Индивидуальные очистные сооружения: К классу индивидуальных очистных сооружений относят сооружения, пропускная способность которых...
Археология об основании Рима: Новые раскопки проясняют и такой острый дискуссионный вопрос, как дата самого возникновения Рима...
Топ:
Характеристика АТП и сварочно-жестяницкого участка: Транспорт в настоящее время является одной из важнейших отраслей народного...
Теоретическая значимость работы: Описание теоретической значимости (ценности) результатов исследования должно присутствовать во введении...
Интересное:
Берегоукрепление оползневых склонов: На прибрежных склонах основной причиной развития оползневых процессов является подмыв водами рек естественных склонов...
Наиболее распространенные виды рака: Раковая опухоль — это самостоятельное новообразование, которое может возникнуть и от повышенного давления...
Инженерная защита территорий, зданий и сооружений от опасных геологических процессов: Изучение оползневых явлений, оценка устойчивости склонов и проектирование противооползневых сооружений — актуальнейшие задачи, стоящие перед отечественными...
Дисциплины:
2017-11-28 | 271 |
5.00
из
|
Заказать работу |
|
|
Введение
В этой короткой истории мы познакомим вас со многим из того, что мы узнали о возможностях наилучшего взаимодействия между людьми, изучая медицину и науки о поведении. Под словом “наилучшие” мы понимаем такие отношения, в которых люди добиваются высоких результатов и при этом довольны собой, своей организацией и своими сотрудниками.
Аллегорический рассказ “Одноминутный Менеджер” является простой компиляцией того, чему научили нас многие мудрые люди и чему мы научились сами. Мы признаем важность этих источников мудрости. И мы знаем также, что люди, которые работают под вашим началом, будут искать в вас свой источник мудрости.
Поэтому мы верим, что вы начнете применять почерпнутые из этой книги знания на практике, в повседневных вопросах управления, следуя рекомендации древнего мудреца Конфуция: “Суть знания в том, чтобы, имея его, использовать его”.
Мы надеемся, что вам доставит удовольствие применение того, что вы узнаете от Одноминутного Менеджера, и что вы сами и люди, которые работают с вами, в результате заживут более здоровой, счастливой и продуктивной жизнью.
Кеннет Бланшар, доктор философии
Спенсер Джонсон, доктор медицины
Поиски
Жил на свете смышленый молодой человек, который искал эффективного менеджера.
Он хотел работать на такого менеджера. Он хотел стать таким менеджером.
За много лет поисков он побывал в самых удаленных уголках земли.
Он бывал в маленьких городках и в столицах могущественных держав.
Он беседовал со многими руководителями: с правительственными чиновниками и военными офицерами, с прорабами на стройках и директорами корпораций, с президентами университетов и администраторами фондов, с управляющими магазинов и ресторанов, банков и гостиниц, с мужчинами и женщинами, молодыми и старыми.
|
Он бывал в самых разных кабинетах: больших и маленьких, роскошных и убогих.
Он видел полный спектр того, как одни люди управляют другими.
Но ему не всегда нравилось то, что он видел.
Он повидал множество “суровых” менеджеров, чьи организации вроде бы процветали, в то время как работники страдали.
Некоторые из начальников считали их хорошими менеджерами.
Многие из их подчиненных думали иначе.
Бывая в кабинетах у таких “суровых” менеджеров, наш молодой человек спрашивал: “Каким менеджером вы бы себя назвали?”
Их ответы почти не отличались друг от друга.
“Я автократичный менеджер — я всегда контролирую ситуацию”, — говорили ему. “Я менеджер, нацеленный на результат”. “Твердый”. “Реалистичный”. “Думающий о прибылях”.
Он слышал гордость в их голосах и заботу о результатах.
Он встречался также с “приятными” менеджерами, чьи подчиненные процветали, в то время как компании терпели убытки.
Некоторые из подчиненных считали их хорошими менеджерами. Те, кому они сами подчинялись, сомневались в этом.
Задавая этим “приятным” менеджерам тот же самый вопрос, молодой человек слышал:
“Я демократичный менеджер”. “Я менеджер-соучастник”. “Менеджер-помощник”. “Чуткий”. “Гуманный”.
Он слышал в их голосах гордость и заботу о людях.
Но он не был удовлетворен.
Создавалось впечатление, будто все менеджеры на свете заботятся либо только о результатах, либо только о людях.
Менеджеров, которые интересовались только результатами, часто именовали “автократичными”, а менеджеров, которые заботились о людях, — “демократичными”.
