Анализ ресурсов и способностей

Ресурсы фирмы

Можно выделить два уровня анализа ресурсов. Базовыми первичными объектами анализа являются отдельные ресурсы фирмы: элементы капитального оборудования, индивидуаль­ные навыки работников, патенты, брэнды и т.д. Однако чтобы выяснить, как фирма создает конкурентные преимущества, необходимо изучить комбинации ресурсов, совместная "рабо­та" которых порождает способности. Это второй уровень анализа. На рис. 1 показаны взаи­мосвязи между ресурсами, способностями и конкурентными преимуществами.

Составление инвентарного списка ресурсов фирмы может оказаться удивительно трудным делом. В бухгалтерских и управленческих системах большинства корпораций подобные до­кументы отсутствуют. Балансовый отчет корпорации предоставляет неполную и искаженную картину активов фирмы. В качестве первого шага полезно разделить ресурсы на три основ­ные категории: материальные, нематериальные и человеческие. Наиболее важные характери­стики этих категорий ресурсов указаны в табл. 1.

БЛОК 1.

Интенсификация использования ресурсов в компании "Дисней"

Когда Майкл Изнер пришел в компанию "Уолт Дисней Продакшнз" (Walt Disney Productions), заняв пост президента, компания переживала четвертый год подряд сниже­ния чистого дохода, и цены ее акций упали до уровня, привлекательного для "хищни­ков". За период с 1984 по 1988 год выручка от продаж компании "Дисней" возросла с 1,66 до 3,75 млрд долл., чистый доход увеличился с 98 до 570 млн долл. и биржевая стоимость компании повысилась с 1,8 до 10,3 млрд долл. Между тем в первые три года работы Изнера в компании, сначала в качестве президента, а затем в качестве председа­теля, заметных изменений в стратегии не произошло. Все крупные стратегические меро­приятия компании "Дисней" (создание развлекательного центра Epcot Center, тематиче­ского парка Tokyo Disneyland в Японии, киностудии Touchstone Films и телеканала Disney Channel, а также приобретение фирмы Arvida Corporation) были инициированы прежним руководством.

Что же произошло? Суть перемен заключалась в мобилизации значительной ресурс­ной базы компании "Дисней".

Принадлежащие компании "Дисней" 28 000 акров земли во Флориде были пущены в коммерческое использование. С помощью приобретенной в 1984 году компании Arvida Corporation, специализирующейся в освоении земель, компания "Дисней" начала строи­тельство гостиниц, курортов и жилья на принадлежащих ей земельных участках во Фло­риде. Были организованы новые аттракционы в развлекательном центре Epcot Center и создан новый тематический парк "Путешествие в диснеевские фильмы" (Distiey-MGM Studio Tour). Произошла диверсификация компании "Дисней" в такие отрасли, как со­держание курортов, проведение конференций и жилищное строительство.

Компания "Дисней" стала более интенсивно использовать свою огромную фильмо­теку. Помимо обычной практики периодического выпуска на экраны диснеевской клас­сики, компания организовала продажу видеокассет с диснеевскими фильмами рознич­ным торговцам и продажу лицензий на показ пакетов фильмов телевизионным сетям. Доход от продажи одной такой лицензии европейской телевизионной сети составил 21 млн долл. Отдача от огромных инвестиций в тематические парки была увеличена бла­годаря интенсификации маркетинга и повышению входной платы. Воодушевленное ус­пехом проекта Tokyo Disneyland, руководство компании "Дисней" продолжило копиро­вание американских тематических парков за рубежом, приступив к проекту EuroDisneyland.

Наиболее амбициозной инициативой было возвращение компании "Дисней" в от­расль кинопроизводства. Оставаясь верным традиции производства высококачественных семейных фильмов (включая мультипликационные), Изнер начал широкомасштабную экспансию диснеевской товарной марки Touchstone ("Пробный камень"), учрежденной в 1983 году, с целью увеличения загрузки диснеевских киностудий и утверждения компа­нии "Дисней" на рынках тинэйджеров и взрослых зрителей. Диснеевские киностудии очень быстро удвоили количество выпускаемых фильмов. Одновременно компания "Дисней" осуществляла агрессивную политику переманивания ведущих продюсеров, режиссеров, кинооператоров, актеров и сценаристов. В 1988 году фирма "Дисней" стала ведущей кинокомпанией США по кассовым сборам. Увеличению загрузки киностудий способствовало также расширение присутствия компании "Дисней" на телевидении бла­годаря содержанию собственного канала Disney Channel и продаже программ другим телесетям.

