Первый секрет: Одноминутные Цели — КиберПедия 

Индивидуальные очистные сооружения: К классу индивидуальных очистных сооружений относят сооружения, пропускная способность которых...

Археология об основании Рима: Новые раскопки проясняют и такой острый дискуссионный вопрос, как дата самого возникновения Рима...

Первый секрет: Одноминутные Цели

2017-11-28 271
Первый секрет: Одноминутные Цели 0.00 из 5.00 0 оценок
Заказать работу

Введение

 

В этой короткой истории мы познакомим вас со многим из того, что мы узнали о воз­можностях наилучшего взаимодействия между людьми, изучая медицину и науки о поведе­нии. Под словом “наилучшие” мы понимаем такие отношения, в которых люди добиваются высоких результатов и при этом довольны со­бой, своей организацией и своими сотрудни­ками.

Аллегорический рассказ “Одноминутный Менеджер” является простой компиляцией то­го, чему научили нас многие мудрые люди и чему мы научились сами. Мы признаем важ­ность этих источников мудрости. И мы знаем также, что люди, которые работают под вашим началом, будут искать в вас свой источник муд­рости.

 

Поэтому мы верим, что вы начнете приме­нять почерпнутые из этой книги знания на прак­тике, в повседневных вопросах управления, сле­дуя рекомендации древнего мудреца Конфуция: “Суть знания в том, чтобы, имея его, исполь­зовать его”.

Мы надеемся, что вам доставит удовольствие применение того, что вы узнаете от Одноминут­ного Менеджера, и что вы сами и люди, кото­рые работают с вами, в результате заживут бо­лее здоровой, счастливой и продуктивной жизнью.

Кеннет Бланшар, доктор философии

Спенсер Джонсон, доктор медицины

 

Поиски

Жил на свете смышленый молодой человек, который искал эффективного менеджера.

Он хотел работать на такого менеджера. Он хотел стать таким менеджером.

За много лет поисков он побывал в самых удаленных уголках земли.

Он бывал в маленьких городках и в столи­цах могущественных держав.

 

Он беседовал со многими руководителями: с правительственными чиновниками и военны­ми офицерами, с прорабами на стройках и ди­ректорами корпораций, с президентами универ­ситетов и администраторами фондов, с управ­ляющими магазинов и ресторанов, банков и гостиниц, с мужчинами и женщинами, молодыми и старыми.

Он бывал в самых разных кабинетах: боль­ших и маленьких, роскошных и убогих.

Он видел полный спектр того, как одни лю­ди управляют другими.

Но ему не всегда нравилось то, что он видел.

 

 

Он повидал множество “суровых” менед­жеров, чьи организации вроде бы процветали, в то время как работники страдали.

Некоторые из начальников считали их хо­рошими менеджерами.

Многие из их подчиненных думали иначе.

Бывая в кабинетах у таких “суровых” ме­неджеров, наш молодой человек спрашивал: “Каким менеджером вы бы себя назвали?”

Их ответы почти не отличались друг от друга.

“Я автократичный менеджер — я всегда кон­тролирую ситуацию”, — говорили ему. “Я ме­неджер, нацеленный на результат”. “Твердый”. “Реалистичный”. “Думающий о прибылях”.

Он слышал гордость в их голосах и заботу о результатах.

 

 

Он встречался также с “приятными” менед­жерами, чьи подчиненные процветали, в то вре­мя как компании терпели убытки.

Некоторые из подчиненных считали их хо­рошими менеджерами. Те, кому они сами под­чинялись, сомневались в этом.

Задавая этим “приятным” менеджерам тот же самый вопрос, молодой человек слышал:

“Я демократичный менеджер”. “Я менед­жер-соучастник”. “Менеджер-помощник”. “Чут­кий”. “Гуманный”.

Он слышал в их голосах гордость и заботу о людях.

Но он не был удовлетворен.

Создавалось впечатление, будто все менед­жеры на свете заботятся либо только о резуль­татах, либо только о людях.

Менеджеров, которые интересовались толь­ко результатами, часто именовали “автократичными”, а менеджеров, которые заботились о людях, — “демократичными”.

Молодой человек считал, что каждый из этих менеджеров — и “суровый” автократ, и “при­ятный” демократ — эффективны лишь отчасти. “Это все равно, что быть менеджером на­половину”, — думал он.

Он возвращался домой усталый и разочарованный.

Он мог бы давным-давно отказаться от сво­их поисков, но у него было одно важное пре­имущество. Он точно знал, чего ищет.

“Эффективные менеджеры, — думал он, — управляют собой и людьми, с которыми они работают, так, чтобы их деятельность приноси­ла пользу, как организации, так и работникам”.

