Предпринимательская стратегия

К этому типу стратегии приводит нас отмена требования о наличии точно сформулированныхнамерений. Предполагается, что организация находится под единоличным контролем одного человека, обладающего достаточной властью, чтобы навязать ей свое видение направления движения. Поскольку такие условия типичны для небольших предпринимательских фирм, жестко контролируемых их владельцами, стратегии этого типа можно назвать предпринимательскими.

В данном случае систематичность в действиях организации обеспечивается наличием у лидера видения будущего организации и способность лидера заставить остальных членов организации действовать в соответствии с этим видением. Разумеется, внешняя среда и в данном случае должна быть благоприятной! Предпринимательские стратегии чаще всего встречаются в недавно созданных малых организациях (в которых возможен единоличный контроль), сумевших найти относительно безопасные ниши. В действительности определение такой ниши является неотъемлемой частью формирования видения будущего организации. Иногда предпринимательские стратегии встречаются и в более крупных организациях, особенно в условиях кризиса, когда все действующие лица готовы следовать за лидером, обладающим видением будущего и волей.

Является ли предпринимательская стратегия преднамеренной? Намерения, несомненно, существуют, но это намерения одного лица, не испытывающего необходимости ясно и подробно излагать их остальным членам организации. Действительно, по причинам, обсуждаемым далее, такие личности обычно не склонны делать это. Таким образом, в данном случае намерения являются менее ясными и менее конкретными, чем в случае запланированной стратегии. Более того, принятие этих намерений другими членами организации не обязательно. Пока все действующие лица подчиняются воле лидера, эта стратегия остается близкой к совершенно преднамеренной.

Однако предпринимательская стратегия, по крайней мере в двух важных аспектах, напоминает стихийную стратегию. Во-первых, как показано на вышеприведенном рисунке, видение определяет только общее направление движения, оставляя пространство для адаптации. Иначе говоря, подробности стратегии могут формироваться стихийно, по ходу дела. Во-вторых, так как носителем видения является единоличный лидер, оно может быстро и радикально изменяться. Поскольку создатель стратегии является активным участником ее реализации и получает оперативную информацию о внешнем окружении, он может отреагировать на новые угрозы или благоприятные возможности быстрым и радикальным изменением видения, как это проиллюстрировано на приведенном ниже рисунке.

 

Возможность быстрой адаптации отличает предпринимательскую стратегию от запланированной. Видение, формируемое в мозгу одного человек (разумеется при условии наличия у него способности к обучению), более гибкое, чем планы, разрабатываемые в иерархических структурах и требующие многочисленных согласований. Адаптивность запланированных стратегий ограничивается необходимостью явного и подробного формулирования намерений и разделением этапов формулирования и реализации стратегии. Психологи показали, что подробное изложение стратегии сопряжено со значительными трудностями, ослабляющими готовность к изменениям (см., например, Keisler, 1971). Разделение этапов формулирования и реализации стратегии порождает необходимость в целой системе инструментов и процедур для передачи планов на нижние иерархические уровни и контроля исполнения. Если в случае предпринимательской стратегии для адаптации достаточно изменения взглядов одного человека, то в случае запланированной стратегии для этого необходимо перестроить целую систему. Несмотря на притязания на гибкое планирование, фактом остается то, что организации составляют планы не для того, чтобы быть гибкими, а для того, чтобы реализовать изначальные • намерения. Предпринимательская стратегия обеспечивает большую гибкость в ущерб ясности и конкретности намерений.

 

ИДЕОЛОГИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ

 

Видение может быть как коллективным, так и индивидуальным. Если члены организации разделяют единое видение и настолько сильно привержены ему, что оно становится для них общей идеологией, они начинают соблюдать в своих действиях некие общие правила, позволяющие идентифицировать определенную стратегию. Мы называем стратегию этого типа идеологической стратегией.