 

Материальные ресурсы

Материальные ресурсы наиболее легко идентифицируются и оцениваются, поскольку фи­нансовые и физические активы перечислены и оценены в финансовых документах фирмы. Тем не менее балансовые отчеты известны своей предрасположенностью искажать стратеги­чески важную информацию и недооценивать или переоценивать активы. Первоначальная стоимость активов очень немногое сообщает об их нынешней рыночной стоимости. Крити­ческим вопросом во время "сражения" между фирмами "Виаком" (Viacom) и QVC за приоб­ретение фирмы "Парамаунт Коммуникейшнз" (Paramount Communications) в 1994 году была оценка стоимости принадлежащей фирме "Парамаунт" фильмотеки, которая в балансовом отчете полагалась равной капитализированным производственным затратам с учетом амор­тизации.

Хотя изучение балансовых отчетов является необходимым первым этапом оценки страте­гической ценности активов, более важное значение имеет идентификация и анализ факторов, определяющих содержащийся в ресурсах потенциал для создания конкурентных преиму­ществ. Информация о том, что сталелитейная компания "Бетлехем Стил" (Bethlehem Steel) обладает постоянными активами с балансовой стоимостью 480 млн долл., почти бесполезна для оценки стратегической ценности этих активов. Стратегическое значение имеют место­расположение заводов фирмы, производственные мощности и гибкость производства, позво­ляющая быстро приспосабливаться к изменениям величины и структуры спроса. Согласно экономической теории, ценность любого долговечного ресурса равна чистой текущей стои­мости денежных потоков, которые этот ресурс могут генерировать. Для оценки этой величины знания первоначальной стоимости с учетом амортизации или продажной стоимости ре­сурса явно не достаточно.

 

Рис. 1 Взаимосвязи между ресурсами, способностями и конкурентными преимуществами

 

Стратегическая оценка материальных ресурсов направляет внимание менеджеров на следующие два ключевых вопроса:

1 Какие возможности существуют для более экономного использования финансов, товарноматериальных запасов и постоянных активов? Экономия может означать сокращение объемов используемых материальных ресурсов для поддержания нынешнего объема вы­пуска или увеличение объема выпуска при нынешних объемах используемых материаль­ных ресурсов. Способность компаний "КонАгра" (ConAgra), "НейшнсБанк" (Nationsbank) и "Эмерсон Электрик" (Emerson Electric) создавать добавленную стоимость путем приоб­ретения бизнесов зависит от способности их менеджеров серьезно сокращать активы, не­обходимые для функционирования приобретенных бизнесов.

2 Какие возможности существуют для более прибыльного использования имеющихся ак­тивов? Компания может увеличить отдачу от своих материальных ресурсов посредством более продуктивного их использования. Компания "Арко" (Агсо) существенно увеличила объем добычи и прибыльность своих морских нефтяных месторождений благодаря при­менению более совершенных методов разведки и управления добычей нефти. Компания "Федерал Экспресс" (Federal Express) увеличила производительность своей огромной сети распределения посредством переманивания менеджеров из других компаний, занятых распределительной деятельностью. Если актив оценивается более высоко другой фирмой, увеличение отдачи может быть достигнуто посредством его продажи. С 1990 года фирма "Шеврон" (Chevron) сократила количество принадлежащих ей нефтяных месторождений в США с 1800 до 300. Максимизация отдачи от малых удаленных месторождений потребо­вала продажи их независимым операторам, способным эксплуатировать их более эффек­тивно.

 

Нематериальные ресурсы

В последнее время значение материальных ресурсов, составляющих постоянный и оборот­ный капитал, для создания фирмами добавленной стоимости и завоевания конкурентных преимуществ постепенно уменьшается, тогда как роль нематериальных ресурсов возрастает. Тем не менее нематериальные активы, как правило, не отражаются в финансовых докумен­тах компании. В балансовые отчеты европейских компаний могут быть включены такие ста­тьи, как "условная стоимость при приобретении", капитализированные затраты на НИОКР и объекты интеллектуальной собственности (патенты, товарные знаки и брэнды). Однако принятые в США принципы бухгалтерского учета препятствуют включению нематериаль­ных активов в балансовые отчеты компаний. Тем не менее в 1993 году стоимость брэндов фирм "Мальборо" (Marlboro), "Кока-Кола" (Coca-Cola) и "Интел" (Intel) была оценена в 39; 33,4 и 17,8 млн долл. соответственно. Отсутствие или недооценка нематериальных активов в балансовых отчетах компаний являются главной причиной растущих различий между балан­совой стоимостью компаний и их биржевой или рыночной стоимостью (табл. 2). Среди ком­паний с наиболее высокими значениями отношения цены акции к балансовой стоимости в расчете на акцию доминируют высокотехнологичные компании (производители компьюте­ров, программного обеспечения и лекарств) и компании с очень сильными товарными мар­ками (производители товаров широкого потребления краткосрочного пользования).

