Понятие менеджмента. Различие понятий: «управление», «менеджмент» и «руководство»

Менеджмент 2.1

2.1.1. Сущность, предмет и содержание менеджмента

Понятие менеджмента. Различие понятий: «управление», «менеджмент» и «руководство»

Управление и менеджмент. Управление - понятие более обобщенное, оно представляет собой деятельность человека - осознанную и целенаправленную, благодаря которой он способен подчинять себе объект управления. Управление применимо к разным видам и сферам человеческой деятельности - можно управлять автомобилем, предприятием, государством, механизмами и т.д. Менеджмент - это составная часть вышеупомянутого понятия, более специфичная - она обеспечивает координацию действий и эффективность деятельности работающего коллектива людей, то есть этот термин применим только по отношению к управлению социально-экономическими процессами на уровне работающей в условиях рынка фирмы.

Руководство и менеджмент. Руководители - это лица, которые назначены или избраны на руководящие должности или заняли их по собственному желанию (собственники предприятий). Они могут иметь любое образование, например: инженер, экономист, финансист. А менеджер - это профессионал, который в обязательном порядке занимает официальную должность и имеет специальное управленческое образование.

Субъекты и объекты менеджмента

Субъект мен-та представляет собой человека или группу людей, осуществляющих управленческие воздействия в рамках организации и для реализации ее целей и задач.

Объект мен-та - все то, на что направлены управленческие воздействия субъекта менеджмента в рамках организации и для реализации ее целей и задач. Объекты менеджмента: 1) человеческие ресурсы организации 2) поставщики ресурсов для организации; 3) конкуренты организации (реальные и потенциальные); 4) информационное обеспечение; 5) финансы организации (т. е. непосредственно финансово-денежные потоки) и управление ими.

Предметом изучения науки о менеджменте является совокупность инструментов, которые позволяют проводить эффективную управленческую деятельность. К ним принадлежат законы, закономерности, принципы, категории, механизмы, модели и тому подобное.

Принципы менеджмента

Можно выделить следующие принципы мен-та, с кот. осуществляется управленческая деятельность:

1) сочетание научности и творчества заключается в том, что деятельность руководителя основывается на профессиональных знаниях и навыках. Но в некоторых случаях в связи с невозможностью их использовать принятие управленческого решения основывается на интуиции или импровизации;

2) целенаправленность предполагает, что управленческая деятельность должна быть направлена на достижение определенной цели, разрешение создавшихся проблем;

3) сочетание специализации и универсальности предусматривает необходимость индивидуального подхода к решению проблемы. Однако разрешение проблем является составляющей деятельности организации и строится на общих принципах ее функционирования;

4) последовательность базируется на строго определенной последовательности выполняемых действий во времени и пространстве, нарушение которой может привести к неразберихе в работе и, как следствие, затягиванию выполнения задач.

Некоторые работы имеют циклический характер, т. е. повторяются периодически;

5) непрерывность предполагает, что каждый вид деятельности является основой для следующего вида;

6) сочетание централизованного руководства и самоуправления выражается в принятии решений на местах в соответствии с распоряжениями и указаниями менеджера;

7) концентрация внимания на индивидуальных особенностях работников, а также способностях их взаимодействия в коллективе ориентируется на создание благоприятной психологической атмосферы, определенной организационной культуры, с помощью которых облегчается процесс принятия решений, следовательно, увеличивается эффективность работы;

8) обеспечение целостности прав и ответственности на каждом уровне работы выражается в недопустимости превышения прав над ответственностью, так как подобная ситуация сопряжена с произволом руководящих лиц, но превышение ответственности над правами подавляет рабочую инициативу и активность сотрудников, так как инициатива оказывается наказуемой;

9) состязательность участников управления позволяет лично заинтересовать работников на основе материального, морального и организационного поощрения работника, достигшего наиболее высоких результатов;

10) предельно широкое привлечение сотрудников в процесс принятия управленческих решений основывается на том, что при участии в данном процессе руководителей (работников) разных уровней принятое решение более охотно и легко выполняется, чем приказ, спускаемый сверху от руководства.

