — возможности для занятых выражать свое мнение и даже возражения менеджменту. Работники обычно хотят быть не только информированными, но и услышанными руководством. Они хотят появления критических статей во внутренних публикациях. Они хотят, чтобы менеджмент придавал значение этому. Таково уж свойство человеческой коммуникации, что это двусторонний поток информации, информационное взаимодействие.

2. Видимость и близость высшего руководства. Многие компании пытаются выровнять ранговые различия, в т.ч. в таких аспектах, как кафетерии, спортзалы и автостоянки для руководства. Положительно оценивается управленческая практика, когда менеджер периодически обходит подразделения и рабочие места, ведет неформальные беседы с людьми о проблемах и решениях.

3. Приоритет внутренних коммуникаций, внутренних аудиторий перед внешними. Занятые должны получать информацию о своей компании в ней самой, а не из посторонних источников. Иначе они считают, что им не доверяют. Компания должна выпускать информацию, затрагивающую интересы сотрудников, сначала для них, а уже потом — во вне.

4. Ясность и понятность сообщений для занятых, а не только для тех, кто эти сообщения выпустил.

5. Дружественный тон. Лучшие компании создают «ощущение, чувство семьи» во всем, что они сообщают, делают коммуникации персонифицированными, т.е. более личными, открытыми, убирая барьеры неизвестности и неопределенности.

6. Чувство юмора разряжает серьезную обстановку в компании, где люди беспокоятся о сохранении своей работы. Речь и дет о языке и стилистике коммуникации,

Одна из самых серьезных проблем внутриорганизационных коммуникаторов и менеджеров — убедить занятых, что они не только стремятся общаться с ними, но также хотят делать это на правдивой, откровенной основе. Менеджмент должен быть правдивым, потому что организационная публика обычно знает, что происходит в организации и честно ли руководство с ней. Если менеджер не появляется на публике, та склоняется к мнению, что он скрывается сам и ему есть, что скрывать.

Специалисты вывели и сформулировали ряд принципов, которыми следует руководствоваться при построении коммуникаций с персоналом, которые, несомненно, имеют силу и для организации внутрикорпоративных PR-коммуникаций:

1. Регулярное исследование отношения сотрудников к организации и менеджменту, выявление проблем до того, как они станут кризисом. После обнаружения проблем, работники должны получить консультацию. Затем они должны видеть действия, направленные на устранение негативных факторов.

2. Последовательность и регулярность коммуникаций, сообщение как хороших, так и плохих новостей.

3. Персонификация коммуникаций, их личный характер, личное внимание сотрудникам со стороны ближайших менеджеров.

4. Искренность коммуникаций, достоверность сообщений, идущих от руководства организации.

5. Перспективная направленность коммуникаций.

6. Инновационность в выборе новых коммуникационных решений.

7. Полицентризм и мультинаправленность коммуникаций.

Считаю, что этот список будет неполон, если в нем не будет еще одного принципа, обеспечивающего эффективность и четкость внутреннего PR: он должен строиться на организационной идеологии (философии), которая раскрывается и дополняется в миссии, видении и ценностях компании. Идеология, отмечает Н. Краснова, прежде всего, решает репутационную задачу. Наличие внятной идеологии и следование ее принципам дают компании «дополнительные очки» в глазах клиентов, партнеров и общественности. Идеология повышает управляемость компании, поскольку устанавливает для сотрудников единую систему координат: она регламентирует, какие действия допустимы, а какие - нет, как сотрудники должны вести себя в сложных ситуациях.

И, наконец, идеология дает основу для повышения корпоративной культуры. Впрочем не стоит записывать в идеологию те положения, которые не соблюдаются в реальности, иначе под сомнение будет поставлен весь документ в целом.

В содержательном плане сотрудники организации, как правило, хотят, чтобы коммуникации несли для них следующую информацию:

· Что должно произойти в организации?

· Что и почему происходит в организации?