Наименования брэндов и товарные знаки относятся к репутационным активам. Их цен­ность заключена в доверии к ним потребителей. Материальным выражением такого рода ценности является надбавка к цене, которую готовы заплатить потребители за марочный продукт по сравнению с "безымянным" продуктом или продуктом с незнакомой товарной маркой. Прогнозируемый годовой доход от товарной марки равен произведению ожидаемой надбавки к цене на ожидаемый объем продаж. Стоимость товарной марки равна текущей стоимости прогнозируемых годовых доходов, рассчитываемой с учетом амортизации товар­ной марки. Стоимость брэндов фирмы может возрастать при расширении ассортимента про­дукции фирмы и географии ее рынков. Табачная фирма "Филип Моррис" (Philip Morris) на­копила большой опыт интернационализации своих брэндов. Сила товарной марки позволяет фирме "Харлей-Дэвидсон" (Harley-Davidson) не только продавать свои мотоциклы по ценам на 40% выше, чем у конкурентов, но и получать доходы от предоставления прав на исполь­зование наименования своей товарной марки производителям одежды, кофе, прохладитель­ных напитков и сигарет и владельцам ресторанов.

Репутация может быть связана как с товарной маркой, так и с самой фирмой. Например, известность британской фирмы розничной торговли "Маркс & Спенсер" (Marks & Spencer) как гаранта высокого качества товаров и обслуживания намного превосходит известность ее товарной марки St. Michael. В действительности репутационные активы не ограничены из­вестностью среди потребителей. Среди наемных работников фирма "Маркс & Спенсер" пользуется репутацией честного работодателя, предоставляющего зарплату выше среднего уровня, дополнительные льготы и возможности для развития и служебного продвижения. Среди поставщиков фирма "Маркс и Спенсер" имеет репутацию надежного партнера, спо­собного на долгосрочное взаимовыгодное сотрудничество. В отношениях с государством фирма "Маркс & Спенсер" имеет репутацию добропорядочного корпоративного гражданина.

Таблица 2 Фирмы с наивысшим отношением цены акции к балансовой стоимости в расчете на акцию

КОМПАНИЯ ОТНОШЕНИЕ ОТРАСЛЬ

Northwest Airlines 43,6 Авиаперевозки

Glaxo Wellcome (Великобритания) 35,4 Лекарства

Avon Products (США) 35,0 Гигиенические средства

EMI Group (Великобритания) 33,6 Звукозапись

General Mills (США) 32,7 Продукты питания

TIM (Италия) 27,7 Телекоммуникации

Coca-Cola (США) 27,6 Напитки

Dampskibsselskabet (Дания) 26,5 Морские перевозки

Dell Computer (США) 24,2 Компьютеры

SAP (Германия) 22,2 Программное обеспечение

Peoplesoft (США) 22,0 Деловые услуги

Ciena (США) 21,6 Электрическое и электронное оборудование

Microsoft (США) 21,4 Программное обеспечение и обслуживание

компьютеров

SmithKline Beecham 21,1 Лекарства

Gucci Group (Голландия) 20,9 Потребительские товары

Sophus Berendsen (Дания) 19,7 Диверсифицированная компания

KVBN (Голландия) 19,1 Продукты питания

UST(CUJA) 18,6 Табачные изделия

Schering-Plough (США) 16,1 Лекарства

Cisco System (США) 15,6 Программное обеспечение и обслуживание компьютеров
Источник: "Business Week Global 1000", Business Week, July 7,1997