В какой степени идеологическая стратегия является преднамеренной? Поскольку основные положения идеологии обычно не скрываются и явно формулируются в разного рода идеологических программах, намерения легко идентифицируются. Способны ли индивидуумы, объединенные только общей идеологией, на коллективные действия в соответствии с исходными намерениями? Представляется, что идеологический контроль, зачастую являющийся самоконтролем, обычно бывает достаточно сильным для того, чтобы дать положительный ответ на этот вопрос.

Что касается верности исходным намерениям, то, казалось бы, в силу абстрактного характера идеологии соответствующие ей стратегии могут быть адаптивными. Однако коллективное видение гораздо сильнее сопротивляется изменениям, нежели индивидуальное видение. Для изменения идеологии необходимо изменить "коллективное мышление" ее последователей. Более того идеология уходит своими корнями в далекое прошлое и основывается на традициях и прецедентах и, как правило, представляет собой систему заповедей покойного харизматического лидера. Поэтому люди сопротивляются изменениям идеологии, предпочитая изменение интерпретации заповедей отказу от них. Наконец, изменения идеологии под влиянием внешнего окружения маловероятны потому, что в конечном счете целью идеологии является изменение внешнего окружения или изоляция от него. В силу этих причин идеологические стратегии обычно характеризуются более высокой степенью преднамеренности, нежели стратегии всех других типов, за исключением запланированных стратегий.

ЗОНТИКОВАЯ СТРАТЕГИЯ

Далее обсуждаются последствия замены требования полного контроля (бюрократического, единоличного или идеологического) над массой действующих лиц и требования подконтрольности или предсказуемости внешнего окружения более реалистичными требованиями. Руководители, обладающие лишь частичным контролем над остальными членами организации, зачастую прибегают к тому, что можно назвать зонтиковой стратегией. Руководители устанавливают общие правила поведения и позволяют остальным действующим лицам маневрировать в установленных пределах. Можно сказать, что руководители ставят зонтик, под которым должна разворачиваться деятельность организации. Например, руководство может ориентировать компанию на производство только высококачественной дорогой продукции, предназначенной для наиболее состоятельных потребителей.

 

 

Если внешнее окружение сложное, неподконтрольное и/или непредсказуемое, высшее руководство просто вынуждено предоставить подчиненным значительную самостоятельность, чтобы те могли приспосабливаться к изменяющимся обстоятельствам. Иными словами, образ действий организации не детализируется высшим руководством, которое лишь устанавливает общие ограничения на поведение подчиненных. Таким образом, руководство допускает или поощряет стихийные стратегии, по крайней мере в определенных пределах. Можно сказать, что зонтиковая стратегия не просто содержит элементы преднамеренности и стихийности, но является "преднамеренно стихийной", поскольку руководство намеренно создает условия, благоприятные для стихийного формирования стратегии.

Зонтиковая стратегия представлена выше как один из возможных типов стратегии. Однако любая реализованная стратегия в определенном смысле является зонтиковой. Иначе говоря, ни в одной организации высшее руководство не может полностью лишить подчиненных самостоятельности (как предполагалось в случаях запланированной и предпринимательской стратегий) или предоставить подчиненным полную самостоятельность (если только оно не утратило контроль над организацией). Подчиненные в своих действиях не могут полностью игнорировать стратегические намерения высшего руководства, которое либо жестко контролирует поведение подчиненных, либо поощряет желательные для него линии поведения. Если высшее руководство жестко контролирует деятельность организации, мы попадаем в часть спектра, соответствующего запланированной или предпринимательской стратегии. Если высшее руководство ограничивается определением общего направления движения, мы приближаемся к концу спектра, соответствующему стихийной стратегии. Тем не менее в любом случае реализованная стратегия может быть квалифицирована как зонтиковая.