Молодой человек считал, что каждый из этих менеджеров — и “суровый” автократ, и “приятный” демократ — эффективны лишь отчасти. “Это все равно, что быть менеджером наполовину”, — думал он.
|
Он возвращался домой усталый и разочарованный.
Он мог бы давным-давно отказаться от своих поисков, но у него было одно важное преимущество. Он точно знал, чего ищет.
“Эффективные менеджеры, — думал он, — управляют собой и людьми, с которыми они работают, так, чтобы их деятельность приносила пользу, как организации, так и работникам”.
Молодой человек искал эффективных менеджеров повсюду, но нашел лишь очень немногих. Да и те немногие, которых он нашел, не захотели делиться с ним своими секретами. Он уже начал думать, что, может быть, никогда не выяснит, что делает эффективного менеджера таковым.
Потом до него стали доноситься чудесные истории о каком-то особом менеджере, который — вот ирония судьбы! — жил в соседнем городе. Молодой человек гадал, правдивы ли эти истории и, если правдивы, захочет ли этот менеджер открыть ему свои секреты.
Объятый любопытством, он позвонил секретарше этого особенного менеджера, чтобы договориться о встрече. Секретарша сразу же соединила его с менеджером.
Молодой человек попросил менеджера принять его. Тот ответил: “В любое время на этой неделе, кроме утра в пятницу. Выбирайте сами”.
Молодой человек усмехнулся про себя, решив, что этот якобы чудесный менеджер просто чокнутый. Где это слыхано, чтобы менеджер был так доступен в любое время? Но молодой человек все же решил повидать его.
Одноминутный Менеджер
Когда молодой человек вошел в кабинет менеджера, тот стоял лицом к окну. Молодой человек кашлянул — менеджер повернулся к нему и улыбнулся. Он предложил молодому человеку сесть и спросил:
— Чем могу быть полезен? Молодой человек ответил:
— Я хотел бы задать вам несколько вопросов о том, как вы управляете людьми.
Менеджер с готовностью, заявил:
— Задавайте.
— Ну, для начала, насколько регулярно вы проводите совещания со своими подчиненными?
— Раз в неделю — по пятницам с 9 до 11. Вот почему я не мог вас принять в это время, — ответил менеджер.
— Что вы делаете на этих совещаниях? — продолжал молодой человек.
— Я слушаю, как мои люди анализируют достижения за минувшую неделю, свои проблемы и что им еще нужно выполнять. Потом мы разрабатываем план и стратегию на следующую неделю.
— Решения, принимаемые на этих совещаниях, обязательны для вас и ваших людей? — допытывался молодой человек.
|
— Разумеется, — ответил менеджер. — Иначе какой смысл их принимать?
— Значит, вы менеджер-соучастник? — спросил молодой человек.
— Нет, — ответил менеджер, — я не сторонник вмешательства в процессы принятия решений; мои люди делают это сами.
— Тогда в чем смысл этих совещаний?
— Я уже сказал. Молодой человек, пожалуйста, не вынуждайте меня повторяться. Это пустая трата моего и вашего времени. Мы сюда поставлены, чтобы получать результаты. Цель этой организации — продуктивность. Будучи организованными, мы способны достигать гораздо большей продуктивности.
— О, значит, вы осознаете необходимость продуктивности. Тогда вы менеджер, более ориентированный на результат, нежели на людей, — высказал предположение молодой человек.
— Нет! — воскликнул менеджер, заставив своего собеседника вздрогнуть. — Я слишком часто это слышу, — он поднялся на ноги и начал прохаживаться по кабинету. — Как можно получать результаты без людей? Я забочусь и о результатах, и о людях. Люди и результаты идут рука об руку.
— Вот, посмотрите на это, — менеджер протянул посетителю карточку. — Я всегда держу ее на столе, как напоминание об одной практичной истине.
Люди, которые хорошо себя чувствуют,
добиваются хороших результатов.
Пока молодой человек смотрел на карточку, менеджер продолжал:
— Сами подумайте. Когда вы работаете лучше всего? Когда хорошо себя чувствуете? Или когда плохо?
Молодой человек кивнул, начиная понимать очевидное.
— Я добиваюсь гораздо большего, когда хорошо себя чувствую, — ответил он.
— Конечно, — согласился менеджер. — И все люди так же.
Молодого человека осенила новая идея, и он поднял палец.
— Значит, — сказал он, — помогая людям хорошо себя чувствовать, мы добиваемся большей продуктивности.