Молодой человек искал эффективных ме­неджеров повсюду, но нашел лишь очень не­многих. Да и те немногие, которых он нашел, не захотели делиться с ним своими секретами. Он уже начал думать, что, может быть, нико­гда не выяснит, что делает эффективного ме­неджера таковым.

Потом до него стали доноситься чудесные истории о каком-то особом менеджере, кото­рый — вот ирония судьбы! — жил в соседнем городе. Молодой человек гадал, правдивы ли эти истории и, если правдивы, захочет ли этот менеджер открыть ему свои секреты.

 

Объятый любопытством, он позвонил секре­тарше этого особенного менеджера, чтобы дого­вориться о встрече. Секретарша сразу же соеди­нила его с менеджером.

Молодой человек попросил менеджера при­нять его. Тот ответил: “В любое время на этой неделе, кроме утра в пятницу. Выбирайте сами”.

Молодой человек усмехнулся про себя, ре­шив, что этот якобы чудесный менеджер про­сто чокнутый. Где это слыхано, чтобы менед­жер был так доступен в любое время? Но молодой человек все же решил повидать его.

 

Одноминутный Менеджер

Когда молодой человек вошел в кабинет ме­неджера, тот стоял лицом к окну. Молодой человек кашлянул — менеджер повернулся к нему и улыбнулся. Он предложил молодому человеку сесть и спросил:

— Чем могу быть полезен? Молодой человек ответил:

— Я хотел бы задать вам несколько вопро­сов о том, как вы управляете людьми.

 

Менеджер с готовностью, заявил:

— Задавайте.

— Ну, для начала, насколько регулярно вы проводите совещания со своими подчиненными?

— Раз в неделю — по пятницам с 9 до 11. Вот почему я не мог вас принять в это вре­мя, — ответил менеджер.

— Что вы делаете на этих совещаниях? — продолжал молодой человек.

— Я слушаю, как мои люди анализируют достижения за минувшую неделю, свои про­блемы и что им еще нужно выполнять. Потом мы разрабатываем план и стратегию на сле­дующую неделю.

— Решения, принимаемые на этих совеща­ниях, обязательны для вас и ваших людей? — допытывался молодой человек.

— Разумеется, — ответил менеджер. — Ина­че какой смысл их принимать?

 

— Значит, вы менеджер-соучастник? — спросил молодой человек.

— Нет, — ответил менеджер, — я не сто­ронник вмешательства в процессы принятия ре­шений; мои люди делают это сами.

— Тогда в чем смысл этих совещаний?

— Я уже сказал. Молодой человек, пожа­луйста, не вынуждайте меня повторяться. Это пустая трата моего и вашего времени. Мы сю­да поставлены, чтобы получать результаты. Цель этой организации — продуктивность. Будучи организованными, мы способны дости­гать гораздо большей продуктивности.

— О, значит, вы осознаете необходимость продуктивности. Тогда вы менеджер, более ориентированный на результат, нежели на людей, — высказал предположение молодой человек.

 

— Нет! — воскликнул менеджер, заставив своего собеседника вздрогнуть. — Я слишком часто это слышу, — он поднялся на ноги и начал прохаживаться по кабинету. — Как мож­но получать результаты без людей? Я забочусь и о результатах, и о людях. Люди и результа­ты идут рука об руку.

— Вот, посмотрите на это, — менеджер про­тянул посетителю карточку. — Я всегда держу ее на столе, как напоминание об одной прак­тичной истине.

 

 

Люди, которые хорошо себя чувствуют,

добиваются хороших результатов.

 

Пока молодой человек смотрел на карточ­ку, менеджер продолжал:

— Сами подумайте. Когда вы работаете луч­ше всего? Когда хорошо себя чувствуете? Или когда плохо?

Молодой человек кивнул, начиная понимать очевидное.

— Я добиваюсь гораздо большего, когда хо­рошо себя чувствую, — ответил он.

— Конечно, — согласился менеджер. — И все люди так же.

Молодого человека осенила новая идея, и он поднял палец.

— Значит, — сказал он, — помогая людям хорошо себя чувствовать, мы добиваемся боль­шей продуктивности.

— Да, — подтвердил менеджер. — Однако следует помнить, что продуктивность — это не только количество сделанной работы. Это еще и качество. — Он подошел к окну и произ­нес: — Молодой человек, идите сюда.

Он показал на движущиеся по улице авто­мобили и спросил:

— Видите, сколько иностранных машин на дороге?

— С каждым днем их становится все больше. Полагаю, они экономичнее и дольше слу­жат, — ответил молодой человек.