Проводя зонтиковую стратегию, т.е. ограничиваясь установлением общих правил
поведения, которые могут допускать различные интерпретации, высшее руководство должно
следить за соблюдением подчиненными этих правил. По существу руководители должны уподобиться внешним наблюдателям, выявляющим закономерности в образе действий
организации и, таким образом, идентифицирующим ее стратегию. Обнаружив отклонения реализуемой стратегии от исходных намерений, руководители должны выявить нарушения установленных правил, приведшие к этим отклонениям. В случае обнаружения подобных нарушений руководство может выбрать один из трех вариантов: (1) запретить нарушения, (2) игнорировать нарушения (возможно, временно, до получения более определенных результатов) и (3) изменить правила поведения. Когда ваша рука высовывается из-под зонта, вы можете либо спрятать ее под зонт, либо оставить ее снаружи (хотя рукав может промокнуть), либо переместить зонт, чтобы укрыть ее.

В последнем случае руководители изменяют свои воззрения в соответствии с поведением подчиненных. Представляется, что адекватное реагирование руководства на инициативы подчиненных является наиболее эффективной формой стратегического обучения. Руководители, не способные на изменения своих воззрений, рискуют упустить важные благоприятные возможности и утратить чувство реальности. (Разумеется, руководители, слишком легко изменяющие свои взгляды, могут оказаться неспособными направлять деятельность организации.) Таким образом, зонтиковая стратегия требует оптимального сочетания гибкости и настойчивости.

ПРОЦЕССУАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ

Стратегия, названная нами процессуальной, близка к зонтиковой стратегии. Опять речь идет об организации, руководство которой предоставляет подчиненным значительную самостоятельность, поскольку внешнее окружение является сложным, неконтролируемым и/или непредсказуемым. Однако в данном случае вместо общего контроля над содержанием
стратегии посредством установления ограничений или постановки целей руководство
контролирует процесс формирования стратегии, делегируя определение содержания
стратегии подчиненным. Можно утверждать, что руководство намеренно создает систему,
позволяющую остальным действующим лицам гибко реагировать на изменения
обстоятельств. Сформировавшаяся в этих условиях стратегия включает в себя элементы
преднамеренности и стихийности..

Например, высшее руководство может контролировать кадровый состав организации, т.е.
выбирать создателей стратегии, и, таким образом, в значительной степени предопределять
содержание стратегии. (Известно, что контроль над кадровым составом, как правило,
обеспечивает значительное влияние на поведение работников). Высшее руководство может
также использовать свое право определять структуру организации, для того чтобы создать
желательный контекст формирования стратегии.

Конгломераты с дивизиональной структурой обычно используют процессуальные стратегии. Центральная штаб-квартира определяет общую структуру, устанавливает системы контроля и назначает менеджеров подразделений, которые должны самостоятельно разрабатывать деловые стратегии, обычно относящиеся к категории запланированных (Mintzberg, 1979, pp. 384-392). Отметим, что методы управления портфелем бизнесов компании с дивизиональной структурой, подобные предложенному Бостонской консультативной группой (Boston Consulting Group), предполагают вмешательство штаб-квартиры в разработку деловых стратегий подразделений, что означает переход от процессуальной стратегии к зонтиковой стратегии.

НЕСВЯЗАННЫЕ СТРАТЕГИИ

По-видимому, несвязанные стратегии не нуждаются в пространных пояснениях. Частям организации (отделу, группе или отдельным индивидуумам), чья деятельность слабо связана с деятельностью других подразделений, можно предоставить значительную свободу выбора образа действий без ущерба для целостности организации.

Несвязанные стратегии можно обнаружить во многих организациях, объединяющих высококвалифицированных экспертов. Сложность окружения делает необходимым предоставление экспертам значительной самостоятельности в работе и независимости не только от администраторов, но и от коллег. Так, например, стратегии многих больниц и университетов представляют собой не что иное, как совокупности индивидуальных стратегий, слабо связанных общим видением или "зонтиком", не говоря уже о плане. Каждый эксперт проводит собственную стратегию, самостоятельно выбирая методы лечения, темы исследований или методики преподавания. Интересно отметить, что в крупных организациях, проводящих централизованные, в значительной степени преднамеренные или даже запланированные, стратегии, могут существовать анклавы с несвязанными стратегиями, либо умышленно разрешенными, либо незамечаемыми руководством.