· Значение изменений или достижений для сотрудников персонально.

· Решения, принимаемые в организациях и их причины.

Построение внутриорганизационных коммуникаций определяется природой и типом организации. Строя коммуникации, следует учитывать, что занятые в первую очередь лояльны своей команде, затем — отделению, и только потом компании в целом. Чем более отдален топ-менеджмент, тем более он безличен для рядового персонала. В крупных организациях коммуникации должны решать проблемы отдаленности, «дистанции» занятых от топ-менеджмента как центра управления жизнедеятельностью компании.

Перейдем к вопросу о целях внутрикорпоративных PR. В самом общем виде они совпадают с целями связей с общественностью как таковых, как особой разновидности коммуникативной деятельности и потому ими могут быть:

· поддержание доброжелательных отношений, взаимопонимания и доверия между администрацией организации и ее персоналом;

· создание позитивного внутреннего имиджа организации и общественного мнения о ней в глазах персонала;

· гармонизация отношений между руководством (нанимателями) и рядовыми работниками (персоналом);

· обеспечение необходимого поведения персонала в отношении организации;

· формирование эффективной системы коммуникаций между руководством организации и ее персоналом.

Американ­ские исследователи выделяют следующие задачи для корпоративных PR:

· создание атмосферы доверия между нанимателем и служащим;

· организация потока искренней информации, кото­рый должен свободно развиваться как по вертика­ли, так и по горизонтали;

· обеспечение удовлетворенности своим статусом и участием в общем деле для каждого сотрудника;

· обеспечение работы без конфликтов;

· создание здорового окружения;

· достижения успеха для предприятия;

· поддержание оптимизма в отношении будущего.

С точки зрения И.В.Алешиной, основными задачами внутриорганизационных коммуникаций менеджмента и занятых являются:

1. Формирование корпоративной общности. Занятые должны
чувствовать себя членами одной корпоративной команды, для чего им нужно общее информационное поле, которое их объединяет, и на котором каждый из них игрок. Задача формирования и поддержки корпоративной общно­сти особенно актуальна для территориально распределенных ком­паний, глобальных и мультинациональных компаний, а также ком­паний-конгломератов, включающих несколько разных отраслей деятельности и/или созданных в результате слияния или поглоще­ния.

2. Поддержка и развитие корпоративной культуры (корпо­ративных ценностей, норм поведения, традиций и т.д.). Культурные ценности необходимо постоянно транс­лировать в историях о текущей деятельности подразделений, о маленьких шагах отдельных сотрудников и компании в целом на пути к большому успеху. Внутриорганизационные коммуникации должны продвигать частные достижения, показывать их факторы, роль и значение для компании. В компании должны быть свои ге­рои, которыми можно гордиться и которые служат примером для подражания.

3. Информационная поддержка управленческих решений. Это для того, чтобы они были адекватны и были реализованы на практике. Адекватность решений требует сбора и анализа информа­ции. Занятые выступают в этом случае экспертами — они знают ситуацию изнутри и эта информация важна для правильности ре­шения. В коридорах компании могут устанавливаться «ящики идей», куда занятые кладут листки с предложениями по совершенствованию работы компании, а также заполненные анкеты.

4. Объяснение финансовых результатов рабо­ты компании. Люди хотят знать, как деньги компании зарабатываются и тратятся. Коммуникации должны содержать толкование данных квартальных и ежегодных отчетов. Для такого объяснения используются интернет-сайт ком­пании и электронная рассылка, внутренняя пресса, видеофильмы.

4. Выявление коммуникационных и управленческих проблем компании. Многие проблемы в компании могут носить скрытый, ла­тентный характер. Занятые могут выступить ценным источником информации, позволяющим найти неожиданные варианты реше­ния проблем. Организация Интернет-конференций, или чатов по теме позволяет выявить спектр позиций занятых в режиме дискус­сии.