— Да, — подтвердил менеджер. — Однако следует помнить, что продуктивность — это не только количество сделанной работы. Это еще и качество. — Он подошел к окну и произнес: — Молодой человек, идите сюда.
Он показал на движущиеся по улице автомобили и спросил:
|
— Видите, сколько иностранных машин на дороге?
— С каждым днем их становится все больше. Полагаю, они экономичнее и дольше служат, — ответил молодой человек.
Менеджер медленно кивнул и сказал:
— Точно. Так почему, вы думаете, люди покупают иностранные машины? Потому что американские производители изготавливают недостаточно автомобилей? Или потому, — продолжал без паузы менеджер, — что не изготавливают автомобилей того качества, которое хотят видеть американцы?
— Если вдуматься, — ответил молодой человек, — это действительно вопрос качества и количества.
— Конечно, — сказал менеджер. — Качество — это значит предоставлять людям те продукты или услуги, которые они действительно хотят иметь.
Старик стоял у окна, погрузившись в свои мысли. Он помнил еще не столь давние времена, когда его страна предоставляла технологии, помогавшие отстраивать Европу и Азию. И не переставал удивляться тому, как Америка отстала в продуктивности.
Молодой человек вернул менеджера к действительности.
— Я вспомнил рекламу по телевизору, — сказал он. — Там показывали иностранную машину и сверху плыли такие строки: “Если вы собираетесь покупать машину в рассрочку, не покупайте машину, которая не доживет до конца срока выплат”.
Менеджер обернулся и промолвил:
— Боюсь, что это очень хорошее резюме. И в этом все дело. Продуктивность — это и количество и качество.
Они сели на диван.
— И если говорить откровенно, наилучший путь к достижению обеих этих целей пролегает через людей.
Интерес молодого человека возрастал. Он спросил:
— Вы уже сказали, что не являетесь менеджером-соучастником. А как бы вы описали себя?
— Это проще простого, — без колебаний ответил менеджер. — Я Одноминутный Менеджер.
На лице молодого человека отразилось удивление. Он никогда не слышал об Одноминутном Менеджере.
— Кто?
Менеджер рассмеялся:
— Я — Одноминутный Менеджер. Я называю себя так потому, что мне нужно очень мало времени, чтобы добиваться от людей очень больших результатов.
Хотя молодому человеку приходилось беседовать со многими менеджерами, таких речей он не слыхивал. Одноминутный Менеджер — человек, добивающийся хороших результатов за короткое время. В это было трудно поверить.
Видя сомнение на лице посетителя, менеджер сказал:
— Вы мне не верите? Вы не верите, что я Одноминутный Менеджер?
— Должен признаться, мне это трудно даже вообразить, — ответил молодой человек. Менеджер с улыбкой произнес:
— Послушайте, если вы действительно хотите узнать, какой я менеджер, вам лучше поговорить с моими людьми.
Менеджер наклонился над телефонным аппаратом и что-то сказал. Несколько мгновений спустя, в кабинет вошла его секретарша, мисс Меткалф, и протянула молодому человеку лист бумаги.
|
_______________ 25 _______________
— Здесь имена, должности и телефоны шести подотчетных мне людей, — пояснил Одноминутный Менеджер.
— С которыми мне следует поговорить? — спросил молодой человек.
— Решайте сами, — ответил менеджер. Выбирайте любое имя. Поговорите с любым из них или со всеми.
— А с кого начать?
— Я уже сказал вам, что не принимаю решения за других людей, — твердо произнес менеджер. — Решайте сами.
Он встал и проводил посетителя к двери.
— Вы не единожды, а дважды попросили меня принять за вас очень простое решение. Откровенно говоря, молодой человек, я считаю это назойливостью. Не просите меня повторять то, что я уже говорил. Или приступайте, или продолжайте свои поиски в другом месте.
Посетитель был поражен. Он чувствовал себя очень неловко. Секундная пауза показалась ему целой вечностью.
Затем Одноминутный Менеджер посмотрел молодому человеку в глаза и промолвил:
— Вы хотите узнать побольше об управлении людьми, и мне это нравится. — Он пожал своему гостю руку.
— Если после разговоров с этими людьми у вас останутся какие-то вопросы, — дружелюбно сказал он, — приходите еще. Я ценю вашу заинтересованность и желание научиться менеджменту. Мне на самом деле очень хочется подарить вам концепцию Одноминутного Менеджера. Я сам когда-то получил ее в подарок, и она перевернула мою жизнь. Я хочу, чтобы вы поняли ее как следует. Если вам нравится эта идея, вы когда-нибудь сами сможете стать Одноминутным Менеджером.