СТРАТЕГИЯ КОНСЕНСУСА

До сих пор, описывая различные типы стратегии, мы ни разу не отказывались от требования наличия изначальных намерений. Описываемый далее тип стратегии обладает наиболее очевидными чертами стихийности. Систематичность в действиях массы людей может возникать естественным образом в процессе взаимного приспосабливания при отсутствии изначальных намерений руководства и централизованного контроля. Мы называем это согласительной стратегией. В отличие от идеологической стратегии, порождаемой общностью убеждений (и, следовательно, служащей исполнению намерений, разделяемых членами организации), согласительная стратегия порождается взаимным приспосабливанием индивидуумов и их обучением друг у друга и на собственном опыте, так что сформировавшийся образ действий может оказаться неожиданным для участников.

Иными словами, единое направление движения не определяется изначальными намерениями лидеров или других действующих лиц, а является непреднамеренным результатом взаимодействия людей, нуждающихся в сотрудничестве для достижения своих целей. Разумеется, некоторые из действующих лиц могут активно способствовать достижению консенсуса, например посредством заключения сделок с партнерами (как это происходит в коалиционных правительствах). Однако самое важное - это то, что консенсус проистекает скорее из коллективных действий, нежели из коллективных намерений.

Навязанные стратегии

Все рассмотренные до сих пор стратегии соответствуют изначальным намерениям или, по крайней мере, желаниям членов организации. Внешнее окружение предполагалось если не благоприятным, то во всяком случае податливым. Однако стратегии могут быть навязаны организации извне. В частности, внешнее окружение может принудить организацию принять определенный образ действий вопреки желаниям высшего руководства. Наиболее типичной является ситуация, когда стратегия навязывается организации внешними лицами или группами, обладающими большой властью над организацией. В число исследованных нами организаций входит государственная авиакомпания "Эйр Канада", в деятельность которой в первые годы ее существования активно вмешивался создавший ее министр центрального правительства. В частности, он заставил авиакомпанию закупить турбореактивные самолеты определенного типа. В данном случае навязанная стратегия была очевидно преднамеренной, но намерения исходили не от членов организации.

Иногда внешние обстоятельства, а не люди навязывают организации стратегию, просто лишая ее возможности выбора. Авиакомпания "Эйр Канада", закупившая турбореактивные самолеты по выбору министра, позднее закупила широкофюзеляжные самолеты по собственному выбору. Однако был ли этот выбор полностью самостоятельным? Могла ли авиакомпания "мирового класса" поступить иначе? Представляется, что и во втором случае организация подчинилась внешнему императиву.

 

Тем не менее реальность обычно оставляет организации определенное пространство для выбора. Ситуации, в которых выбор отсутствует, столь же редки, как и ситуации с неограниченным выбором. Следовательно, существование полностью предопределенных стратегий столь же маловероятно, как и полностью запланированных стратегий. Подобно тому как зонтиковая стратегия является наиболее реалистичным способом исполнить намерения руководства организации, частично навязанная стратегия - наиболее реалистичный способ учесть влияние внешнего окружения. Как показано на приведенном ниже рисунке, внешнее окружение накладывает ограничения на то, что организация может делать, т.е. влияет на форму зонта, под которым организация может функционировать.

На этом мы завершаем обсуждение различных типов стратегий, краткие характеристики которых приведены в табл. 1.

 

 

предварительные выводы

Эта статья написана с целью расширить горизонты стратегического мышления посредством демонстрации (1) ограниченности представления о формировании стратегии как об априорно аналитическом процессе и (2) неправомерности противопоставления преднамеренной и стихийной стратегий. Мы считаем, что необходимо интенсифицировать исследования процессов формирования стратегии в дополнение к интенсивным исследованиям содержания стратегии, проводимым в настоящее время. Мы убеждены, что новые знания о формировании стратегии могут оказать значительное влияние на исследования содержания стратегии.