5. Мобилизация ресурсов сотрудников и общественного мне­ния для решения корпоративных задач. Вовлечение занятых в процесс обсуждения корпоративных задач активизирует их участие в решении этих задач. Представив свою позицию по проблеме, со­трудник берет на себя некоторую ответственность в поиске реше­ний, а значит и в самом решении проблемы. Иногда сотрудникам для более активного участия в решении проблемы нужна поддерж­ка общественного мнения. Это мнение может быть представлено в средствах корпоративных коммуникаций.

Базовой технологической задачей внутрифирменной PR-работы является обеспечение двух потоков информации: сверху и снизу. В первом случае речь идет об информации, исходящей от первых лиц фирмы, которая должна систематически доводиться до персонала. У каждого работника имеется вполне естественная потребность в «чувстве руководителя», в знании о намерениях руководства, итогах и перспективах деятельности фирмы, состоянию дел, обоснованности слухов и т.д. Некоторые руководители считают, что они должны быть загадочными для подчиненных, пологая, что это будет способствовать укреплению их авторитета, но это в корне не правильно. Если руководитель загадочен как сфинкс, это создает острый дискомфорт у подчиненных. Они начинают строить догадки об истинных намерениях, оценках и настроениях руководства, начинают распространяться слухи, сплетни, создается нервозная обстановка, благоприятная для интриг, отвлекающая коллектив от работы и не идущая ему на пользу. Для решения этой проблемы отнюдь не достаточно отдавать приказы и доводить их до исполнителей. Для адекватного понимания сути приказов и распоряжений необходима дополнительная разъяснительная работа. Поэтому хороший руководитель должен использовать любую возможность для демонстративного разъяснения позиции руководства, принципов управления, своих оценок, решений, их мотивов, намерений.

Не менее важен и встречный поток – от персонала к руководству. Настроения, мнения, оценки, отношения, возможные предложения по улучшению дел – обо всем этом руководитель может узнать только непосредственно от работников. Поэтому необходимо пользоваться любой возможностью личного контакта, создавать для этого возможности – от текущего приема до отдельных бесед и неформального общения. Этот источник не могут заменить сведения поступающие от руководителей отделов, т.к. сведения могут быть искажены и адекватного представления о процессах, происходящих в компании у руководителя не будет. Поэтому руководству фирмы чрезвычайно важно иметь «чувство каждого подчиненного». Если первые лица фирмы не выстраивают этот поток информации, то он начинает складываться стихийно и отнюдь не на пользу делу. Очевидный дефицит информации у руководителя начинает заполняться: появляются сплетни, наушничество, доносительство и прочие проявления нездоровой обстановки.

Оба потока информации, как создающий «чувство руководителя» у подчиненных, так и создающий «чувство подчиненного» у руководства, в конечном счете направлены на достижение единой цели – формирования «чувства МЫ», сопричастности к общему делу. Этому служит и привлечение подчиненных к выработке решений, к поиску наиболее правильных из них. Опора на сопричастность, на коллективные решения и коллективную ответственность является стержнем внутрифирменной политики в японских компаниях и доказала свою высочайшую эффективность. Как отмечают исследователи, японские компании походят больше на коммуны, чем на корпорации. У людей общая жизнь, общие тяготы и общий труд. В японской фирме служба по связям с общественностью разъясняет работнику, что его благосостояние зависит от благополучия фирмы, от гармонии труда и капитала.

Исходя из этого отметим, что успех внутренней коммуникационной политики среди прочего определяется готовностью самого руководства к общению с сотрудниками, разъяснению им целей, задач и планов организации; информированию о проблемах, действиях и результатах работы компании.