Менеджер медленно кивнул и сказал:

— Точно. Так почему, вы думаете, люди по­купают иностранные машины? Потому что американские производители изготавливают недо­статочно автомобилей? Или потому, — про­должал без паузы менеджер, — что не изготав­ливают автомобилей того качества, которое хо­тят видеть американцы?

— Если вдуматься, — ответил молодой че­ловек, — это действительно вопрос качества и количества.

— Конечно, — сказал менеджер. — Качест­во — это значит предоставлять людям те про­дукты или услуги, которые они действительно хотят иметь.

Старик стоял у окна, погрузившись в свои мысли. Он помнил еще не столь давние време­на, когда его страна предоставляла техноло­гии, помогавшие отстраивать Европу и Азию. И не переставал удивляться тому, как Америка отстала в продуктивности.

Молодой человек вернул менеджера к дей­ствительности.

 

— Я вспомнил рекламу по телевизору, — сказал он. — Там показывали иностранную ма­шину и сверху плыли такие строки: “Если вы собираетесь покупать машину в рассрочку, не покупайте машину, которая не доживет до конца срока выплат”.

Менеджер обернулся и промолвил:

— Боюсь, что это очень хорошее резюме. И в этом все дело. Продуктивность — это и ко­личество и качество.

Они сели на диван.

— И если говорить откровенно, наилучший путь к достижению обеих этих целей пролегает через людей.

Интерес молодого человека возрастал. Он спросил:

— Вы уже сказали, что не являетесь ме­неджером-соучастником. А как бы вы описали себя?

— Это проще простого, — без колебаний ответил менеджер. — Я Одноминутный Ме­неджер.

На лице молодого человека отразилось удив­ление. Он никогда не слышал об Одноминут­ном Менеджере.

— Кто?

 

 

Менеджер рассмеялся:

— Я — Одноминутный Менеджер. Я назы­ваю себя так потому, что мне нужно очень ма­ло времени, чтобы добиваться от людей очень больших результатов.

Хотя молодому человеку приходилось бесе­довать со многими менеджерами, таких речей он не слыхивал. Одноминутный Менеджер — человек, добивающийся хороших результатов за короткое время. В это было трудно пове­рить.

Видя сомнение на лице посетителя, менед­жер сказал:

— Вы мне не верите? Вы не верите, что я Одноминутный Менеджер?

— Должен признаться, мне это трудно да­же вообразить, — ответил молодой человек. Менеджер с улыбкой произнес:

— Послушайте, если вы действительно хо­тите узнать, какой я менеджер, вам лучше по­говорить с моими людьми.

Менеджер наклонился над телефонным ап­паратом и что-то сказал. Несколько мгновений спустя, в кабинет вошла его секретарша, мисс Меткалф, и протянула молодому человеку лист бумаги.

_______________ 25 _______________

 

 

— Здесь имена, должности и телефоны шес­ти подотчетных мне людей, — пояснил Одно­минутный Менеджер.

— С которыми мне следует поговорить? — спросил молодой человек.

— Решайте сами, — ответил менеджер. Вы­бирайте любое имя. Поговорите с любым из них или со всеми.

— А с кого начать?

— Я уже сказал вам, что не принимаю ре­шения за других людей, — твердо произнес ме­неджер. — Решайте сами.

Он встал и проводил посетителя к двери.

— Вы не единожды, а дважды попросили меня принять за вас очень простое решение. Откровенно говоря, молодой человек, я счи­таю это назойливостью. Не просите меня по­вторять то, что я уже говорил. Или приступай­те, или продолжайте свои поиски в другом месте.

Посетитель был поражен. Он чувствовал се­бя очень неловко. Секундная пауза показалась ему целой вечностью.

Затем Одноминутный Менеджер посмотрел молодому человеку в глаза и промолвил:

— Вы хотите узнать побольше об управлении людьми, и мне это нравится. — Он пожал своему гостю руку.

— Если после разговоров с этими людьми у вас останутся какие-то вопросы, — дружелюб­но сказал он, — приходите еще. Я ценю вашу заинтересованность и желание научиться ме­неджменту. Мне на самом деле очень хочется подарить вам концепцию Одноминутного Ме­неджера. Я сам когда-то получил ее в подарок, и она перевернула мою жизнь. Я хочу, чтобы вы поняли ее как следует. Если вам нравится эта идея, вы когда-нибудь сами сможете стать Одноминутным Менеджером.

— Спасибо, — пробормотал молодой че­ловек.

Он покинул кабинет менеджера в некото­рой растерянности. Когда он проходил мимо секретарши, та понимающе произнесла:

— Судя по вашему растерянному виду, вы уже познакомились с нашим Одноминутным Менеджером.

Молодой человек, все еще в некотором за­мешательстве, отозвался:

— Наверное.

