Роль внутрифирменного правления в управлении фирмой

Сущность внутрифирменного планирования как функции управления промышленной фирмой состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства, а также структуры организации с учетом материальных ис­точников его обеспечения и спроса рынка. Она проявляется в:

s конкретизации целей развития всей фирмы и каждого ее подразделения на установленный период времени;

s определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации;

s выявлении материальных, трудо­вых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач;

s построении организации

Назначение планирования как функции управления состоит в стремлении по возможности заблаговременно учесть все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирова­ния и развития входящих в фирму предприятий:

Наиболее заметна потребность в планировании в современных крупнейших корпорациях, что обусловлено следующим:

♦ весьма значительными масштабами обобществ­ления осуществляемого в международном масштабе производства;

♦ специализа­цией и кооперированием производства в рамках обширных хозяйственных комплексов промышленных фирм;

♦ наличием многочисленных структурных подразделений в рамках фирмы;

♦ тесными связями с поставщиками сырья, по­луфабрикатов и комплектующих изделий, включенных в единый технологиче­ский процесс;

♦ требованиями научно-технического прогресса.

При этом внутрифирменное планирование в рамках крупных корпораций охватывает как текущее, так и перспективное планирование (в виде прогнозирования и программирования).

Перспективное планирование используется для определения общих стратегических целей и направлений развития фир­мы, а также необходимых для их реализации ресурсов.

Разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение на­меченных целей исходя из конкретных условий и состояния рынка на каж­дом данном этапе развития. Именно поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом постоянно изменяющейся конъюнктуры.

Ныне одной из важнейших функций управления остается функция орга­низации, которая заключается в установлении постоянных и временных вза­имоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирмы.

Данная функция реализуется двумя способами: через административно-ор­ганизационное управление и через оперативное управление.

Административно-ор­ганизационное управление пред­полагает:

- определение структуры компании (фирмы),

- установление взаимосвя­зей и распределение функций между всеми ее подразделениями,

- предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответ­ствии с утвержденным планом и заключается в периодическом или непрерыв­ном сравнении фактически полученных результатов с результатами, которые на­мечены планом. Именно поэтому оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

2.2. Формы планирования и виды планов

Если перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития фирмы, необходимые для этого ресурсы и этапы ре­шения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ори­ентированы на фактическое достижение намеченных целей исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки.

В зависимости от содержания, целей и задач можно выделить следующие фор­мы планирования и виды планов:

Формы планирования в зависимости от длительности планового периода:

ð перспективное планирование (прогнозирование);

ð среднесрочное планирование;

ð текущее (бюджетное, оперативное) планирование.

Виды планов:

1) в зависимости от содержания хозяйственной деятельности - планы НИОКР; производства; сбыта; материально-технического снабжения; финансовый план;

2) в зависимости от организационной структуры фирмы - планы производст­венного отделения; планы дочерней компании.

Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими ус­ловиями: компетентностью руководства фирмы на всех уровнях управления; ква­лификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях; нали­чием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.

Можно выделить некоторые характерные особенности планирования в зависи­мости от целей:

- в американских компаниях главное - это объединение стратегий всех подразде­лений и распределение ресурсов;

- в английских компаниях - ориентация на распределение ресурсов;

- в японских компаниях - ориентация на внедрение новшеств и повышение каче­ства решений.

Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий (образа действий); методы достижения целей; обес­печение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

Планирование заканчивается перед началом действии по реализации плана. Планирование - это начальный этап управления, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого ком­плекса операций.

Планирование направлено на оптимальное использование возможностей фирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности деятельности фирмы.

 

Планирование включает в себя определение:

Ø конечных и промежуточных целей;

Ø задач, решение которых необходимо для достижения целей;

Ø средств и способов их решения;

Ø требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.

Как уже говорилось, в зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования:

Ö стратегическое или перспективное;

Ö среднесрочное;

Ö тактическое, или текущее (бюджетное).

Стратегическое (перспективное) планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспе­чения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые возмож­ности фирмы, например, расширение производственных мощностей путем строи­тельства новых предприятий или приобретения оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функцио­нирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах.

Текущее планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии.

2.3. Перспективное внутрифирменное планирование

Крупные фирмы в современных условиях стали уделять все большее внимание развитию перспективного планирования как инструменту централизованного управления. Та­кое планирование преду­сматривает:

© разработку общих принципов ориентации фирмы на перспективу (концепцию развития);

© определение стратегического направления и программы разви­тия,

© выработку содержания и последовательности осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей.

Перспективное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности фирмы в международном масштабе:

è определение направлений и размеров капиталовложений и источников их фи­нансирования;

è внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;

è диверсификация производства и обновление продукции;

è формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий;

è совершенствование организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.

Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития мирового рынка крайне неопределенна, перспективное планирование не может ориентировать фирму на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничивается раз­работкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в про­граммах или прогнозах. Через них осуществляется координация перспективных на­правлений развития всех подразделений фирмы с учетом их потребностей, и ресур­сов.

На основе программы разрабатываются среднесрочные планы, которые уже со­держат не только качественные характеристики, но и количественные показатели, детализированные и конкретизированные с точки зрения выбора средств для реали­зации целей, намеченных в рамках перспективного планирования.

В системе перспективного планирования в зависимости от методологии и целей обычно различают долгосрочное планирование и стратегическое планирование.

В системе долгосрочного планирования используется метод экстраполяции, т.е. использование результатов показателей прошлого периода и на основе постановки оптимистических целей распространение несколько завышенных показателей на будущий период. Здесь делается расчет на то, что будущее будет лучше прошлого.

В системе долгосрочного планирования цели претворяются в

ü программы дейст­вий,

ü тактические планы и бюджеты (годовой план),

ü планы прибылей, разрабатывае­мые для каждого из главных подразделений фирмы. Затем программы, тактические планы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклоне­ния фактических показателей от запланированных (См. рис. 2).

Системы долгосрочного планирования применяются в 70- 80% крупнейших японских корпораций, где планирование организуется следующим образом:

• выбираются 5-10 ключевых стратегий и вокруг них формируется политика долгосрочного развития;

• одновременно принимаются среднесрочные планы для объединения страте­гий в одно целое и увязки с распределением ресурсов;

• высшее руководство определяет цели каждому подразделению, а последнее разрабатывает количественные планы достижения этих целей методом "снизу вверх".

 

Рис. 2. Схема долгосрочного планирования

Цель стратегического планирования - дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период.

В основу при разработке стратегического плана кладется:

Ü исследование перспектив развития фирмы, задача которого состоит в выяснении
тенденций и факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;

Ü анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого - определить, насколько конкурентоспособна продукция фирмы на разных рынках и что
фирма может сделать для повышения результатов работы в конкретных на­
правлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах
деятельности;

Ü выбор стратегии на основе анализа перспектив развития фирмы в различных
видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам дея­
тельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;

Ü определение направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.

При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии, как в тра­диционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накоп­ленному потенциалу фирмы.

2.4. Среднесрочное и текущее (бюджетное) планирование

Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок как наиболее со­ответствующий периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формулируются основные задачи на установленный период, на­пример:

«производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение новой про­дукции и расширение ассортимента);

«стратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта);

«финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг);

«кадровая политика (состав и структура кадров, их подготовка и ис­пользование);

«определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм ма­териально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.

Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирова­ния. Он разрабатывается в производственных отделениях.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений, в частности:

программ маркетинга,

планов по научным исследованиям,

планов по производству,

планов по материально-техническому снабжению.

Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным пла­нами. Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производ­ственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполне­ния каждого заказа. В календарных планах производства предусматриваются расхо­ды на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и пре­доставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, заграничному лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Оперативные планы реализуются через систему бюджетов или финансовых пла­нов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению - центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план фирмы. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта (главным образом обеспеченности заказами и распределения ресурсов), что необходимо для достижения намеченных планом финансовых показателей (например, таких, как объем продаж, чистая прибыль и норма прибыли на инвести­рованный капитал). При его составлении прежде всего учитываются показатели, разработанные в перспективных или оперативных планах. Через бюджет осуществ­ляется взаимоувязка между перспективным, текущим и другими видами планиро­вания.

Бюджет фирмы представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах; он как бы увязывает оперативный и финансовый планы, давая возмож­ность предвидеть конечный результат деятельности, т.е. размеры и норму прибыли. Составлением бюджетов занимаются обычно различные службы или специальные секторы. Особые комитеты, состоящие из высших администраторов, рассматривают уже готовый бюджет. Глава фирмы утверждает бюджет и несет ответственность за эффективность методов по его разработке. Основу бюджета составляет прогноз про­даж и исчисление издержек производства. На основе прогноза продаж составляются планы производства, снабжения, запасов, научных исследований, капитальных инве­стиций, финансирования, денежных поступлений. Бюджет фирмы охватывает все стороны ее деятельности и базируется на оперативных планах отделений и предприятии фирмы, поэтому он служит также средством координации работы всех звеньев фирмы.

2.5. Организационные формы внутрифирменного планирования

Методологическая особенность планирования в рамках крупных фирм состоит в широком использовании программно-целевого подхода, который предусматривает необходи­мость точного формулирования целей фирмы и их увязки с ресурсами. Обычно це­ли разрабатываются на длительную перспективу и определяют основные направле­ния программы развития фирмы. Одновременно формулируются четкие задачи ка­ждого подразделения фирмы и определяются его место и роль в достижении общих целей. В частности, определяются не только общий объем прибыли и норма рента­бельности, но и различные нормативные показатели, связанные с осуществлением функций маркетинга, финансирования и др.