Можно сделать вывод, что в, конечном счете, внутренний PR призван повышать уровень лояльности и мотивированности персонала путем формирования в его сознании позитивного имиджа компании, доверия к деятельности руководства, ценностей корпоративной культуры. Такова стратегическая интегрированная цель внутрифирменных связей с общественностью. Впрочем, эту цель можно назвать и стратегической задачей. Тут дело не в терминах, а в существе дела, а также в понимании того, что реализация обозначенной цели (задачи) предполагает системную планируемую постоянную работу с сотрудниками, персоналом компании, осуществляемую по ряду взаимосвязанных направлений. Ими, по нашему мнению, являются следующие стандартные направления деятельности, или, другими словами, функции внутрифирменных PR:

· изучение и анализ мнений рядовых сотрудников о деятельности компании, о руководстве и коллегах;

· разъяснение сотрудникам компании политики руководства, стратегии организации;

· формирование лояльности сотрудников к компании;

· формирование и поддержание корпоративной культуры;

· антикризисные информационные программы для сотрудников фирмы, представленные.

Листки новостей

Внутренние газеты, или листки новостей (newsletters) _ одно из печатных средств коммуникаций. Небольшой листок — достаточно доступное и дешевое средство коммуникаций. Он может распечатываться на принтере и размножаться с помощью ксерокса. Листок-газета может издаваться полиграфическим способом. Листки могут быть тематическими, выпуск по конкретной тематике («новости рынка», «новые проекты», «персонал») может окрашиваться в свой цвет. Распространение листков по подписке позволяет выявить заинтересованность занятых в информации, содержащейся в листках. Листки могут распространяться также по принципу «почитал — передай другому», или адресно руководителям подразделений. Кроме того, они могут выкладываться в нескольких местах в специальных лотках открытого доступа, — на первом этаже у лифтов, у переходов в другие корпуса, — где занятые могут их свободно разбирать.

Управленческие публикации

Менеджеры-занятые должны знать достаточно подробно то, что происходит в организации, поскольку они должны постоянно обеспечивать взаимодействие её отдельных компонентов. Систематические публикации для менеджеров — один из путей обеспечения этого. Многие компании публикуют частые бюллетени для менеджмента с информацией о персональных изменениях, перемещениях офисов, новых телефонных номерах и пересмотренной политике компании. По мере появления разработок новых продуктов, чрезвычайных новостей компании или других событий, выпускаются специальные бюллетени.

Существуют и более формальные публикации — такие как журналы для менеджмента. Они более сложны и специализированы. Так, например, компания может идентифицировать свою корпоративную миссию для всех занятых через листок новостей, и при этом раскрыть конкретные цели прибыльности на уровне цифр только в журнале для управленцев. Вопрос конфиденциальности здесь также должен учитываться. Нередко сотрудники возражают против того, что внутренние публикации не раскрывают деталей, а репортеры осведомлены о корпоративной деятельности больше самих занятых.

Поскольку менеджеры персонально заинтересованы в деятельности организации, управленческие публикации имеют успех и должны использоваться топ-менеджментом для создания и поддержки корпоративного духа.

Доски объявлений

Доски объявлений весьма распространены в организациях. Однако менеджмент не всегда помнит, что они могут использоваться не только для информирования в чрезвычайных ситуациях, но и для улучшения производительности труда, сокращения потерь и инцидентов. Визуально экспрессивные, графически впечатляющие, доски могут быть центрами сегодняшних текущих новостей. Такая доска может висеть у входа в компанию внутри, или в другом месте интенсивного потока занятых, например, у дверей кафетерия снаружи.

Электронные доски внутренних объявлений могут вестись организацией, использующей Internet и/или Intranet.

Внутреннее видео

Внутреннее телевидение становится все более распространенным средством внутрикорпоративных коммуникаций. Эффективность телевидения объясняется высокой информативностью видеоленты, например, с записью выступления руководителя, объясняющего корпоративную политику. Видеозапись сокращает дистанцию между аудиторией и менеджером, персонализирует политику компании. Введение внутреннего телевидения и изготовление видеофильмов должно быть предварено проработкой специалистами PR cледующих вопросов: зачем нам нужно это видео, кого мы стремимся достичь этим видео, в чем идея видео, что мы хотим, чтобы сделали зрители, посмотрев это видео и т.д.