Важнейшими нематериальными ресурсами, помимо репутации, являются технологии. Главный вопрос при оценивании технологических ресурсов - вопрос прав собственности. Права собственности фирмы на некоторые из ее технологических ресурсов установлены официально и защищены законами о патентах, авторских правах и коммерческой тайне. Од­нако как только мы вступаем в обширную область знаний типа "ноу-хау", различия между знаниями, принадлежащими фирме и ее работникам, становятся неопределенными. Далее, поскольку экономическая отдача от технологий может быть оценена только по результатам их практического применения, то чем ближе технологические знания к фундаментальным научным знаниям, тем труднее оценить их стоимость. Нередки случаи, когда высшее руко­водство компании неправильно понимает и недооценивает имеющиеся технологические ре­сурсы. Растранжиривание фирмой "Ксерокс корпорейшн" (Xerox Corporation) открытий, со­вершенных ее исследовательской лабораторией в Пало Альто в области персональных ком­пьютеров в 1980-е годы, стало легендарным. Напротив, большинство из устойчиво прибыль­ных компаний составляют те компании, которые проявляют наибольшую изобретательность в использовании и охране патентованных технологий. Примерами могут служить фирмы "Интел" (Intel), "Майкрософт" (Microsoft), "Моторола" (Motorola) и "Мерк" (Merck).

Человеческие ресурсы

С точки зрения ресурсного подхода человеческие ресурсы - это производительные услуги, которые люди оказывают фирме, используя свои знания, навыки и способности рассуждать и принимать решения. Экономисты называют их "человеческим капиталом", подчеркивая тот факт, что они долговечны и создаются посредством инвестиций в образование и обучение. Идентификация и оценка запаса человеческого капитала компании является трудной задачей. Человеческие ресурсы оцениваются при приеме на работу, когда в качестве показателей произво­дительного потенциала используются квалификационные свидетельства и опыт, и во время рабо­ты, для чего обычно используются ежегодные аттестации. Неудовлетворительность квалификаци­онных свидетельств, персональных рекомендаций и традиционных аттестаций как средств оценки производительного потенциала индивидуума становится все более очевидной. Существующие аттестационные методы не обеспечивают надлежащий учет того обстоятельства, что большинство работников трудятся в командах. Это означает, во-первых, что критически важное значе­ние имеют навыки сотрудничества с коллегами и, во-вторых, что индивидуальный вклад ра­ботника невозможно объективно оценить или измерить. В результате фирмы, оценивая по­тенциал или текущую деятельность работника, вынуждены полагаться на субъективные впе­чатления и суждения. (Насколько энергичной выглядит м-с Джонс? Насколько "профессио­нально" она работает? Вписывается ли она в команду?)

В последнее десятилетие получили распространение более систематические и тщательные методы оценки человеческих ресурсов. Многие компании создали специальные аттестаци­онные центры для всесторонней количественной оценки навыков и индивидуальных качеств работников. Можно отметить метод моделирования компетентности, который заключается в идентификации профиля компетентности, т.е. сочетания навыков, знаний, личностных ка­честв и ценностей, ассоциируемых с превосходным выполнением рассматриваемой катего­рии работ, и последующей оценке соответствия индивидуальных качеств каждого работника этому профилю. Результаты подобной оценки компетентности могут быть использованы для идентификации потребностей в обучении, отбора для найма или служебного продвижения и определения размера вознаграждения. Этот метод был предложен Дэвидом МакЛеландом из Гарвардского университета и затем развит исследователями из фирм "МакБер" (МсВег & Company) и "Хей Груп" (Hay Group). Среди ведущих адептов моделирования компетентно­сти - дипломатические службы и службы военно-морского флота США, а также компании "Истман Кодак" (Eastman Kodak) и "Вестингхауз" (Westinghouse). Существенная особен­ность моделирования компетентности заключается в акцентировании внимания не только на технических и профессиональных способностях, но и на психологических и социальных ха­рактеристиках, столь важных для мобилизации технических и профессиональных способностей индивидуума с целью достижения высокой производительности. Например, в корпора­ции "Амоко корпорейшн" (Amoco Corporation) оценка компетентности работников верхнего эшелона сконцентрирована на следующих четырех областях:

• достижение целей, т.е. стремление к совершенствованию, готовность принимать риски (или инициативность), ответственность за порученное дело;

• решение проблем, т.е. сбор и оценка информации, вынесение суждений, систематизиро­ванный поиск оптимальных решений;

• взаимодействие с другими людьми, т.е. организационная изобретательность, эффектив­ное общение, доверие;

• командная работа, т.е. достижение консенсуса, наставничество, забота о развитии коллег и подчиненных.