— Я могу вам помочь, — сказала мисс Меткалф. — Я обзвонила этих шестерых его подчиненных. Пятеро из них здесь, и они согласи­лись поговорить с вами. Возможно, вы лучше поймете Одноминутного Менеджера, после то­го как побеседуете с ними.

Молодой человек поблагодарил ее, загля­нул в список подчиненных и решил погово­рить с тремя из них: мистером Тренелем, мис­тером Ливаем и миссис Браун.

 

Одноминутные Цели: резюме

 

Одноминутная Целеустановка предельно проста:

1. Согласуйте свои цели.

2. Определите, какие действия представляют­ся наилучшими.

3. Запишите каждую из своих целей таким об­разом, чтобы она уместилась на одной стра­нице и использовала не более 250 слов.

4. Читайте и перечитывайте каждую из ваших целей, что всякий раз будет занимать у вас около минуты.

5. В дальнейшем каждый день уделяйте мину­ту на то, чтобы удостовериться, насколько быстро вы приближаетесь к той или иной цели и

6. Насколько ваше поведение соответствует ва­шей цели.

 

 

— Именно так, — воскликнул Тренель, — вы способный ученик.

— Спасибо, — сказал молодой человек, весь­ма довольный собой. — Но позвольте мне все это кратко законспектировать. Я хочу запом­нить.

Сделав все необходимые записи в малень­кий синий блокнот, который он носил с собой, молодой человек спросил:

— Если Одноминутная Целеустановка — первый секрет того, как стать Одноминутным Менеджером, каковы остальные два?

Тренель улыбнулся, посмотрел на часы и сказал:

— Почему бы вам не расспросить об этом мистера Ливая? Вы ведь договорились о встре­че с ним?

Молодой человек удивился. Откуда Тренель мог это знать?

— Да, — сказал он, пожимая руку Тренелю. — Огромное спасибо за то, что уделили мне время.

— Всегда рад, — ответил Тренель. — Чего-чего, а времени у меня сейчас достаточно. Я ведь и сам понемногу становлюсь Одноминут­ным Менеджером.

 

Одноминутные

Похвалы:

Резюме

 

Одноминутная Похвала хорошо воздейству­ет, когда вы:

1. Говорите людям в лицо, что вы собираетесь высказать свое мнение об их работе.

2. Хвалите людей не откладывая.

3. Конкретно говорите людям, что они сдела­ли правильно.

4. Говорите людям, как вам приятно то, что они сделали правильно, как это поможет организации и всем работающим в ней.

5. Делаете паузу, чтобы дать им почувство­вать, как вам приятно.

6. Побуждаете их добиваться еще больших успехов.

7. Пожимаете руки или иным образом уста­навливаете контакт, чтобы стало ясно, что вы поддерживаете их работу в организации.

 

— Каков же третий секрет? — горя от не­терпения спросил молодой человек.

Ливай рассмеялся, радуясь энтузиазму со­беседника, поднялся со своего стула и сказал:

— Почему бы вам не спросить об этом у миссис Браун? Как я понимаю, вы планирова­ли поговорить и с ней тоже?

— Да, — признался молодой человек. — Что ж, спасибо, что уделили мне столько времени.

— Это ничего, — возразил Ливай. — Вре­мени у меня теперь много — вы же видите, что я сам теперь Одноминутный Менеджер,

Посетитель улыбнулся. Он уже слышал это где-то раньше.

Ему захотелось подумать над тем, что он узнал. Он покинул здание и пошел по тропин­ке среди деревьев. Его вновь поразили просто­та и разумность того, что он услышал. “С эф­фективностью такого подхода — ловить людей на том, что они делают правильно, — не по­споришь, — думал он, — особенно когда они знают, что им нужно делать и что понимается под хорошим исполнением”.

 

 

“Но действительно ли эти Одноминутные Похвалы результативны? — гадал он. — При­носят ли все эти идеи насчет Одноминутного Управления реальные результаты — итоговые результаты?”

Пока он прогуливался, его любопытство ка­сательно результатов нарастало. Поэтому он вернулся к секретарше Одноминутного Менед­жера и попросил ее договориться о переносе встречи с миссис Браун на следующее утро.

— Завтра утром получится, — сказала мисс Меткалф, повесив трубку. — Миссис Браун ве­лела передать вам, что вы можете зайти в лю­бое время, кроме пятницы утром.

Потом она позвонила в город и договори­лась о другой встрече, о которой попросил мо­лодой человек. Ему захотелось поговорить с миссис Гомес, работавшей в главном офисе ком­пании.

— У них есть информация обо всех пред­приятиях и подразделениях компании, — ска­зала ему мисс Меткалф со знанием дела. — Я уверена, что вы найдете там все, что нужно.