Содержание теории и практики менеджмента и их современное развитие

Первых менеджеров в основном волновал вопрос об эффективности производства (технический подход). Свою деятельность они сосредотачивали на адаптации рабочих. В этих целях разрабатывался дизайн рабочих мест, изучались затраты времени на различные операции и т.п. Самые первые исследования в области менеджмента были сделаны «классической школой» (научного менеджмента). Главная заслуга Ф. Тейлора (1856 - 1915) состоит в том, что он как основатель школы «научного управления» разработал методологические основы нормирования труда, стандартизировал рабочие операции, внедрил в практику научные подходы подбора, расстановки и стимулирования труда рабочих. Благодаря разработке концепции научного управления, менеджмент был признан самостоятельной областью научных исследований.

Разновидностью классической школы управления является «административная школа». Она занималась изучением вопросов роли и функции менеджмента. Одним из первых в разработки этой идеи был А. Файоля (1841-1925). Он разделил весь процесс управления на пять основных функций (Предвидение, Организация, Распределение, Координирование, Контроль), которые мы до сих пор используем в управлении организации, а также сделал другие разработки в области менеджмента.

Определенный прорыв в области менеджмента, ознаменовался появлением «школы человеческих отношений» (поведенческой школы), был сделан на рубеже 30-х гг. ХХ в. В ее основу положены достижения психологии и социологии. Поэтому в рамках этого учения в процессе управления предлагалось сосредотачивать на работнике, а не на его задании. Родоначальником «школы человеческих отношений» принято считать Э. Мэйо.

Более поздние теории управления разработаны в основном представителями «количественной школы», часто называемой управленческой. Появление данной школы - следствие применения математики и компьютеров в управлении. Ее представители рассматривали управление, как логический процесс, который может быть выражен математически.

Школа научного управления

Ф. Тейлор - Основной труд - «Принципы научного менеджмента» (1911). Он является создателем производственного планирования как дисциплины. Тейлор исследовал факторы, влияющие на производительность, и методы рациональной организации рабочего времени. На основе анализа тысяч экспериментов были сформулированы рекомендации по организации промышленного производства и по обучению кадров. Фредерик Тейлор выдвинул идею узкой специализации, выделил планирование как важнейший элемент организации производства и считал, что производственным планированием должны заниматься профессиональные менеджеры.

Гантт предложил свою диаграмму, состоящую из отрезков (задач) и точек (завершающих задач, или вех), как средство для представления длительности и последовательности задач в проекте. Также он считал, что рабочие - основная переменная в достижении максимальной производительности труда и все остальные параметры должны приспосабливаться к ним. Другой идеей Гантта была система поощрительных премий для поддержки усилий человека.

Эмерсон сформулировал постулаты научного управления в своей работе «Двенадцать принципов производительности». Он впервые ввел понятие производительности как эффективности, что означает максимально выгодное соотношение между совокупными затратами и экономическими результатами.

Форд - основатель американского автомобилестроения. Он осуществил организацию массового поточного производства, стандартизацию и унификацию технологических процессов, ввел четкую систему контроля и планирования, организовал непрерывные технологические процессы. На своих предприятиях он ввел конвейерную систему, установил восьмичасовой рабочий день.

Супруги Гилбреты изучали, какие движения выполняются при определенных операциях и сколько времени занимает каждое из них с использованием измерительных методов и приборов, таких, как шкалограммы, киносъемка, микро хронометр и др. Л. Гилберт положила начало области управления кадрами. Она исследовала вопросы, связанные с подбором, расстановкой и подготовкой кадров.

Административная (классическая) школа управления. Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. При этом она исходила из идеи, что следование этим принципам несомненно приведет организацию к успеху. Эти принципы затрагивали два основных аспекта. Одним из них была разработка рациональной системы управления организацией. Определяя основные функции бизнеса, теоретики-классики были уверены в том, что могут определить лучший способ разделения организации на подразделения или рабочие группы. Традиционно такими функциями считались финансы, производство и маркетинг. С этим было тесно связано и определение основных функций управления. Главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких как планирование и организация. Вторая категория классических принципов касалась построения структуры организации и управления работниками. Примером может служить принцип единоначалия, согласно которому человек должен получать приказы только от одного начальника и подчиняться только ему одному.