Интернет как средство внутриорганизационных коммуникаций

Интернет может служить удобным средством внутриорганизационных коммуникаций. Электронная почта в развитых странах превосходит обычную по скорости, достоверности, надежности, и сопоставима в цене. Обычно абоненты электронных ящиков просматривают их не реже 2—3 раз в неделю, а самые активные пользователи — каждый день и не один раз. С помощью электронной почты проводится информирование занятых, опросы и сбор их мнений методом мозгового штурма, а также обучение. Такие электронные каналы информирования, опроса и обсуждения текущих и стратегических вопросов организации заменяют многие бесплодные и растянутые собрания сотрудников, обеспечивают предварительную подготовку и проработку обсуждаемых вопросов. Частота собраний с личным присутствием снижается в несколько раз. По электронной почте же может рассылаться информационный бюллетень. Корпоративная электронная доска объявлений для сотрудников — удобное средство внутреннего информирования для организаций, где значительное количество сотрудников имеют прямой и удобный доступ к Интернет — на рабочих местах.

Слухи

В некоторых организациях слухи — наиболее сильные средства коммуникаций. Нередко они распространяются быстрее, чем официальная информация и более влиятельны, чем обычные инструкции. Поэтому слухи могут быть разрушительными.

Слухи трудно остановить. Организация должна корректировать слухи так быстро, как это возможно, потому что занятые склонны искажать будущий ход событий во имя подтверждения слухов.

Слухи не всегда враги в коммуникациях с занятыми. Корпоративные слухи могут быть такими же средствами коммуникации, как печать или встречи занятых. Они могут быть еще ценнее, потому что им верят и каждый может внести свою лепту в их создание и распространение. Интернет — один самых мощных и масштабных каналов распространения слухов, однако, источник здесь идентифицируем.

Специфика внутрифирменных связей с общественностью

 

1. Органиазация, ее среда и специфика внутриорганизационых СО

 

Организация – это социальная группа, объединяющая людей на основе общей цели, деятельность которых сознательно координируется и направляется в интересах достижения этой цели. Компонентами (элементами) организации являются: цели и задачи; организационная структура; сотрудники, персонал; корпоративная культура; ресурсы; коммуникации; орган (система) управления организацией.

Любая организация существует и функционирует в определенной среде, с которой она находится в постоянном взаимодействии. Выделяется внешняя и внутренняя организационные среды. Внешняя среда организации – это совокупность элементов, факторов, условий окружающих организацию, находящихся за ее границами и не являющихся сферой непосредственного воздействия со стороны менеджмента организации. Можно выделить два «круга» элементов внешней среды.

Первый, называемый также микросредой, составляют элементы, организации и люди, которые непосредственно связаны и взаимодействуют с данной организацией, влияют на ее функционирование и благополучие. Это внешняя среда прямого воздействия. Ее состав определяется природой и спецификой организации. Так, для коммерческой фирмы основными элементами микросреды являются поставщики, потребители, местные и центральные органы власти, торговые предприятия, акционеры, конкуренты и др. Для политической организации основные элементы микросреды - это избиратели, средства массовой информации, общественные объединения, органы власти и т.д. Для тех и для других организаций самыми существенными внешними факторами будут рыночные факторы (имеющими свои особенности на экономическом и политическом рынках), такие как структура и стабильность рынка, характер и уровень конкуренции и т.д.

Второй круг внешней среды, или макросреда организации образуется из элементов, которые, не оказывая прямого воздействия на оперативную деятельность организации, тем не менее предопределяют стратегически важные решения, принимаемые ее менеджментом. Это демографические, социальные, культурные, политические, правовые, экономические, технологические, экологические и климатические факторы. Они составляют внешнюю среду косвенного воздействия.