— Спасибо, — пробормотал молодой человек.
Он покинул кабинет менеджера в некоторой растерянности. Когда он проходил мимо секретарши, та понимающе произнесла:
— Судя по вашему растерянному виду, вы уже познакомились с нашим Одноминутным Менеджером.
Молодой человек, все еще в некотором замешательстве, отозвался:
— Наверное.
— Я могу вам помочь, — сказала мисс Меткалф. — Я обзвонила этих шестерых его подчиненных. Пятеро из них здесь, и они согласились поговорить с вами. Возможно, вы лучше поймете Одноминутного Менеджера, после того как побеседуете с ними.
Молодой человек поблагодарил ее, заглянул в список подчиненных и решил поговорить с тремя из них: мистером Тренелем, мистером Ливаем и миссис Браун.
Одноминутные Цели: резюме
Одноминутная Целеустановка предельно проста:
1. Согласуйте свои цели.
2. Определите, какие действия представляются наилучшими.
3. Запишите каждую из своих целей таким образом, чтобы она уместилась на одной странице и использовала не более 250 слов.
4. Читайте и перечитывайте каждую из ваших целей, что всякий раз будет занимать у вас около минуты.
5. В дальнейшем каждый день уделяйте минуту на то, чтобы удостовериться, насколько быстро вы приближаетесь к той или иной цели и
6. Насколько ваше поведение соответствует вашей цели.
— Именно так, — воскликнул Тренель, — вы способный ученик.
— Спасибо, — сказал молодой человек, весьма довольный собой. — Но позвольте мне все это кратко законспектировать. Я хочу запомнить.
Сделав все необходимые записи в маленький синий блокнот, который он носил с собой, молодой человек спросил:
— Если Одноминутная Целеустановка — первый секрет того, как стать Одноминутным Менеджером, каковы остальные два?
Тренель улыбнулся, посмотрел на часы и сказал:
— Почему бы вам не расспросить об этом мистера Ливая? Вы ведь договорились о встрече с ним?
Молодой человек удивился. Откуда Тренель мог это знать?
— Да, — сказал он, пожимая руку Тренелю. — Огромное спасибо за то, что уделили мне время.
— Всегда рад, — ответил Тренель. — Чего-чего, а времени у меня сейчас достаточно. Я ведь и сам понемногу становлюсь Одноминутным Менеджером.
Одноминутные
Похвалы:
Резюме
Одноминутная Похвала хорошо воздействует, когда вы:
1. Говорите людям в лицо, что вы собираетесь высказать свое мнение об их работе.
2. Хвалите людей не откладывая.
3. Конкретно говорите людям, что они сделали правильно.
4. Говорите людям, как вам приятно то, что они сделали правильно, как это поможет организации и всем работающим в ней.
5. Делаете паузу, чтобы дать им почувствовать, как вам приятно.
6. Побуждаете их добиваться еще больших успехов.
7. Пожимаете руки или иным образом устанавливаете контакт, чтобы стало ясно, что вы поддерживаете их работу в организации.
— Каков же третий секрет? — горя от нетерпения спросил молодой человек.
Ливай рассмеялся, радуясь энтузиазму собеседника, поднялся со своего стула и сказал:
— Почему бы вам не спросить об этом у миссис Браун? Как я понимаю, вы планировали поговорить и с ней тоже?
— Да, — признался молодой человек. — Что ж, спасибо, что уделили мне столько времени.
— Это ничего, — возразил Ливай. — Времени у меня теперь много — вы же видите, что я сам теперь Одноминутный Менеджер,
Посетитель улыбнулся. Он уже слышал это где-то раньше.
Ему захотелось подумать над тем, что он узнал. Он покинул здание и пошел по тропинке среди деревьев. Его вновь поразили простота и разумность того, что он услышал. “С эффективностью такого подхода — ловить людей на том, что они делают правильно, — не поспоришь, — думал он, — особенно когда они знают, что им нужно делать и что понимается под хорошим исполнением”.
“Но действительно ли эти Одноминутные Похвалы результативны? — гадал он. — Приносят ли все эти идеи насчет Одноминутного Управления реальные результаты — итоговые результаты?”
Пока он прогуливался, его любопытство касательно результатов нарастало. Поэтому он вернулся к секретарше Одноминутного Менеджера и попросил ее договориться о переносе встречи с миссис Браун на следующее утро.
— Завтра утром получится, — сказала мисс Меткалф, повесив трубку. — Миссис Браун велела передать вам, что вы можете зайти в любое время, кроме пятницы утром.