Таким образом, в разрабатываемых фирмами планах как стратегических, так и текущих формируются основные задачи хозяйственной политики на определенный период и конкретные пути их решения: определяются необходимые для этого мате­риальные и финансовые средства, а также методы их наиболее эффективного ис­пользования с учетом складывающихся условий в международном масштабе. Ины­ми словами, методология планирования ориентируется на обеспечение увязки целей с ресурсами, определении последовательности средств и методов наиболее эффек­тивного достижения поставленных целей и вытекающих отсюда задач в рамках ка­ждого хозяйственного подразделения всей фирмы.

Организационно процесс централизованного планирования у большинства крупнейших фирм осуществляется «сверху вниз». Это означает следующее.

1. Плановые ди­рективы разрабатываются на высшем уровне управления. Здесь определяются цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития фирмы и пред­принимаются попытки взаимоувязать все звенья производственного механизма.

2. За­тем на более низких ступенях управления эти цели и задачи конкретизируются применительно к деятельности каждого подразделения, вплоть до дочерней компа­нии и отдельного завода. Это уже чисто технологическое планирование, устанавли­вающее пропорции и объемы производства по всем видам выпускаемой продукции.

3. После соответствующего согласования плановых заданий с конкретными исполни­телями планы окончательно утверждаются высшим руководством.

Такая организа­ция процесса планирования свидетельствует о централизации важнейших решений в области планирования в высшем звене управления материнской компании и вме­сте с тем предоставляет определенную самостоятельность производственным отде­лениям и дочерним компаниям в разработке календарных планов на базе показате­лей, единых для всей фирмы.

Чтобы иметь возможность правильно определить цели и задачи для каждого подразделения, высшее руководство фирмы должно располагать данными о состоянии и развитии каждого конкретного рынка и каждого отдельного продукта на рынке.

Эти данные обычно содержатся в программах маркетинга, которые кладутся в осно­ву разработки плана во всех подразделениях.

Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование, включает функ­циональные подразделения на разных уровнях управления.

Высшее звено системы планирования составляют комитеты при совете директоров. В некоторых компаниях - это плановые комитеты, в других - комитеты развития или центральные управле­ния развития. В них, как правило, входят представители высшего руководства фир­мы, которые подготавливают решения по наиболее важным проблемам стратегии и политики фирмы, выполняют технические, координационные и аналитические функции, участвуют в формулировании основных целей и задач фирмы на дли­тельную перспективу. Подготавливаемые ими рекомендации выносятся на рассмот­рение совета директоров и после одобрения включаются в форме конкретных меро­приятий в перспективный план развития фирмы. Можно сказать, что на этом уров­не управления формируются исходные положения для оптимального распределения внутрифирменных ресурсов в течение определенного планового периода.

Следующее звено аппарата планирования - центральная служба планирования, в функции которой входят разработка перспективных и текущих планов, согласова­ние их с производственными отделениями или дочерними компаниями, корректи­ровка и уточнение плановых показателей и контроль за их выполнением. Она со­ставляет формы плановой документации, консультирует высшее руководство по вопросам планирования. Центральная служба планирования осуществляет свою деятельность в тесном контакте с другими подразделениями, а также со службами планирования в производственных отделениях, получая от них всю информацию, необходимую для разработки планов.

В производствен­ных отделениях аппарат планирования представлен отделом планирования, в функ­ции которого входит составление месячных, квартальных, полугодовых и годовых, сводных и текущих производственных планов по отделению в целом. Обычно в этих планах обобщаются показатели, полученные от каждого подразделения.

В дочерних компаниях или на отдельных заводах функции планирования обычно выполняют службы оперативного и текущего планирования и контроля, в задачу которых вхо­дит составление планов на каждую смену, сутки, неделю, месяц, квартал, полугодие, год с учетом тех ограничений, которые определяются общекорпорационными целя­ми.

Поскольку в производственном отделении функции оперативного планирования и оперативного контроля за выполнением плана сосредоточены в одном органе, это позволяет своевременно устанавливать отклонения от плана и вносить коррективы в процесс планирования.

Организация процесса планирования в разных фирмах имеет свои отличительные особенности, обусловленные различиями в организационной структуре управления в целом и характере производственно-технического процесса. Эти отличия касаются как сроков плановых периодов, так и самой процедуры планирования и функций отдельных подразделении, занимающихся вопросами планирования.

Планы, разрабатываемые оперативными подразделениями, рассматриваются центральной плановой службой, службой по трудовым отношениям и. затем советом управляющих при главном администраторе. После утверждения советом директоров план принимает директивный характер.