Способности работников соизмерять усилия и интегрировать разнородные навыки зависят не только от навыков межличностного общения, но и от организационного контекста, который влияет на уровень сотрудничества внутри организации и определяется еще одним нема­териальным ресурсом - культурой организации. Как известно, определения термина "орга­низационная культура" весьма многообразны. Обычно она связывается с существующими в организации ценностями, традициями, социальными нормами. Основываясь на наблюдениях Питерса и Уотермана, согласно которым "фирмы с устойчиво превосходными финансовыми показателями обычно характеризуются наличием системы влиятельных управленческих ценностей, определяющих способы ведения бизнеса", Джей Барни определил организацион­ную культуру как важный стратегический ресурс фирмы, обладающий очень большой по­тенциальной ценностью.

 

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СПОСОБНОСТИ

Немногие ресурсы являются продуктивными. Нейрохирург почти бесполезен без рентгено­лога, анестезиолога и сложного хирургического и прочего оборудования. Продуктивная дея­тельность обычно требует тесного взаимодействия "команды" ресурсов. Мы используем термин "способности организации" для обозначения способности осуществлять тот или иной вид продуктивной деятельности. Точно так же как индивидуум может обладать спо­собностью играть на скрипке, кататься на коньках или говорить на мандаринском наречии китайского языка, организация может обладать способностью изготовлять мобильные теле­фоны, распределять их в прибалтийских странах и страховаться от потерь при обмене выру­ченной валюты. В англоязычной литературе термины "способность" (capability) и "компе­тентность" (competence) используются как синонимы. Разные авторы сопровождают эти тер­мины различными эпитетами. Так, например, Селзник использовал термин "отличительная компетентность" для обозначения тех способностей организации, в которых она превосхо­дит конкурентов. Игорь Ансофф использовал тот же термин в книге, посвященной стратеги­ям корпоративного роста. Хамел и Прахалад ввели термин "ключевые компетентности" для обозначения способностей, имеющих фундаментальное значение для деятельности фир­мы и ее стратегии. Согласно Хамелу и Прахаладу, ключевые компетентности -те, которые:

1 вносят непропорционально большой вклад в конечную потребительскую ценность про­дукции или

в эффективность производства и

2 создают основу для вторжения на новые рынки.

Ценность терминов "отличительные компетентности" и "основные способности" заключа­ется в том, что они фокусируют внимание на конкурентных преимуществах. Нас интересуют способности фирмы не сами по себе, а в сравнении с аналогичными способностями конку­рентов. Многие компании способны производить персональные компьютеры, но способны ли они производить их при столь же низких затратах, обеспечивать столь же высокое качест­во и продавать их столь же быстро, как фирма "Делл Компьютер" (Dell Computer)? Для соз­дания конкурентных преимуществ фирма должна выяснить, что она может делать лучше, чем конкуренты.

Прахалад и Хамел критикуют компании США за их увлечение управлением продуктами в ущерб управлению компетентностями. Авторы сравнивают стратегии фирм "Сони" (Sony) и RCA в отрасли бытовой электроники. Обе фирмы потерпели неудачи на рынке домашнего видео. Фирма RCA предложила свой формат видеозаписи на диски, фирма "Сони" - формат видеозаписи на ленты "Бетамакс" (Betamax). Для фирмы RCA провал первого продукта озна­чал закрытие венчурного предприятия и последующий уход из нескольких сегментов рынка бытовой электроники. В конце концов фирма RCA была приобретена фирмой "Дженерал Электрик" (General Electric), которая продала подразделение бытовой электроники француз­ской фирме "Томсон" (Thomson). Несмотря на неудачу формата "Бетамакс", фирма "Сони" продолжала развивать свои способности в области видеотехники. Фирма освоила формат VHS и выпустила серию чрезвычайно успешных видеокамер.

Примером фокусирования внимания на способностях, а не на продуктах также может служить развитие фирмы "Кэнон" (Canon). Технологические способности фирмы "Кэнон" связаны с областями микроэлектроники, точной оптики и механики. На рис. 2 показано, что все эти три вида способностей используются при производстве почти всех продуктов фирмы.

Рис. 2 Фирма "Кэнон": продукция как результат технических способностей

 

Идентификация способностей: функции и виды деятельности

Прежде чем мы сможем идентифицировать основные способности или отличительные ком­петентности фирмы, мы должны определить все способности, которыми она обладает. Для изучения способностей необходима какая-то их классификация. Существует два широко ис­пользуемых подхода к этой проблеме:

1 Функциональная классификация идентифицирует способности, связанные с каждой из ключевых функций фирмы. В табл. 3 перечислены ключевые функции фирмы и указаны организационные способности, связанные с каждой из них.