Потом она позвонила в город и договорилась о другой встрече, о которой попросил молодой человек. Ему захотелось поговорить с миссис Гомес, работавшей в главном офисе компании.
— У них есть информация обо всех предприятиях и подразделениях компании, — сказала ему мисс Меткалф со знанием дела. — Я уверена, что вы найдете там все, что нужно.
Он поблагодарил ее и ушел.
Оценка
Пообедав, молодой человек отправился на встречу с миссис Гомес, женщиной лет сорока с небольшим, выглядевшей весьма компетентной. Перейдя к делу, молодой человек спросил:
— Не могли бы вы сказать, какое из ваших подразделений по всей стране работает наиболее продуктивно и эффективно. Я бы хотел сравнить это с деятельностью так называемого Одноминутного Менеджера.
Он не смог удержаться от смеха, когда миссис Гомес ответила:
— Ну, нам не придется долго искать, потому что подразделение Одноминутного Менеджера как раз и есть то, о чем вы спрашиваете, — самое продуктивное и эффективное из всех наших предприятий. Он славный человек, не так ли?
— Это невероятно, — сказал молодой человек. — Может, у него самое лучшее оборудование?
— Вовсе нет, — сказала миссис Гомес. — Напротив, довольно старое.
— И все-таки тут что-то не так, — произнес молодой человек, все еще недоумевая по поводу управленческого стиля старика. — Скажите, он теряет многих людей? У него большая текучесть кадров?
— Если вдуматься, — сказала миссис Гомес, — у него действительно большая текучесть кадров.
— Ага! — воскликнул молодой человек, полагая, что он что-то нашел.
— Что происходит с этими людьми, когда они покидают Одноминутного Менеджера? — поинтересовался молодой человек.
— Они возглавляют новые подразделения, — быстро ответила миссис Гомес — Проработав у него пару лет, они говорят: “Кому нужен менеджер?” У него лучшая в мире подготовка кадров. Когда у нас открывается вакансия и требуется новый менеджер, мы звоним ему. У него всегда есть кто-нибудь наготове.
Потрясенный молодой человек поблагодарил миссис Гомес за уделенное ему время. Но на этот раз получил иной ответ.
— Я рада, что смогла уделить вам минутку сегодня, — сказала она. — В остальные дни недели я очень занята. Хотелось бы мне знать секреты Одноминутного Менеджера. Было бы здорово съездить к нему и поговорить, но у меня совершенно нет времени.
Молодой человек, улыбнувшись, сказал:
— Я подарю вам эти секреты, когда сам узнаю их. Он как раз открывает их мне.
— Это был бы бесценный подарок, — сказала миссис Гомес. Она обвела глазами кавардак, царивший в ее кабинете, и добавила: — Мне пригодилась бы любая помощь.
Молодой человек покинул кабинет миссис Гомес и вышел на улицу, качая головой. Он с нетерпением ждал следующего дня — когда он узнает третий секрет того, как стать Одноминутным Менеджером.
Одноминутные
Выговоры:
Резюме
Одноминутный Выговор действенен тогда, когда вы:
1. Заранее говорите людям, что вы собираетесь недвусмысленным образом высказать свое мнение об их работе.
Первая половина выговора:
2. Выговариваете людям сразу же после допущенной ими ошибки.
3. Говорите им, что конкретно они сделали неправильно.
4. Недвусмысленно говорите им, что вы чувствуете по поводу их ошибки
5. На несколько секунд замолкаете, добиваясь полной и гнетущей тишины, чтобы они прочувствовали то, что испытываете вы.
Вторая половина выговора:
6. Пожимаете руки или иным образом даете понять, что вы на самом деле на их стороне.
7. Напоминаете им, как высоко вы цените их.
8. Подтверждаете, что вы хорошо относитесь к ним, но не к их работе в данной ситуации.
9. Понимаете, что, когда выговор завершен, он завершен навсегда.
Молодой человек, наверное, не поверил бы в эффективность Одноминутного Выговора, если бы не испытал его воздействие на себе. Он, вне всяких сомнений, чувствовал себя весьма неуютно. И не хотел бы пережить такое еще раз.
Однако он понимал, что каждый человек время от времени совершает ошибки и что однажды он вполне может получить очередной выговор. Но он знал, что, если выговор последует от Одноминутного Менеджера, это будет справедливый выговор, это будет высказывание мнения о его действии, а не унижение его человеческого достоинства.
Направляясь в кабинет Одноминутного Менеджера, молодой человек продолжал думать о простоте Одноминутного Управления.