А. Файоль сформулировал 14 принципов управления:

1 разделение труда. Целью разделения является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия;

2 полномочия и ответственность. Полномоч. дают право отдавать приказ, ответст. - ее противоположность;

3 дисциплина. Предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между организацией и ее работниками. Дисциплина предусматривает справедливое применение санкций;

4 единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника;

5 единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя;

6 подчиненность личных интересов общим. Интересы 1 работ. не должны превалир. над интер. компании;

7 вознаграждение персонала. Для того чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату;

8 централизация. Обеспеч. наиб. правил. соотнош. м/д централизацией и децентрализацией;

9 скалярная цепь, то есть ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение, - вниз, до руководителя низового звена. Не следует отказываться от иерархической системы без необходимости, но поддержание иерархии вредно, когда она наносит ущерб бизнесу;

10 порядок. Место - для всего, и все - на своем месте;

11 справедливость - сочетание доброты и правосудия;

12 стабильность рабочего места для персонала. Большая текучесть кадров снижает эффектив.организации;

13 инициатива. Означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации;

14 корпоративный дух. Союз - это сила, а она является результатом гармонии персонала.

Составные части модели

Успешными модели бывают тогда, когда руководство страны хорошо понимает суть госуправления, знает свою страну, действует в интересах абсолютного большинства населения страны, принимая тактические решения по обеспечению повседневных потребностей людей и, одновременно, концентрирует организационные усилия и госресурсы на стратегически важных «точках роста» экономики с учетом собственных возможностей и внешней конъюнктуры.

Составные части модели: лидер государства, форма госуправления и структура органов власти, законодательство, контроль за национальными ресурсами и госсобственностью, инвестиции, фундаментальная роль преемственности социально-экономических процессов.

Главными факторами успешности реформ в Беларуси выступили: личность главы государства, политическая воля, идея социальной защиты населения, государственность, преемственность процессов, прагматичность в использовании внутренних и внешних инвестиций.

Цели и функции менеджмента

Цели должны быть конкретные и измеримые. Таким образом, руководство может создать четкую базу отчетности для определения последующих решений и оценки проделанной работы. Цели должны быть ориентированы во времени. Выделяют долгосрочные, средне и краткосрочные. Цели должны быть достижимыми и не превышать возможностей организации.

К основным общим целям менеджмента относятся прогнозирование, планирование и достижение намеченных результатов в деятельности предприятия. Конечная цель состоит в обеспечении прибыльности (экономической целесообразности) функционирования той или иной организации. Это может быть достигнуто посредством создания рациональной организации производственного процесса. Не менее важными целями менеджмента являются управление производством, совершенствование научно-технологической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала, повышение его квалификации и стимулирование. Следовательно, главная цель менеджмента - это управление, ориентированное на успешную деятельность, присущее каждой организации и отдельно взятому человеку.

Функции менеджмента:

Планирование - это вид управленческой деятельности по установлению целей и путей их достижения. Результатом процесса планирования является система планов, включающая корпоративные, функциональные планы, планы работников и т. п.

Организация - это вид управленческой деятельности по разработке структуры управления, распределению полномочий и ответственности.

Мотивация - это вид управленческой деятельности по побуждению человека к деятельности, имеющая определенную целевую направленность.

Контроль - это вид управленческой деятельности по обеспечению достижения организацией своих целей.

Деятельность по выполнению функций является процессом, требующим определенных затрат ресурсов и времени. Именно процессный подход к менеджменту позволил увидеть взаимосвязь и взаимозависимость функций управления.

Эффективность менеджмента

Эффективность менеджмента - результативность управленческой деятельности. Она оценивается по степени достижения целей и задач менеджмента. Задача менеджмента - достижение целей организации с минимальными затратами на управление. Основные цели:

- производство (высокая и равномерная загрузка производственных мощностей, сведение к минимуму издержек, оптимальное складирование, минимальная текучесть кадров).

- финансы (кратковременная и долгосрочная максимизация прибыли, невысокая задолженность, самофинансирование, высокие проценты на капитал, обеспечение высоких дивидендов).