Внешняя среда оказывает постоянное сильное воздействие на организа­цию, следствием чего может стать изменение организаци­онной структуры, пересмотр производственной стратегии, стоящих перед организацией целей. Поэтому для принятия обоснованных решений требуется изучение, анализ и учет факторов и условий внешней среды.

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Ее основу составляют сотрудники организации, организационная структура и культура, а также ресурсы организации. Эта среда формируется в соответствии с целями и задачами, стоящими перед организацией, а также под воздействием внешних факторов и условий существования организации.

Как правило, организация имеет несколько взаимосвязанных целей. Они делятся на стратегические, тактические и оперативные. Цели организации формально являются главным мотивом деятельности ее членов и составляют один из важнейших аспектов управления организацией. В силу сказанного цели и задачи организации занимают одно из важных мест в содержании деятельности корпоративной службы PR. В частности, одна из главных забот этой службы состоит в том, чтобы цели организации были близки и понятны всем группам общественности как внутри организации, так и за ее пределами.

Всякая организация обладает теми или иными материальными, финансовыми, сырьевыми, информационными и др. ресурсами, необходимыми для достижения своих целей, а также определенными технологиями деятельности. Кстати сказать, PR также является специфической технологией коммуникативной деятельности, технологией управления персоналом организации.

Важным элементом внутренней среды организации является коммуникация, предполагающая определенные средства, методы и каналы информационного взаимодействия между сотрудниками. Значительное место в их содержании занимают каналы деловых и межличностных коммуникаций, которые входят в профессиональное поле паблик рилейшнз.

Персонал организации, составляющий внутреннюю общественность, можно определить как штатный состав сотрудников, обладающих определенной профессиональной подготовкой и личностными качествами и организованных по общему замыслу руководства для решения задач, предусмотренных целями организации. С точки зрения персонального или кадрового менеджмента важнейшими вопросами данного компонента организации являются: структура (половозрастная, профессиональная, квалификационная и др.) персонала предприятия; мораль и квалификация сотрудников; стоимость рабочей силы; кадровая по­литика; система трудовой мотивации; вопросы контроля; текучести и дисциплины кадров.

Итак, специфика внутрифирменных связей с общественностью определяется, прежде всего, тем, что здесь целевой общественностью выступает внутренняя общественность организации, состав которой определен выше (штатные сотрудники, акционеры, принимающие участие в управлении, члены совета директоров и др. руководящих органов, члены профсоюзных и иных общественных объединений, входящих в структуру организации и т.д.). При этом надо иметь в виду, что общественность сегодняшней коммерческой организации, особенно в России, совершенно неоднородна. Единой общественности практически уже не существует. Кроме того, штат современных преуспевающих организаций нередко моложе, чем раньше, в нем больше женщин, он более амбициозен и карьерно-ориентирован, менее лоялен и благодушен, более ориентирован на индивидулистические стандарты и материальные интересы, чем в прошлом.

Кроме того, специалисты, как это отмечалось еще во введении, обращают вни­мание на расхождения во мнениях среди сотрудни­ков организации, находящихся на различных должностях - руководителей и подчиненных, административного и произ­водственного персонала, инженерно-технических работников и рабо­чих и др. Внутри каждой из этих групп тоже имеются существенные разногласия в зависимости от опыта работы, уровня образования, жизненных планов и т.д. Поэтому внутренние PR-коммуникации сегодня должны быть ориентированы на конкретные целевые субгруппы занятых, должны быть более открытыми, прямыми, непрерывными и систематическими для усиления управленческих сообщений. Все это накладывает отпечаток на используемый во внутриорганизационной PR-деятельности инструментарий, т.е. набор средств и технологий воздействия на целевую общественность.

