От распределения к интенсификации

"Если бы у нас было больше ресурсов, мы могли бы быть в большей степени стратегичными". Любому опытному менеджеру неоднократно приходилось слышать подобные жалобы. Однако ясно, что обильные ресурсы не гарантируют продолжительное лидерство в отрасли. Никто не может обвинить компанию "Дженерал Моторс", потратившую десятки миллиардов долларов на автоматизацию производства, в "недостаточной стратегичности". Можно сказать даже, что компания проявила "избыточную стратегичность", поскольку способность компании инвестировать превзошла ее способности усваивать новые технологии, переучивать рабочих, перестраивать производственные связи, обновлять взаимоотношения с поставщиками и освобождаться от управленческого догматизма.

В то же время, если бы умеренные ресурсы были непреодолимым препятствием на пути к лидерству, компании "Дженерал Моторс", "Филипс" и ЮМ не оказались бы в положении обороняющихся в конкуренции с компаниями "Хонда", "Сони" и "Компак" (Compaq). Компания NEC преуспела в борьбе за увеличение доли рынка с такими гигантами, как AT&T (American Telephone and Telegraph), "Тексас Инструменте" (Texas Instruments) и IBM, хотя ее затраты на НИОКР (в абсолютном и относительном выражении) были гораздо меньшими, чем у ее конкурентов. Компания "Тойота" создала серию автомобилей высшего класса, потратив лишь незначительную часть средств, затрачиваемых на решение подобной задачи в Детройте. Попытка компании IBM потеснить компанию "Ксерокс" (Xerox) в производстве копировальной техники оказалась неудачной, а компания "Кэнон" (Canon), размер которой составлял в середине 1970-х годов 10% от размера компании "Ксерокс", лишила последнюю статуса самого крупного производителя копировальных аппаратов. Компания CNN в первые годы своего существования сумела организовать круглосуточное вещание новостей при бюджете, составляющем, согласно оценкам, 20% от бюджета часовой вечерней передачи новостей компании CBS. Эти примеры показывают, что получать большее из меньшего можно во всем, а не только в промышленном производстве.

Распределение ресурсов между бизнесами и географическими регионами является важной стратегической задачей высшего руководства корпорации. Однако интенсификация использования имеющихся ресурсов - более изобретательный ответ на ограниченность ресурсов, нежели оптимизация распределения. Творческий поиск способов интенсифицировать использование ресурсов для достижения амбициозных целей приводит к совершенно иным результатам, нежели уменьшение размера, сокращение количества уровней управления, реструктуризация и сокращение штатов — приемы, широко применяемые менеджерами компаний, столкнувшихся с иностранными конкурентами, преуспевшими в интенсификации использования ресурсов.

Существует два подхода к повышению нормы отдачи от ресурсов, будь то человеческие ресурсы или капитал. Первый подход заключается в уменьшении запаса ресурсов, сокращении инвестиций и штатов. По существу это попытка избежать нищеты посредством скупости. Второй подход заключается в интенсификации использования имеющихся ресурсов. По существу это попытка разбогатеть благодаря изобретательности. Стратегия интенсификации придает людям энергию, тогда как стратегия сокращений деморализует людей. Оба подхода приводят к повышению нормы отдачи от ресурсов, но компания, отвечающая на вызовы внешнего окружения сокращениями своей ресурсной базы, не пытаясь интенсифицировать ее использование, довольно скоро обнаруживает, что сокращения и реструктуризации стали для нее образом жизни. Рано или поздно инвесторы откажут такой компании в поддержке или наймут новую команду менеджеров с лучшим послужным списком. Именно это происходит сейчас в США и Европе, где в результате поглощений, созданий совместных венчурных предприятий и уступок долей рынка все возрастающая доля человеческого и физического капитала переходит к конкурентам, преуспевшим в получении большего из меньшего.