Одним из перспективных направлений исследований представляется изучение влияния структуры организации на процесс формирования и тип стратегии. Предположения, изложенные в настоящей статье, основаны на результатах наших ограниченных исследований. Останутся ли эти предположения справедливыми применительно к более обширным выборкам? Например, верно ли предположение о доминировании преднамеренных стратегий в организациях с централизованной структурой и жестким контролем и стихийных стратегий в организациях с децентрализованной структурой и слабым контролем?

Интересно было бы выяснить, как стратегии идентифицированных нами типов "работают" в различных контекстах и как наша классификация стратегий соотносится с предложенными другими авторами классификациями стратегий в зависимости от их содержания. Например,. можно обратиться к классификации стратегий, предложенной Портером (Porter, 1980), и попытаться выяснить, не преобладают ли среди стратегий лидерства по затратам преднамеренные (а точнее, запланированные) стратегии, а среди стратегий дифференциации стихийные (возможно, предпринимательские) стратегии. Далее, можно обратиться к классификации стратегий, предложенной Майлзом и Сноу (Miles and Snow, 1978), и попытаться выяснить, не склонны ли "защитники" к преднамеренным (запланированным) стратегиям, а "разведчики" - к стихийным (зонтиковым или даже несвязанным) стратегиям. Может оказаться даже, что процессы формирования преднамеренных стратегий^создают тенденцию перехода от стратегий дифференциации к стратегиям лидерства по затратам, а процессы формирования стихийных стратегий создают противоположную тенденцию.

Другим плодотворным направлением исследований может стать изучение взаимодействия описанных нами типов стратегии. Интересными темами являются взаимодействие отдельных индивидуальных стратегий в рамках зонтиковой стратегии; последствия тайных нарушений установленных высшим руководством правил поведения; превращение несвязанных стратегий в согласительную стратегию или распространение запланированных стратегий, успешно реализуемых в отдельных анклавах, на всю организацию; трансформация предпринимательской стратегии в идеологическую или запланированную по мере "обобществления" индивидуального видения тем или иным способом; интернализация навязанных стратегий с превращением их в преднамеренные и т. д.

Однако наиболее плодотворным представляется применение описанной модели формирования стратегии для изучения обучения менеджеров на опыте их организаций. По нашему мнению, фундаментальное различие между преднамеренной и стихийной стратегиями состоит в том, что первая сфокусирована на управлении и контроле с целью безусловного исполнения задуманного, тогда как вторая сфокусирована на "стратегическом обучении". Сведение стратегии к стратегическому планированию в традиционном понимании фактически не оставляет места для стратегического обучения. После того как намерения определены, все усилия направляются на их исполнение, а не на их адаптацию применительно к изменениям внешнего окружения, информацию о котором можно просто проигнорировать. Проведение различия между задуманной и реализованной стратегиями и введение понятия стихийной стратегии позволяют определить роль стратегического обучения в процессе формирования стратегии.

Стихийная стратегия, по определению, включает в себя стратегическое обучение: члены организации ищут жизнеспособный образ действий методом проб и ошибок, тогда как высшее руководство, сравнивая задуманную стратегию с реализованной, корректирует намерения и правила поведения. Следует помнить, что стихийная стратегия означает не хаос, а непреднамеренный порядок. Стратегическое обучение зачастую приводит к изменениям преднамеренной стратегии: высшие руководители организации, обнаружив успешные стихийные стратегии, изменяют свои намерения и поощряют к тому же остальных членов организации. Можно утверждать, что многие преднамеренные стратегии являются не чем иным, как бывшими успешными стихийными стратегиями, своевременно обнаруженными и затем получившими официальный статус. Разумеется, нереализованные стратегии также являются источником обучения: высшие менеджеры убеждаются в неисполнимости

Таблица 1 Краткое описание возможных типов стратегии