 

2. Цели, содержание и принципы внутрифирменных связей с

Общественностью

На Западе давно обратили внимание на то, что происходящие изменения в экономике и деловой среде ведут к росту значимости внутриорганизационных коммуникаций, в т.ч. PR-коммуникаций и вынуждают существенно изменять концепцию и практику коммуникаций с занятыми. В условиях высококонкурентной и динамичной среды деятельности организации внутренние или внутриорганизационные ПР не менее важны, чем внешние. Их назначение — обеспечить баланс внешней и внутренних сред организации средствами коммуникаций. Внутриорганизационная среда должна обеспечивать достижение целей организации во вне, в том числе — сохранение и развитие рыночных позиций.

Учитывая роль персонала, занятых в организации, мнения и по­ведение которых в значительной степени определяют успех начинаний и стабильность организации, её жиз­неспособность, в компаниях все чаще вводят функцию internal relations – функциональную подсистему внутрен­них PR, т.е. обращенных внутрь организации и должность директора внут­ренних коммуникаций.

Существуют две основные непосредственные причины роста значимости внутриорганизационных коммуникаций и внутренних PR: 1) снижение лояльности занятых к своей организации и 2) необходимость демократизации производственного управления, делегирования полномочий сверху вниз. Эти причины вызваны, в свою очередь, такими мировыми тенденциями, как ускоренная глобализации деловой среды, рост конкуренции на национальных рынках, уменьшение размеров предприятий, реорганизации, связанные с конверсией военных производств в России и США, о приватизационных процессах в Восточной и Центральной Европе.

Время, когда работник приходил в компанию и обретал стабильное место работы и пожизненную занятость, прошло. В американских компаниях, создающих информационные системы, ежегодно меняются от 15 до 25% сотрудников. Рост динамичности, нестабильности и неопределенности деловой среды обусловил уход пожизненной занятости из японской и российской деловой ре­альности. Это значит, что занятые менее защищены, менее увере­ны в стабильности своего положения, и поэтому менее лояльны компании, чем их предшественники. Не удивительно, что совре­менный занятый нередко больше озабочен собственной профес­сиональной судьбой и своим будущим, чем будущим компании.

Итак, снижение лояльности сотрудников – первая причина или фактор роста зна­чимости внутриорганизационных коммуникаций. Но при этом меньшая лояль­ность занятых предполагает развитие новых инструментов взаи­модействия с ними менеджмента или аппарата управления компа­нии. Именно система внутренних коммуникаций менеджмента с занятыми является Таким инструментом, призванным поддержи­вать связь руководства с сотрудниками и организации в целом с каждым из сотрудников.

Второй причиной роста значимости внутриорганизационных коммуникаций, по мнению специалистов, с которыми мы полностью согласны, является необходимость демократизации управ­ления, делегирования полномочий сверху вниз. Демократизация управления необходима для повышения реактивности организации в среде нарастающей изменчивости. Сокращение средних уровней управления в организациях в условиях компьютеризации и «интернетизации» управленческих процессов повышает ответст­венность сотрудников в принятии решений. Им приходится вы­полнять большую и более ответственную работу меньшим количе­ством. Рост обязанностей сотрудников побуждает их требовать больше полномочий, к чему менеджмент организации не всегда го­тов. Это увеличивает недовольство занятых и снижает дееспособ­ность организации.

Растущая нестабильность и сложность деловой среды требует сокращения сроков принятия решений, усиления лидерства в поиске и реализации новых возможностей и уменьшения бюрократического контроля. Растет необходимость создания развернутой внутриорганизационной информационной среды, позволяющей всем сотрудникам успешно ориентироваться в проблемах и быстро находить решения. Внутриорганизационные коммуникации и формируют такую информационную среду.

Между тем, исследования более 300 организаций в США, проведенные International Association of Business Communications, показали весьма противоречивую картину в области работы с внутренней общественностью на американских предприятиях, что характерно и для российских компаний.

Дело в том, что для большинства занятых встречи лицом к лицу с высшими руководителями - предпочитаемый источник информации. Сотрудники также испытывают потребности в общении с менеджментом, ожидают, что тот будет выслушать их