Он поблагодарил ее и ушел.

 

Оценка

Пообедав, молодой человек отправился на встречу с миссис Гомес, женщиной лет сорока с небольшим, выглядевшей весьма компетент­ной. Перейдя к делу, молодой человек спросил:

— Не могли бы вы сказать, какое из ваших подразделений по всей стране работает наибо­лее продуктивно и эффективно. Я бы хотел сравнить это с деятельностью так называемого Одноминутного Менеджера.

Он не смог удержаться от смеха, когда мис­сис Гомес ответила:

— Ну, нам не придется долго искать, пото­му что подразделение Одноминутного Менед­жера как раз и есть то, о чем вы спрашивае­те, — самое продуктивное и эффективное из всех наших предприятий. Он славный чело­век, не так ли?

 

— Это невероятно, — сказал молодой чело­век. — Может, у него самое лучшее оборудо­вание?

— Вовсе нет, — сказала миссис Гомес. — Напротив, довольно старое.

— И все-таки тут что-то не так, — произнес молодой человек, все еще недоумевая по пово­ду управленческого стиля старика. — Скажи­те, он теряет многих людей? У него большая текучесть кадров?

— Если вдуматься, — сказала миссис Го­мес, — у него действительно большая текучесть кадров.

— Ага! — воскликнул молодой человек, по­лагая, что он что-то нашел.

 

— Что происходит с этими людьми, когда они покидают Одноминутного Менеджера? — поинтересовался молодой человек.

— Они возглавляют новые подразделе­ния, — быстро ответила миссис Гомес — Про­работав у него пару лет, они говорят: “Кому нужен менеджер?” У него лучшая в мире под­готовка кадров. Когда у нас открывается ва­кансия и требуется новый менеджер, мы зво­ним ему. У него всегда есть кто-нибудь наготове.

Потрясенный молодой человек поблагодарил миссис Гомес за уделенное ему время. Но на этот раз получил иной ответ.

— Я рада, что смогла уделить вам минутку сегодня, — сказала она. — В остальные дни недели я очень занята. Хотелось бы мне знать секреты Одноминутного Менеджера. Было бы здорово съездить к нему и поговорить, но у меня совершенно нет времени.

 

Молодой человек, улыбнувшись, сказал:

— Я подарю вам эти секреты, когда сам узнаю их. Он как раз открывает их мне.

— Это был бы бесценный подарок, — ска­зала миссис Гомес. Она обвела глазами кавар­дак, царивший в ее кабинете, и добавила: — Мне пригодилась бы любая помощь.

Молодой человек покинул кабинет миссис Гомес и вышел на улицу, качая головой. Он с нетерпением ждал следующего дня — когда он узнает третий секрет того, как стать Одноми­нутным Менеджером.

 

Одноминутные

Выговоры:

Резюме

 

Одноминутный Выговор действенен тогда, когда вы:

1. Заранее говорите людям, что вы собирае­тесь недвусмысленным образом высказать свое мнение об их работе.

Первая половина выговора:

2. Выговариваете людям сразу же после допу­щенной ими ошибки.

3. Говорите им, что конкретно они сделали не­правильно.

4. Недвусмысленно говорите им, что вы чувст­вуете по поводу их ошибки

5. На несколько секунд замолкаете, добиваясь полной и гнетущей тишины, чтобы они про­чувствовали то, что испытываете вы.

 

 

Вторая половина выговора:

6. Пожимаете руки или иным образом даете понять, что вы на самом деле на их стороне.

7. Напоминаете им, как высоко вы цените их.

8. Подтверждаете, что вы хорошо относитесь к ним, но не к их работе в данной ситуа­ции.

9. Понимаете, что, когда выговор завершен, он завершен навсегда.

 

 

Молодой человек, наверное, не поверил бы в эффективность Одноминутного Выговора, если бы не испытал его воздействие на себе. Он, вне всяких сомнений, чувствовал себя весь­ма неуютно. И не хотел бы пережить такое еще раз.

Однако он понимал, что каждый человек время от времени совершает ошибки и что од­нажды он вполне может получить очередной выговор. Но он знал, что, если выговор после­дует от Одноминутного Менеджера, это будет справедливый выговор, это будет высказыва­ние мнения о его действии, а не унижение его человеческого достоинства.

Направляясь в кабинет Одноминутного Ме­неджера, молодой человек продолжал думать о простоте Одноминутного Управления.

Все три секрета — Одноминутные Цели, Од­номинутные Похвалы и Одноминутные Выго­воры — представлялись разумными. “Но по­чему они действуют? — гадал он. — Почему Одноминутный Менеджер — самый продуктив­ный менеджер во всей компании?”