Все три секрета — Одноминутные Цели, Одноминутные Похвалы и Одноминутные Выговоры — представлялись разумными. “Но почему они действуют? — гадал он. — Почему Одноминутный Менеджер — самый продуктивный менеджер во всей компании?”
Новый Одноминутный Менеджер
Он стал Одноминутным Менеджером не потому, что думал или говорил как Одноминутный Менеджер, а потому что он вел себя как Одноминутный Менеджер.
Он ставил Одноминутные Цели.
Он раздавал Одноминутные Похвалы.
Он делал Одноминутные Выговоры.
Он задавал короткие, но важные вопросы; высказывал простые истины; смеялся, работал и радовался жизни.
И, может быть, самое главное, он побуждал людей, с которыми работал, делать то же самое.
Он даже создал карманного формата “План игры”, чтобы облегчить окружающим его людям задачу стать Одноминутными Менеджерами, и раздал его всем своим подчиненным.
Подарок самому себе
Много лет спустя этот человек размышлял о том времени, когда он впервые услышал о принципах Одноминутного Управления. Казалось ” это было так давно. Он был рад, что в свое время записал то, что услышал от Одноминутного Менеджера.
Из своих записей он составил книгу и роздал ее многим людям. Он помнил, как ему позвонила миссис Гомес: “Не знаю, как благодарить вас. Это совершенно преобразило мою работу”. Он был очень рад.
Оглядываясь на прошлое, он улыбнулся. Он вспомнил, как много он узнал от самого первого Одноминутного Менеджера, и ощутил признательность.
Новый менеджер был очень рад, что он смог еще более углубить полученные знания. Раздав экземпляры своей книги многим сотрудникам своей организации, он решил несколько практических проблем.
Все, кто работал с ним, почувствовали уверенность в себе, Никто не думал, что им манипулируют, никто не ощущал угрозы в свой адрес, потому что все знали заранее, что он делает и почему.
Они также смогли понять, почему столь простые внешне приемы Одноминутного Управления — Цели, Похвалы и Выговоры — столь эффективны.
Каждый человек, у которого был экземпляр книги, мог не торопясь снова и снова перечитывать ее, чтобы до конца понять и использовать в своих интересах написанное в ней. Менеджер очень хорошо знал практическую пользу от многократного повторения, когда изучаешь что-нибудь новое.
То, что он поделился своим знанием таким простым и честным способом, сберегло ему много времени. И, конечно же, облегчило ему работу.
Многие его подчиненные сами стали Одноминутными Менеджерами и делали то же самое со своими подчиненными.
Вся организация стала намного эффективнее.
Сидя за своим столом и размышляя, новый Одноминутный Менеджер понял, как ему повезло. Он подарил себе возможность получать большие результаты за небольшое время.
У него было время думать и планировать — оказывать своей организации ту помощь, в которой она нуждалась.
У него было время заниматься спортом и оставаться здоровым.
Он не знал, что такое повседневный эмоциональный и физический стресс, которому подвергаются другие менеджеры.
И он знал, что многие другие люди, работающие с ним, наслаждаются такими же благами.
В его подразделении была низкая текучесть кадров, люди меньше болели, меньше прогуливали. Польза была значительная.
Оглядываясь назад, он радовался тому, что в свое время не стал дожидаться, пока овладеет Одноминутным Управлением в совершенстве, чтобы начать применять его.
После того как его сотрудники прочли об этой системе управления, он спросил у каждого из них, хотелось бы им, чтобы ими управлял Одноминутный Менеджер.
Он с удовольствием узнал, что, хоть люди сами не прочь были стать Одноминутными Менеджерами, они еще больше хотели бы видеть его в качестве Одноминутного Менеджера.
Как только он понял это, ему стало намного легче объяснить сотрудникам, что он вовсе не уверен, что сможет делать это именно так, как они ожидают.
“Я не привык говорить людям, какие они хорошие или как я отношусь к тем или иным вещам, — сказал он. — И я не уверен, что всякий раз вспомню о том, что после выговора нужно успокоиться и напомнить вам, как я ценю вас”.
Сотрудники в ответ обычно улыбались: “Ну, вы можете хотя бы попробовать!”
Просто спросив своих сотрудников, хотят ли они, чтобы ими управлял Одноминутный Менеджер, и, признавшись, что он, возможно, не всегда будет делать это правильно, он совершил что-то очень важное.
Сотрудники почувствовали, что он, прежде всего, честен. И это оказалось самым главным.