- сбыт (позитивная репутация, постоянный рост, высокое качество, высокий удельный вес на рынке, постоянная готовность к поставке, максимально быстрое выполнение заказов, высокий оборот).

- социальная сфера (удовлетворенные сотрудники, непрерывность в занятости).

Эффективность менеджмента проявляется через эффективность (результативность) основной деятельности. Критерии результативности деятельности организации: Действенность - степень достижения целей организации. Экономичность - соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов. Качество - соответствие характеристик продукции (услуг) стандартам и требованиям потребителей. Прибыльность - соотношение между доходами и суммарными издержками. Продуктивность - соотношение объема продукции (услуг) за определенный период в натуральных, стоимостных и других показателях и затрат ресурсов, соответствующих данному объему продукции (ресурсов: трудовых, материальных, финансовых и др.). Качество трудовой жизни - условия труда работников. Инновационная активность - внедрение новшеств в различных функциональных областях деятельности организации.

Понятие нормы управляемости

Норма управляемости - количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю. Она устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. Считают, что наилучшая норма это - от 7 до 10 подчиненных, но величина нормы широко варьируется. Уровень управления, характер выполняемых задач, характеристики подчиненных и относительные способности руководителя — все это играет роль в определении количества людей, непосредственно и эффективно контролируемых руководителем.

Ясно только, что если не удерживать нормы управляемости на достаточно низком уровне, руководство будет не в состоянии не только выполнять обязанности по координированию, но и контролировать деятельность, повышать квалификацию и мотивацию подчиненных.

Перед организацией стоят задачи разного уровня - стратегические, тактические, оперативные. Следовательно‚ их должны решать менеджеры разных уровней. Поэтому в любой компании существует иерархия управления.

Большинство фирм имеет 3 уровня управления: верхний, средний, нижний.

Верхний уровень (президент, вице-президент, директор). Они определяют направление функционирования и развития организации в целом или её крупных составляющих, принимают ключевые решения относительно текущих дел и будущего организации (полномочия для приобретения другой компании, запуск новой производственной линии; от них зависят цели фирмы и способы их достижения). Деятельность характеризуется масштабностью, сложностью, стратегической направленностью, разнообразием принимаемых решений и напряженным темпом.

Средний уровень (управляющие конторами, старшие мастера, начальники цехов, отделов). Они должны организовывать работу так, чтобы цели фирмы были достигнуты. В основном‚ это решение тактических задач, могут, однако решаться и элементы стратегических проблем. Управляющие этого уровня отвечают за производительность и эффективность контролируемых ими операций. Они осуществляют текущее планирование; налаживают связи между производственным персоналом и более высоким руководством; принимают повседневные решения, обеспечивающие рентабельность производственных операций; руководят подчиненными.

Нижний уровень (мастер, бригадир, экспедитор). Работа их связана с решением преимущественно оперативных, тактических проблем. Она характеризуется разнообразием выполняемых действий, частыми переходами от одной задачи к другой, коротким временным периодом реализации принимаемых установок, постоянным общением с непосредственными производителями (работниками).

Управление организацией

Корпоративное управление

Механизмы КУ

Внешние:

- корпоративное законодательство (общие кодексы, специальные законы, ведомственные нормативные акты, правила и инструкции), и его исполнительная инфраструктура;

- банковский контроль;

- контроль финансового рынка, т.е. массовое «сбрасывание» ценных бумаг неэффективной корпорации на ликвидном финансовом рынке;

- угроза банкротства неэффективно работающих компаний при ошибочной политике менеджеров;

- рынок корпоративного контроля (угроза вражеских поглощений и изменение менеджеров).

Внутренние:

- совет директоров (наблюдательный совет) как избирательный орган, наделенный полномочиями наблюдения и контроля за деятельностью менеджмента корпорации в лице ее владельцев;

- деятельность общих собраний акционеров;

- аудиторский контроль;

- владение акциями (концентрация собственности);

- система оплаты труда менеджеров;

- трудовые коллективы.