 

Новый Одноминутный Менеджер

Он стал Одноминутным Менеджером не по­тому, что думал или говорил как Одноминут­ный Менеджер, а потому что он вел себя как Одноминутный Менеджер.

Он ставил Одноминутные Цели.

Он раздавал Одноминутные Похвалы.

Он делал Одноминутные Выговоры.

Он задавал короткие, но важные вопросы; высказывал простые истины; смеялся, работал и радовался жизни.

И, может быть, самое главное, он побуждал людей, с которыми работал, делать то же самое.

Он даже создал карманного формата “План игры”, чтобы облегчить окружающим его лю­дям задачу стать Одноминутными Менеджера­ми, и раздал его всем своим подчиненным.

 


 

 

Подарок самому себе

Много лет спустя этот человек размышлял о том времени, когда он впервые услышал о принципах Одноминутного Управления. Каза­лось ” это было так давно. Он был рад, что в свое время записал то, что услышал от Одно­минутного Менеджера.

Из своих записей он составил книгу и роз­дал ее многим людям. Он помнил, как ему позвонила миссис Гомес: “Не знаю, как благо­дарить вас. Это совершенно преобразило мою работу”. Он был очень рад.

Оглядываясь на прошлое, он улыбнулся. Он вспомнил, как много он узнал от самого перво­го Одноминутного Менеджера, и ощутил при­знательность.

Новый менеджер был очень рад, что он смог еще более углубить полученные знания. Раз­дав экземпляры своей книги многим сотрудни­кам своей организации, он решил несколько практических проблем.

 

Все, кто работал с ним, почувствовали уве­ренность в себе, Никто не думал, что им мани­пулируют, никто не ощущал угрозы в свой ад­рес, потому что все знали заранее, что он делает и почему.

Они также смогли понять, почему столь про­стые внешне приемы Одноминутного Управле­ния — Цели, Похвалы и Выговоры — столь эффективны.

Каждый человек, у которого был экземпляр книги, мог не торопясь снова и снова перечи­тывать ее, чтобы до конца понять и использо­вать в своих интересах написанное в ней. Ме­неджер очень хорошо знал практическую пользу от многократного повторения, когда изучаешь что-нибудь новое.

То, что он поделился своим знанием таким простым и честным способом, сберегло ему много времени. И, конечно же, облегчило ему работу.

Многие его подчиненные сами стали Одно­минутными Менеджерами и делали то же са­мое со своими подчиненными.

Вся организация стала намного эффективнее.

Сидя за своим столом и размышляя, новый Одноминутный Менеджер понял, как ему по­везло. Он подарил себе возможность получать большие результаты за небольшое время.

У него было время думать и планировать — оказывать своей организации ту помощь, в ко­торой она нуждалась.

У него было время заниматься спортом и оставаться здоровым.

Он не знал, что такое повседневный эмо­циональный и физический стресс, которому под­вергаются другие менеджеры.

И он знал, что многие другие люди, ра­ботающие с ним, наслаждаются такими же бла­гами.

В его подразделении была низкая текучесть кадров, люди меньше болели, меньше прогули­вали. Польза была значительная.

Оглядываясь назад, он радовался тому, что в свое время не стал дожидаться, пока овладе­ет Одноминутным Управлением в совершен­стве, чтобы начать применять его.

 

После того как его сотрудники прочли об этой системе управления, он спросил у каждо­го из них, хотелось бы им, чтобы ими управ­лял Одноминутный Менеджер.

Он с удовольствием узнал, что, хоть люди сами не прочь были стать Одноминутными Ме­неджерами, они еще больше хотели бы видеть его в качестве Одноминутного Менеджера.

Как только он понял это, ему стало намного легче объяснить сотрудникам, что он вовсе не уверен, что сможет делать это именно так, как они ожидают.

“Я не привык говорить людям, какие они хорошие или как я отношусь к тем или иным вещам, — сказал он. — И я не уверен, что вся­кий раз вспомню о том, что после выговора нужно успокоиться и напомнить вам, как я це­ню вас”.

Сотрудники в ответ обычно улыбались: “Ну, вы можете хотя бы попробовать!”

Просто спросив своих сотрудников, хотят ли они, чтобы ими управлял Одноминутный Менеджер, и, признавшись, что он, возможно, не всегда будет делать это правильно, он со­вершил что-то очень важное.

 

 

Сотрудники почувствовали, что он, прежде всего, честен. И это оказалось самым главным.

Новый Одноминутный Менеджер встал из-за стола и начал задумчиво прохаживаться по кабинету.

Он был доволен собой — как человеком и как менеджером.

Его забота о людях приносила огромные ди­виденды. Он быстро поднимался по служебной лестнице, расширял круг своих обязанностей и получал больше наград.