Новый Одноминутный Менеджер встал из-за стола и начал задумчиво прохаживаться по кабинету.
Он был доволен собой — как человеком и как менеджером.
Его забота о людях приносила огромные дивиденды. Он быстро поднимался по служебной лестнице, расширял круг своих обязанностей и получал больше наград.
И он знал, что стал эффективным менеджером, потому что и его подчиненные, и вся организация в целом получали явную пользу от его присутствия.
Подарок другим
Внезапно зазвонил телефон. “Простите, сэр, что беспокою вас, — услышал он голос секретарши, — но на проводе какая-то молодая женщина. Она спрашивает, нельзя ли ей зайти и поговорить с вами о нашем методе управления людьми?”
Новый Одноминутный Менеджер обрадовался. Он знал, что все большее число женщин начинает заниматься бизнесом. Он был рад, что некоторые из них хотят научиться хорошему менеджменту, как он когда-то хотел этого.
Его подразделение теперь процветало. Как и следовало ожидать, оно стало одним из наиболее эффективных предприятий в своей отрасли. Сотрудники работали продуктивно и были довольны. И он был доволен своим положением.
“Приходите в любое время”, — сказал он в трубку.
И вскоре он уже беседовал с очень приятной и умной молодой особой.
— Я рад поделиться с вами своими управленческими секретами, — сказал новый Одноминутный Менеджер, предложив посетительнице сесть. — И потребую от вас лишь одного.
— Чего же? — спросила гостья.
— Просто...
Поделитесь этим с другими.
Конец
Выражение признательности
За долгие годы мы многому научились у многих людей. И мы хотели бы публично выразить слова признательности следующим людям:
Особая Похвала:
Д-ру Джеральду Нельсону, родоначальнику Одноминутного Нагоняя, поразительно эффективного метода воспитания детей. Мы адаптировали его метод, превратив его в “Одноминутный Выговор”, столь же эффективный метод укрепления дисциплины среди работников; а также:
Д-ру Элиоту Карлилю за то, что он рассказал нам о продуктивных менеджерах, у которых есть время думать и планировать. Д-ру Томасу Коннеллану за то, что он научил нас излагать поведенческие концепции и теории ясным и понятным образом.
Д-ру Полу Херси за то, что он научил нас сплетать различные прикладные поведенческие науки в полезное полотно. Д-ру Вернону Джонсону за то, что он научил нас методу кризисного вмешательства при лечении алкоголиков. Д-ру Дороти Джонгвард, Джею Шелову и Эйбу Вагнеру за то, что они научили нас правилам общения с людьми. Д-ру Роберту Лорберу за то, что он научил нас применять поведенческие концепции в бизнесе.
Д-ру Кеннету Мейджеру за то, что он рассказал нам о постановке целей и анализе деятельности.
Д-ру Чарльзу Маккормику за то, что он научил нас важности прикосновений и профессионализма.
Д-ру Карлу Роджерсу за то, что он научил нас важности личной честности и открытости.
Луису Тайсу за то, что он научил нас раскрывать человеческий потенциал.
Об авторах
Д-р Кеннет Бланшар, председатель учебно-консультационной компании Blanchard Training and Development, Inc., имеет международную репутацию как писатель, просветитель и консультант. Он является соавтором широко известной книги “Управление поведением организаций: использование человеческих ресурсов”, которая выдержала четвертое издание и переведена на многие языки.
Д-р Бланшар получил степень бакалавра по специальности “философия управления” в Кор-нельском университете, степень магистра по специальности “социология и психология” в университете Колгейта и степень доктора наук по специальности “администрация и менеджмент” опять же в Корнельском университете. В настоящее время он читает курс “Руководство и поведение организаций” в университете Массачусетса.
________________ 159 ________________
Д-р Бланшар консультировал такие известные корпорации и организации, как Chevron, Lockheed, AT&T, Holidays Inns, “Организация молодых президентов”, Вооруженные силы США и ЮНЕСКО. Разработанный Херси и Бланшаром подход к управлению, известный как “Ситуационное Руководство”, является составной частью программ обучения и повышения квалификации корпораций Mobil Oil, Caterpillar, Union 76, IBM, Xerox, The Southland Corporation и многих других быстрорастущих компаний. В своей роли консультанта по менеджменту д-р Бланшар проводит семинары по всей стране.
Д-р Спенсер Джонсон является председателем корпорации Candle Communications, a также активным писателем, издателем, лектором и консультантом. Он написал более десятка книг по медицине и психологии, изданных общим тиражом более трех миллионов экземпляров.