 

Элементы КУ

· Корпоративные ценности

· Чётко сформулированная стратегия деятельности организации

· Распределение обязанностей и полномочий в части принятия решений

· Механизмы взаимодействия и сотрудничества между членами совета директоров, менеджментом и аудиторами

· Система внутреннего контроля

· Стимулы финансового и управленческого характера

· Наличие адекватных внутренних и внешних потоков информации

· Транспарентность (прозрачность) корпоративного управления

Для успешного корпоративного менеджмента необходимо грамотно выстроить взаимодействие между всеми этими элементами, также необходимо, чтобы участники, входящие в состав этой системы, осознавали свою роль в развитии всего процесса и четко понимали свои обязанности.

Модели КУ

В настоящее время в мире существует довольно много различных моделей корпоративного управления. В зависимости от особенностей каждая страна формирует свою специфическую модель корпоративного управления. Вместе с тем все национальные системы корпоративного управления основываются на четырех моделях корпоративного управления: англо-американской, континентальной, японской и семейной.

Англо-американская ( США, Канада, Великобритания, Новая Зеландия и Австралия)

Владельцами капитала компаний в этих странах выступают, в основном, институциональные и частные инвесторы, которые ориентируются на краткосрочные цели получения дохода за счет курсовой разницы. Высшим орга-ном управления корпорацией является общее собрание акционеров. В связи с большой распы-ленностью акций указанные собрания носят больше формальный характер.

Основным органом в данной модели корпоративного управления является Совет директоров, который распоряжается всей деятельностью акционерного общества, защищает интересы акционеров, обеспечивает качество корпоративного управления и несет ответственность за нее перед собранием акционеров и контролирующими государственными органами. Совет директоров осуществляет подбор и назначение президента, главного администратора, вицепрезидентов, казначея и других менеджеров корпорации, которые предусмотрены в уставе компании. Главный администратор (Chief Executive Officer – СEO), как правило, имеет огромные полномочия и подотчетен совету директоров и акционерам.

Таким образом, в англо-американской модели интересы акционеров представлены большим количеством обособленных друг от друга мелких инвесторов, находящихся в зависимости от менеджмента корпорации. Реальное же управление компанией осуществляется профессиональными менеджерами. Главной проблемой при применении этой модели является проблема взаимоотношений собственников компаний и наемных менеджеров. В связи с этим повышается роль фондового рынка, который в названной модели является ключевым инструментом контроля над менеджментом корпорации.

Следует заметить, что банки США в англо-американской модели играют незначительную роль, поскольку в 1933 г. был принят закон Гласа–Стигала, запрещающий банковским организациям иметь в своем распоряжении более 5 % голосующих акций других компаний прямо или опосредовано (через аффилированных лиц). Причиной принятия данного закона является требование «прозрачности» операций на фондовом рынке в целях предотвращения спекуляции и конфиденциальности вкладов в коммерческих банках. Закон также призван устранить конфликт интересов, возникающих вследствие слияния коммерческий и инвестиционной деятельности банков.

Континентальная (немецкая) (Германия, Нидерланды, Швейцария, Австрия, Норвегия)

На ее формирование оказал влияние целый ряд факторов объективного и субъективного характера. Среди них следует выделить, прежде всего, высокую степень концентрации акционерного капитала, доминирующую роль банков в принятии корпоративных решений и сравнительно небольшую распыленность акций среди частных инвесторов. Так, в крупных компаниях на долю 5 крупнейших акционеров приходится более 40 % акций каждой из этих компаний. Помимо этого, фондовый рынок обладает значительно меньшей ликвидностью, чем в США и Великобритании. Поэтому континентальная модель характеризуется более высоким уровнем концентрации собственности и наличием стратегических инвесторов с блокирующими пакетами акций, среди которых большую роль играют банковские структуры.

Система управления в компании континентальной модели имеет двухуровневую структуру: наблюдательный совет и правление. Высшим органом управления является собрание акционеров. Для управления компанией создается наблюдательный совет, обладающий контролирующими функциями, и правление, которое наделено всей полнотой исполнительной власти.

Характерной чертой континентальной системы управления корпорацией является кодетерминация (участие сотрудников в управлении компанией). В частности, в Германии, согласно принятому в 1976 г. закону в компаниях с числом сотрудников более 500 чел., работники выбирают своих представителей в наблюдательном совете на 1/3 всех мест. В компаниях, с числом сотрудников более 2 тыс. чел., половина всех мест в наблюдательном совете предоставляется выборным представителям работников компании. Другая часть наблюдательного совета избирается акционерами. Таким образом, через данный орган реализуется основной принцип социального взаимодействия.