И он знал, что стал эффективным менедже­ром, потому что и его подчиненные, и вся ор­ганизация в целом получали явную пользу от его присутствия.

 

Подарок другим

Внезапно зазвонил телефон. “Простите, сэр, что беспокою вас, — услышал он голос секре­тарши, — но на проводе какая-то молодая жен­щина. Она спрашивает, нельзя ли ей зайти и поговорить с вами о нашем методе управления людьми?”

Новый Одноминутный Менеджер обрадовал­ся. Он знал, что все большее число женщин начинает заниматься бизнесом. Он был рад, что некоторые из них хотят научиться хороше­му менеджменту, как он когда-то хотел этого.

Его подразделение теперь процветало. Как и следовало ожидать, оно стало одним из наи­более эффективных предприятий в своей от­расли. Сотрудники работали продуктивно и были довольны. И он был доволен своим поло­жением.

 

 

“Приходите в любое время”, — сказал он в трубку.

И вскоре он уже беседовал с очень прият­ной и умной молодой особой.

— Я рад поделиться с вами своими управ­ленческими секретами, — сказал новый Одно­минутный Менеджер, предложив посетитель­нице сесть. — И потребую от вас лишь одного.

— Чего же? — спросила гостья.

— Просто...

 

Поделитесь этим с другими.

 

Конец

 


Выражение признательности

 

За долгие годы мы многому научились у многих людей. И мы хотели бы публично выразить слова признательности следующим людям:

Особая Похвала:

Д-ру Джеральду Нельсону, родоначальни­ку Одноминутного Нагоняя, поразительно эффективного метода воспитания детей. Мы адаптировали его метод, превратив его в “Одноминутный Выговор”, столь же эффек­тивный метод укрепления дисциплины сре­ди работников; а также:

Д-ру Элиоту Карлилю за то, что он расска­зал нам о продуктивных менеджерах, у ко­торых есть время думать и планировать. Д-ру Томасу Коннеллану за то, что он на­учил нас излагать поведенческие концепции и теории ясным и понятным образом.

 

 

Д-ру Полу Херси за то, что он научил нас сплетать различные прикладные поведенче­ские науки в полезное полотно. Д-ру Вернону Джонсону за то, что он на­учил нас методу кризисного вмешательства при лечении алкоголиков. Д-ру Дороти Джонгвард, Джею Шелову и Эйбу Вагнеру за то, что они научили нас правилам общения с людьми. Д-ру Роберту Лорберу за то, что он научил нас применять поведенческие концепции в бизнесе.

Д-ру Кеннету Мейджеру за то, что он рас­сказал нам о постановке целей и анализе деятельности.

Д-ру Чарльзу Маккормику за то, что он научил нас важности прикосновений и про­фессионализма.

Д-ру Карлу Роджерсу за то, что он научил нас важности личной честности и открыто­сти.

Луису Тайсу за то, что он научил нас рас­крывать человеческий потенциал.

 


Об авторах

 

Д-р Кеннет Бланшар, председатель учебно-консультационной компании Blanchard Training and Development, Inc., имеет международную репутацию как писатель, просветитель и кон­сультант. Он является соавтором широко из­вестной книги “Управление поведением орга­низаций: использование человеческих ресур­сов”, которая выдержала четвертое издание и переведена на многие языки.

Д-р Бланшар получил степень бакалавра по специальности “философия управления” в Кор-нельском университете, степень магистра по спе­циальности “социология и психология” в уни­верситете Колгейта и степень доктора наук по специальности “администрация и менеджмент” опять же в Корнельском университете. В на­стоящее время он читает курс “Руководство и поведение организаций” в университете Мас­сачусетса.

________________ 159 ________________

 

Д-р Бланшар консультировал такие извест­ные корпорации и организации, как Chevron, Lockheed, AT&T, Holidays Inns, “Организация молодых президентов”, Вооруженные силы США и ЮНЕСКО. Разработанный Херси и Бланшаром подход к управлению, известный как “Ситуационное Руководство”, является со­ставной частью программ обучения и повыше­ния квалификации корпораций Mobil Oil, Cater­pillar, Union 76, IBM, Xerox, The Southland Corporation и многих других быстрорастущих компаний. В своей роли консультанта по ме­неджменту д-р Бланшар проводит семинары по всей стране.

Д-р Спенсер Джонсон является председа­телем корпорации Candle Communications, a также активным писателем, издателем, лекто­ром и консультантом. Он написал более десят­ка книг по медицине и психологии, изданных общим тиражом более трех миллионов экземп­ляров.

Д-р Спенсер получил свою степень бакалавра в области психологии от университета Южной Калифорнии, а степень доктора медицины от ир­ландского Королевского колледжа хирургов.