Подводя итог сказанному, можно сделать вывод о том, что внутрифирменное планирование ныне превращается в особую сферу хозяйственной деятельности, объективно необходимую при сложившемся уровне обобществления производства.

Планирование деятельности производственного отделения

В производственном отделении осуществляется тактическое и оперативное пла­нирование. Тактическое планирование предполагает составление среднесрочных (обычно пятилетних) планов, в которых конкретизируются стратегическая концеп­ция, методы и формы ее реализации. Тактический план подлежит постоянной кор­ректировке, поэтому его обычно именуют скользящим планом, или саморегули­рующимся планом.

Оперативное планирование предполагает разработку краткосрочных планов-бюджетов (сроком до одного года), в которых содержится детальная разработка ры­чагов и инструментов воздействия на производственный процесс.

Показатели тактических и оперативных планов составляют основу для разра­ботки стратегического плана на высшем уровне управления.

Текущее планирование в рамках производственных отделений стало повседнев­ной работой всех его функциональных подразделений. Оно позволяет точнее опре­делить направление инновационной деятельности, ориентированной на оптимиза­цию производства и внедрение новой конкурентоспособной продукции.

В производственном отделении разрабатываются отдельно

è план производства,

è план реализации,

è план капиталовложений,

è финансовый план.

Финансовый план обобщает итоги трех других видов плана. Согласованность планов достигается через систему финансирования, распределения производствен­ных мощностей и персонала.

Во многих фирмах планирование ведется методом «от затрат к выпуску»: снача­ла устанавливается, какими ресурсами может располагать фирма, а потом на основе этих данных определяется стратегия «продукт-рынок».

Современное производство в большинстве отраслей, особенно в тяжелой про­мышленности, - сложное и капиталоемкое; его развитие невозможно без текущего внутрифирменного планирования ряда важнейших параметров, что требует относи­тельно стабильных рыночных условий, в частности, цен.

Планирование тесно увязывает все звенья производственного процесса, в осо­бенности там, где производство основано на сборке готового продукта из огромного числа различных компонентов.

У каждой компании имеются свои специфические особенности планирования: по видам планов, их структуре и показателям, горизонту и срокам разрабатываемых планов и др.

В качестве примера можно привести американские и японские автомобильные компании. Производственное планирование в автомобильных компаниях крайне детализировано, все подсистемы в нем тесно увязаны на базе использования ЭВМ.

В компаниях США производственные планы предусматривают не только внут­рикорпорационные поставки компонентов, но и закупки у специализированных по­ставщиков. Это предполагает наличие значительных планируемых запасов компо­нентов у сборочных заводов.

В японских автомобильных компаниях, где планирование является всеобъем­лющим, производственные системы тесно увязаны в рамках планирования с управ­лением в материнской компании, причем так, чтобы нужные детали поступали син­хронно в нужное место и в должное время, практически исключая наличие запасов. Например, в фирме «Тоёта» это достигается благодаря детальному планированию всего производственного процесса на три года, полгода и три месяца в рамках всей группы, в которую входят поставщики компонентов. Как правило, детали обознача­ются номерами заводов, которые одинаковы для всех идентичных изделий и посту­пают не на склад, а непосредственно на завод, строго на основе заказа.

Планирование в промышленных фирмах нацелено не только на экономию мате­риальных ресурсов и снижение издержек производства, но главным образом на соз­дание широкого ассортимента продукции, учитывающего различные потребности покупателей.

 

* * *

1. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализо­вать, объединив с другими организационными функциями.

2. Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориенти­ров: тактики, политики, процедур и правил.

3. Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной си­туации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.

4. Бюджеты как механизм распределения ресурсов при планировании также обеспечивают эталон, с которым можно объективно сравнить результаты фак­тического их использования, помогая, таким образом, объединить планирова­ние и контроль.

5. Управление по целям (МВО) представляет собой метод объединения планиро­вания, контроля и мотивации, который успешно применяют многие организа­ции для уменьшения числа конфликтов и снижения отрицательной реакции людей на контроль путем их участия в этом процессе. Метод МВО помогает реализовать стратегию путем улучшения связи между целями подчиненных, целями их начальников и целями всей организации.

6. При реализации или изменении стратегии руководство всегда должно учиты­вать ее взаимосвязь со структурой и объединить формирование структуры организации и планирование. Структура основывается на стратегии и должна обеспечивать ее эффективность настолько, насколько это возможно с точки зрения общей ситуации.

 

[1] Представляет интерес следующее толкование терминов, связанных с планированием:

планомерность - основа управления;

плановость - принцип управления;

планирование - важнейшая функция управления;

плановые задания - метод управления;

разработка и реализация плана - основное содержание процесса управления