Практически все компании в Германии являются частью огромной сети перекрестного владения акциями. Центральное место в данной системе занимают банки и страховые компании. Исторически сложилось так, что банки при первичном размещений акций компаний (IPO) выступали в качестве андеррайтеров и часто приобретали акции компаний в большем количестве, чем могли реально разместить. Поэтому чем большее количество финансовых средств компания желала получить при IPO, тем больше была вероятность того, что банк станет крупным акционером и будет представлен в наблюдательном совете. Поскольку в условиях континентальной модели значительная часть капитала корпорации принадлежит субъектам, связанных с ней, поэтому данную модель еще называют инсайдерской.

Японская

На формирование японской модели оказали влияние политико-экономические условия послевоенного развития Японии, ее культура и традиции. Названная модель исторически формировалась сначала под воздействием континентальной модели, затем – англосаксонской как элемента экономических реформ, проводимых в стране в 1990-е гг.

Японская модель уделяет особое внимание как правам и интересам акционеров, так и стейкхолдеров. Для данной модели характерна высокая концентрация собственности в руках крупных и средних акционеров, перекрестное владение акциями компаниями, входящими в «кейрецу». При этом основную роль играют банковские организации, и они же определяют деятельность каждой промышленной группы. Более того, 70 % акций находится у финансовых институтов и аффилированных корпораций, однако мониторинг деятельности фирмы осуществляется посредством механизма главного банка, который является не только ее акционером, но и крупнейшим кредитором. Как правило, кэйрецу группируются вокруг того или иного крупного банка, который обеспечивает финансирование всех компаний группы и фактически исключает возможность рейдерства со стороны других участников рынка. С последними изменениями в законодательстве страны японская модель стала больше подвергаться влиянию англосаксонской модели, перекрестное владение стало изживаться, так как мешало эффективному развитию. Поскольку в стране стало увеличиваться присутствие иностранных институциональных инвесторов, японские компании стали больше ориентироваться на рынок, на акционеров, так же, как в англо-американской модели.

Сегодня в Японии существуют две системы управления компаниями: система аудиторов и система комитетов. Согласно первой системе управления, системе корпоративных аудиторов, в компании существуют следующие органы: общее собрание акционеров, совет директоров, представительные директоры, исполнительные директоры, корпоративные аудиторы, совет корпоративных аудиторов. В соответствии со второй системой, в компании имеются общее собрание акционеров, совет директоров, в котором создаются комитет по аудиту, комитет по назначениям и комитет по вознаграждениям, и исполнительные директоры. Совет директоров в японских компаниях играет формальную роль. Решение принимается коллегиально, включая процесс обсуждения и переговоров в рамках всей корпорации.

Иными словами, японскую модель корпоративного управления можно охарактеризовать как полностью закрытую, основную на банковском контроле и финансировании. Установление долгосрочных партнерских отношений в банковско-промышленных группах Японии, сопровождается контролем со стороны головного банка, что позволяет снизить проблему контроля над деятельностью менеджеров, которая присуща англо-американской модели.

Семейная

«Семейный капитализм» и семейные бизнес-группы получили распространение практически во всех странах мира, особенно в странах Азии и Латинской Америки, в Канаде, Швеции, Италии и во Франции.

Характерной чертой данной модели является осуществление управления компанией членами одной семьи. Капитал концентрируется и распределяется по семейным каналам, и контроль над бизнесом полностью принадлежит семье (династия Валенбергов в Швеции, Аньелли в Италии, Бронфманов в Канаде и другие). Следует заметить, что семейная модель является антитезой англо-саксонской модели. Контроль над компаниями в семейной бизнес-группе осуществляется при помощи пирамидального (вертикального) построения группы, выпуска двойного класса акций и перекрестного владения акциями. Как правило, семейная холдинговая компания контролирует целый ряд фирм, которые в свою очередь контролируют следующую группу компаний и т.д. При необходимости могут привлекаться инвесторы, однако они не получают большинства голосов ни в одной из фирм данной группы. Нередко в сочетании с вертикальной структурой построения бизнес-группы применяется горизонтальная структура перекрестного владения акциями. Эти инструменты контроля используются семейными бизнес-группами для перераспределения денежных потоков посредством трансфертного ценообразования, взаимного страхования и перекрестного финансирования.