Д-р Спенсер получил свою степень бакалавра в области психологии от университета Южной Калифорнии, а степень доктора медицины от ирландского Королевского колледжа хирургов.
Он занимал должность руководителя отдела медицинских связей в компании Medtronic, а затем врача-исследователя в Институте междисциплинарных исследований. Кроме того, он работал консультантом по общению в различных организациях здравоохранения.
Одна из его последних книг, “Драгоценный подарок”, удостоилась похвалы выдающегося психолога Карла Роджерса, а также д-ра Нормана Винсента Пила, который сказал следующее: “Как мог бы измениться мир, если бы все прочли эту книгу и начали применять принципы, которым она учит”.
“Одноминутный Менеджер”, как и все остальные книги д-ра Джонсона, отражает его вечное стремление помогать людям избегать стрессов и наслаждаться здоровьем через совершенствование средств общения.
Содержание
Символ......................................................................................5
введение................................................................................. 6
Поиски.................................................................................... 9
Одноминутный Менеджер•......................................15
Первый секрет:
Одноминутные Цели..............................................27
Одноминутные Цели:
резюме............................................................................. 37
Второй секрет:
Одноминутные Похвалы.............................................39
Одноминутные Похвалы:
резюме..................................................49
Оценка.............................................................................52
Третий Секрет.
Одноминутные Выговоры.....................................56
Одноминутные Выговоры:
резюме.................................................................................... 68
Одноминутный Менеджер
объясняет..................................................................... 71
Почему Одноминутные Цели работают.......................... 78
Почему Одноминутные Похвалы работают................ 91
Почему Одноминутные Выговоры работают.................104
Новый Одноминутный Менеджер................................... 125
Подарок самому себе....................................................128
Подарок другим........................................................."....!.. 133
Выражение признательности........................................137
Об авторах........................................................................139
Введение
В этой короткой истории мы познакомим вас со многим из того, что мы узнали о возможностях наилучшего взаимодействия между людьми, изучая медицину и науки о поведении. Под словом “наилучшие” мы понимаем такие отношения, в которых люди добиваются высоких результатов и при этом довольны собой, своей организацией и своими сотрудниками.
Аллегорический рассказ “Одноминутный Менеджер” является простой компиляцией того, чему научили нас многие мудрые люди и чему мы научились сами. Мы признаем важность этих источников мудрости. И мы знаем также, что люди, которые работают под вашим началом, будут искать в вас свой источник мудрости.
Поэтому мы верим, что вы начнете применять почерпнутые из этой книги знания на практике, в повседневных вопросах управления, следуя рекомендации древнего мудреца Конфуция: “Суть знания в том, чтобы, имея его, использовать его”.
Мы надеемся, что вам доставит удовольствие применение того, что вы узнаете от Одноминутного Менеджера, и что вы сами и люди, которые работают с вами, в результате заживут более здоровой, счастливой и продуктивной жизнью.
Кеннет Бланшар, доктор философии
Спенсер Джонсон, доктор медицины
Поиски
Жил на свете смышленый молодой человек, который искал эффективного менеджера.
Он хотел работать на такого менеджера. Он хотел стать таким менеджером.
За много лет поисков он побывал в самых удаленных уголках земли.
Он бывал в маленьких городках и в столицах могущественных держав.
Он беседовал со многими руководителями: с правительственными чиновниками и военными офицерами, с прорабами на стройках и директорами корпораций, с президентами университетов и администраторами фондов, с управляющими магазинов и ресторанов, банков и гостиниц, с мужчинами и женщинами, молодыми и старыми.
Он бывал в самых разных кабинетах: больших и маленьких, роскошных и убогих.
Он видел полный спектр того, как одни люди управляют другими.
Но ему не всегда нрав<
|
|
Поперечные профили набережных и береговой полосы: На городских территориях берегоукрепление проектируют с учетом технических и экономических требований, но особое значение придают эстетическим...
Индивидуальные и групповые автопоилки: для животных. Схемы и конструкции...
История развития пистолетов-пулеметов: Предпосылкой для возникновения пистолетов-пулеметов послужила давняя тенденция тяготения винтовок...
Опора деревянной одностоечной и способы укрепление угловых опор: Опоры ВЛ - конструкции, предназначенные для поддерживания проводов на необходимой высоте над землей, водой...
© cyberpedia.su 2017-2024 - Не является автором материалов. Исключительное право сохранено за автором текста.
Если вы не хотите, чтобы данный материал был у нас на сайте, перейдите по ссылке: Нарушение авторских прав. Мы поможем в написании вашей работы!