2 Цепочка ценностей представляет собой последовательность продуктивных действий фирмы. На рис. 3 показана типичная цепочка ценностей промышленной фирмы, постро­енная на основе предложенной фирмой "МакКинси" (McKinsey and Company) концепции "деловой системы".

 

 

Таблица 3 Функциональная классификация организационных способностей

 

 

Рис. 3 Простая цепочка ценностей или "деловая система", предложенная фирмой "МакКинси"

 

 

Рис. 4 Цепочка ценностей, согласно Портеру

Майкл Портер предложил более сложную классификацию действий фирмы, выделив ос­новные виды деятельности (преобразование входных ресурсов в конечную продукцию и непосредственное взаимодействие с потребителями) и вспомогательные виды деятельности. Модель Портера проиллюстрирована на рис. 4. Цепочка ценностей позволяет детально проанализировать разнообразные способности фирмы, что особенно ценно для принятия реше­ний о перепоручении работ внешним подрядчикам. Если ключевые компетентности фирмы "Эппл Компьютер" (Apple Computer) связаны с проектированием компьютеров и созданием программного обеспечения, то не следует ли ей перепоручить подрядчикам такие функции, как логистика, производство и послепродажное обслуживание?

Архитектура организационных способностей

Как отмечалось ранее, способности сформированы из совместно работающих ресурсов. Представляется очевидным, что некоторые способности требуют объединения в большей степени специализированных способностей. Следовательно, способности организованы ие­рархически. Способности низких уровней узкоспециализированны и связаны с частными за­дачами, тогда как способности высших уровней объединяют в большей степени специализи­рованные способности. Рассмотрим два примера:

• Способность больницы лечить болезни сердца обеспечивается интеграцией способностей, связанных с диагностированием пациентов, кардиохирургией, предоперационным и по­слеоперационным уходом, а также способностей, связанных с множеством администра­тивных и прочих вспомогательных функций.

• Способность фирмы "Тойота" (Toyota) производить автомобили при низких затратах яв­ляется в высшей степени сложной способностью, требующей интеграции множества в большей степени специализированных способностей, связанных с литейным производст­вом, изготовлением деталей и узлов, конвейерной сборкой, процедурами контроля качест­ва, системами для управления инновациями и непрерывного совершенствования и меха­низмами, обеспечивающими "поставку точно в срок" комплектующих, поступающих от внешних и внутренних поставщиков.

Специализированные способности фирмы, связанные с конкретными задачами, объеди­няются в более сложные функциональные способности: маркетинговые, производственные, способности в НИОКР и т.д. К высшему уровню относятся способности, требующие инте­грации широкого спектра функциональных способностей. Способность к инновациям требу­ет интеграции способностей в НИОКР, маркетинге, производстве, управлении финансами и стратегическом планировании. На рис. 5 представлена структура способностей гипотетиче­ской фирмы, производящей телекоммуникационное оборудование.

Важно отметить, что, хотя способности высших уровней представляют собой объедине­ние способностей низших уровней, способности не могут быть интегрированы непосредст­венно. Интеграция способностей возможна только посредством интеграции знаний индиви­дуумов. Именно поэтому способности высших уровней столь трудно создать и использовать. Создание нового продукта требует интеграции широкого спектра специализированных зна­ний и навыков, тогда как ни один из участников проекта, количество которых ограничено, не обладает всеми указанными знаниями и навыками. Широко используемым методом решения данной проблемы является создание межфункциональных проектных команд. Это может по­казаться простым делом, но результаты исследований инноваций свидетельствуют о том, что успех в решающей степени зависит от способности команды добывать и интегрировать раз­нообразные специализированные знания, которые должны быть "вложены" в новый продукт. Крупным достижением японских промышленных корпораций является создание сложных координационных механизмов, обеспечивающих интеграцию широкого спектра специализи­рованных знаний и значительное сокращение сроков разработки новых продуктов. Такие компании, как "Тойота", "Сони", "Мацушита" (Matsushita) и "Кэнон", служат образцами для американских и европейских фирм, стремящихся ускорить разработку новых продуктов. Своим возрождением автомобильная фирма "Крайслер" (Chrysler) в значительной степени обязана копированию процессов разработки новых продуктов, используемых фирмой "Хон-. да" (Honda).

Рис. 5 Иерархия способностей фирмы, производящей телекоммуникационное оборудование