Семейные группы для сохранения контроля над другими фирмами часто выпускают акции с неравными правами голосования. Для обращения на бирже размещаются акции с меньшим количеством голосов на акцию, а семейная фирма владеет акциями с большим количеством голосов. Если же все акции компании имеют по одному голосу, то акции, принадлежащие семье, получают дополнительные преимущества (например, исключительное право при выборе членов совета директоров). Данный инструмент позволяет контролировать деятельность компании, не имея при этом крупного пакета акций. Выпуск двойного класса акций зачастую сочетается с пирамидальным построением бизнес-группы, что усиливает систему контроля.

По мнению ряда исследователей, семейные фирмы представляют собой устаревшую форму консолидации капитала и не являются эффективной формой ведения бизнеса. Однако, как свидетельствуют данные, от 45 до 75 % ВВП промышленно развитых стран приходится именно на долю семейных фирм. Более того, семейные компании существуют значительно дольше в сравнении с компаниями, которые имеют большое количество собственников.

Однако ни одна модель не обладает очевидными преимуществами перед другими, и не может быть названа универсальной. В условиях глобальной конкуренции многие страны с иным устройством корпоративного сектора довольно активно заимствуют определенные элементы англосаксонской модели и инкорпорируют их в систему национальных институтов.

Российская практика корпоративного управления также не укладывается ни в одну из классических моделей. Ее специфика определена историей возникновения отечественных компаний в результате массовой приватизации и последующего перераспределения собственности, которое привело к ее высокому уровню концентрации и низкому уровню отделения собственности от управления. Другой отличительной чертой российских акционерных обществ является наличие специфических «тесных» отношений между управленцами компаний и владельцами крупных пакетов акций.

 

Стратегический менеджмент

Дополнительный анализ

В зависимости от целей исследования, может потребоваться дополнительный анализ выявленных факторов. Например, могут быть проанализированы:

· Взаимозависимость факторов,

· Механизм их воздействия,

· Равномерность или прерывность влияния,

· Направление, время и скорость изменений.

Применение результатов

Результаты получены. Теперь нужно "передать" их на следующий этап (например, SWOT-анализ) или использовать любым другим способом.

Аналоги:

STEEP — аббревиатура названия факторов: социальных (S ocial), технологических (Т echnological), экономических (E conomic), окружающей природной среды (E nvironmental), политических (P olitics).

STEEPV — аббревиатура названия факторов: социальных (S ocial), технологических (Т echnological), экономических (E conomic), окружающей природной среды (E nvironmental), политических (P olitics) и индивидуальных ценностей (V alues).

STEPLE — аббревиатура названия факторов: социальных (S ocial), технологических (Т echnological), экономических (E conomic), политических (P olitical), правовых (L egal) и экологических (E nvironmental).

4Р

Комплекс маркетинга – это набор поддающихся контролю переменных факторов маркетинга, совокупность которых фирма использует в стремлении вызвать желательную ответную реакцию со стороны целевого рынка. (4P) включает 4 составляющих: товар; цена; распределение; продвижение.

Товар – все, что может удовлетворить нужду или потребность и предлагается рынку с целью привлечения внимания, приобретения, использования или потребления (физические объекты, услуги, лица, организации, идеи).

Под ценой в широком смысле понимаются все субъективные и объективные затраты, связанные с приобретением и использованием продукта.

Распределение товаров – деятельность по планированию, претворению в жизнь и контролю физического перемещения товаров от производителя до потребителя.

Продвижение – любая форма сообщений для информации, убеждения, напоминания о товарах, услугах, общественной деятельности, идеях и т.д.

Модель «пяти сил» Портера

Третьей портеровской силой является возможность покупателей «торговаться». Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших качестве или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли. Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях: – когда поставляющая отрасль состоит из м