 

Он занимал должность руководителя отде­ла медицинских связей в компании Medtronic, а затем врача-исследователя в Институте меж­дисциплинарных исследований. Кроме того, он работал консультантом по общению в различ­ных организациях здравоохранения.

Одна из его последних книг, “Драгоценный подарок”, удостоилась похвалы выдающегося психолога Карла Роджерса, а также д-ра Нор­мана Винсента Пила, который сказал следую­щее: “Как мог бы измениться мир, если бы все прочли эту книгу и начали применять принци­пы, которым она учит”.

“Одноминутный Менеджер”, как и все ос­тальные книги д-ра Джонсона, отражает его вечное стремление помогать людям избегать стрессов и наслаждаться здоровьем через со­вершенствование средств общения.

 

Содержание

Символ......................................................................................5

введение................................................................................. 6

Поиски.................................................................................... 9

Одноминутный Менеджер•......................................15

Первый секрет:

Одноминутные Цели..............................................27

Одноминутные Цели:

резюме............................................................................. 37

Второй секрет:

Одноминутные Похвалы.............................................39

Одноминутные Похвалы:

резюме..................................................49

Оценка.............................................................................52

Третий Секрет.

Одноминутные Выговоры.....................................56

 

Одноминутные Выговоры:

резюме.................................................................................... 68

Одноминутный Менеджер

объясняет..................................................................... 71

Почему Одноминутные Цели работают.......................... 78

Почему Одноминутные Похвалы работают................ 91

Почему Одноминутные Выговоры работают.................104

Новый Одноминутный Менеджер................................... 125

Подарок самому себе....................................................128

Подарок другим........................................................."....!.. 133

Выражение признательности........................................137

Об авторах........................................................................139

Введение

 

В этой короткой истории мы познакомим вас со многим из того, что мы узнали о воз­можностях наилучшего взаимодействия между людьми, изучая медицину и науки о поведе­нии. Под словом “наилучшие” мы понимаем такие отношения, в которых люди добиваются высоких результатов и при этом довольны со­бой, своей организацией и своими сотрудни­ками.

Аллегорический рассказ “Одноминутный Менеджер” является простой компиляцией то­го, чему научили нас многие мудрые люди и чему мы научились сами. Мы признаем важ­ность этих источников мудрости. И мы знаем также, что люди, которые работают под вашим началом, будут искать в вас свой источник муд­рости.

 

Поэтому мы верим, что вы начнете приме­нять почерпнутые из этой книги знания на прак­тике, в повседневных вопросах управления, сле­дуя рекомендации древнего мудреца Конфуция: “Суть знания в том, чтобы, имея его, исполь­зовать его”.

Мы надеемся, что вам доставит удовольствие применение того, что вы узнаете от Одноминут­ного Менеджера, и что вы сами и люди, кото­рые работают с вами, в результате заживут бо­лее здоровой, счастливой и продуктивной жизнью.

Кеннет Бланшар, доктор философии

Спенсер Джонсон, доктор медицины

 

Поиски

Жил на свете смышленый молодой человек, который искал эффективного менеджера.

Он хотел работать на такого менеджера. Он хотел стать таким менеджером.

За много лет поисков он побывал в самых удаленных уголках земли.

Он бывал в маленьких городках и в столи­цах могущественных держав.

 

Он беседовал со многими руководителями: с правительственными чиновниками и военны­ми офицерами, с прорабами на стройках и ди­ректорами корпораций, с президентами универ­ситетов и администраторами фондов, с управ­ляющими магазинов и ресторанов, банков и гостиниц, с мужчинами и женщинами, молодыми и старыми.

Он бывал в самых разных кабинетах: боль­ших и маленьких, роскошных и убогих.

Он видел полный спектр того, как одни лю­ди управляют другими.

Но ему не всегда нрав<


Поделиться с друзьями:

Поперечные профили набережных и береговой полосы: На городских территориях берегоукрепление проектируют с учетом технических и экономических требований, но особое значение придают эстетическим...

Индивидуальные и групповые автопоилки: для животных. Схемы и конструкции...

История развития пистолетов-пулеметов: Предпосылкой для возникновения пистолетов-пулеметов послужила давняя тенденция тяготения винтовок...

Опора деревянной одностоечной и способы укрепление угловых опор: Опоры ВЛ - конструкции, предназначен­ные для поддерживания проводов на необходимой высоте над землей, водой...



© cyberpedia.su 2017-2024 - Не является автором материалов. Исключительное право сохранено за автором текста.
Если вы не хотите, чтобы данный материал был у нас на сайте, перейдите по ссылке: Нарушение авторских прав. Мы поможем в написании вашей работы!

0.239 с.