Движущие силы рынка и их воздействие на условия конкуренции

Основные понятия стратегического менеджмента

Стратегическое управление - серия непрерывных, взаимосвязанных действий, называемых функциями управления. Одной из основных является функция планирования. Таким образом, стратегическое планирование – одна из функций стратегического управления.

Стратегическое планирование представляет собой процесс определения целей организации и их изменений, ресурсов, необходимых для их достижения, и политики, направленной на приобретение и использование этих ресурсов. Процесс стратегического планирования включает в себя ряд этапов, отмечается наличие многочисленных обратных связей между различными этапами.

Основные этапы стратегического планирования можно: выбор миссии и формирование системы целей предприятия, анализ внешней среды, анализ внутренних сильных и слабых сторон предприятия, формирование стратегических альтернатив, выбор стратегии, ее реализация и оценка.

Отсюда видно, что понятия стратегических целей и стратегии связаны с отдельными этапами стратегического планирования. На практике для многих российских предприятий характерна "размытость" комплекса "цели – стратегии".

Стратегические цели направлены главным образом на укрепление конкурентных позиций предприятия на рынке. Это может быть достигнуто за счет более высоких, чем в среднем по отрасли, темпов роста; повышения качества продукции; достижения более низкого, чем у конкурентов, уровня издержек; проникновения на новые (в том числе – на зарубежные) рынки; использования прогрессивных технологий и т.д.

Определений стратегии существует немало. Приведем несколько из них:

– стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности; это общее направление, на котором следует искать пути достижения целей;

– стратегия компании состоит из множества ответов на вопрос "как": как развито дело? как удовлетворить своих клиентов? как обогнать конкурентов? как ответить на изменяющиеся внешние условия? как достичь стратегических и финансовых целей? Вопрос "как? " в стратегии специфичен для различных компаний и связан исключительно с ситуацией в компании и целями ее деятельности;

– стратегия – это модель управления фирмой, направленная на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

К.Омае утверждал, что " управленческая стратегия должна конструироваться в измерениях трех стратегических "К": клиенты, конкуренты и компетентность (ресурсы) предприятия. Успешной является такая стратегия, которая обеспечивает лучшее или более надежное, по сравнению с конкурентами, соответствие усилий предприятия нуждам потребителей".

Стратегические вопросы значительно различаются на разных уровнях управления, и их одновременное рассмотрение может привести к путанице. Поэтому дадим определения еще ряда понятий.

Хозяйственное подразделение (структурное подразделение, стратегический хозяйственный центр, стратегическая единица, стратегическая единица бизнеса) - это целостная организация, которая обслуживает определенный сегмент рынка и производит ограниченный набор товаров или услуг.

Предприятие (фирма, компания) - это организация, которая владеет этими подразделениями и ведет на них хозяйственную деятельность. Предприятие может состоять как из одного структурного подразделения, так и из нескольких. В первом случае оно называется недиверсифицированным, или монопредприятием, во втором - диверсифицированным.

В зависимости от уровня управления различают стратегию предприятия (корпоративную стратегию) и стратегии его структурных подразделений..

Необходимость стратегического планирования обуславливается главным образом высокой нестабильностью внешней среды. Она должна быть динамична и обновляться в соответствии с изменениями условий функционирования и с развитием компании. Но, с другой стороны, чтобы выполнять свое назначение, стратегия должна быть относительно устойчива и постоянна.

Принцип, который необходимо учитывать при формировании стратегии: стратегия одновременно является проактивной (направленной) и реактивной (адаптирующейся). Стратегия компании, как правило, состоит из: 1) продуманных целенаправленных действий и 2) реакции на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу.

Результатом реализации стратегии являются стратегические планы, это понятие связано с определенным этапом процесса стратегического планирования. Стратегический план – это скоординированные во времени действия организации, которые проектируются для достижения ее целей посредством конкретизации, усиления или модификации ее действующей стратегии.

Система стратегических планов является результатом процесса стратегического планирования. Необходимость разработки целой системы, совокупности взаимосвязанных планов определяется тем, что решения сложных стратегических проблем также достаточно сложны; ни простой план, ни их простая иерархия не могут служить адекватным средством решения проблем сложной организации.

3 Трудности практического внедрения системы стратегического планирования на предприятии

Часто для того, чтобы заставить руководство на практике применять методы стратегического управления, необходима ситуация, близкая к кризисной. Это может быть объяснено следующими причинами:

наличие предприятий, которые добиваются успеха, не занимаясь разработкой стратегии. Если предприятие обслуживает растущие рынки, где структура спроса меняется медленно, технологии стабильны, то и управляющие могут постепенно адаптировать свои навыки работы, пользуясь накопленным опытом. Стратегия остается стабильной и внешне не обнаруживается. Однако при возрастании нестабильности внешней среды, это ведет к застою или к краху. Выделяют следующие причины когда обращение к стратегии становится жизненно необходимым: насыщение спроса, крупные изменения технологии, неожиданное возникновение новых сильных конкурентов и др.;

невозможность непосредственного измерения эффективности стратегии, строгой количественной оценки ее влияния на результаты деятельности предприятия;

необходимость для разработки стратегии очень больших затрат как денежных средств, так и времени управляющих;

наличие среди достаточно широкого круга управляющих заблуждения, что стратегия, дающая фирме преимущества в конкурентной борьбе, не должна явно обнаруживаться, что ее следует держать в секрете. В этом случае стратегии существуют либо как идеи, не подлежащие огласке и известные лишь узкому кругу руководителей фирмы, либо как размытое представление об общей цели фирмы, далекое от ясной формулировки. В то же время явное определение стратегии позволяет: обеспечить единство целей организации; обеспечить основу для мотивации работников; выработать критерии для распределения ресурсов организации; обеспечить необходимый организационный климат, сформировать культуру организации;

бюрократичность организационной структуры: изменение курса может показаться признанием ошибочности предыдущих действий. В результате менеджеры, которые ранее принимали ответственные решения, будут сопротивляться развитию компании в другом направлении. Кроме того, новая стратегия часто разрушает сложившийся в фирме тип взаимоотношений.

ориентация традиционной структуры управления главным образом для решения краткосрочных, текущих задач. Серьезным препятствием является отсутствие соответствующей мотивации решения стратегических проблем. Повседневные дела часто называют основным препятствием для начала проработки и воплощения новых стратегий. Единственным способом избежать этого - превращение разработки стратегии в формальный процесс, когда в распорядке дня управляющих будет отведено конкретное время для проработки именно стратегических вопросов, и все это будет сопровождаться соответствующей мотивацией и ответственностью;

прошлые успехи, которые часто заставляют менеджеров придерживаться испробованных стратегий, уже не соответствующих изменившимся условиям, и мешают объективно взглянуть на существующее положение;

объективные трудности, связанные с характером стратегического планирования: продолжительность горизонта планирования; неопределенность будущего, трудность получения достоверной информации и пр.;

недостатки в организации процесса стратегического планирования: недостаточная квалификация кадров; отсутствие специальных подразделений в структуре управления; недостаточно полный учет специфики предприятия и его окружения.

К ситуациям, которые могут побудить высшее руководство к рассмотрению проблем в стратегической перспективе, можно отнести:

– значительное снижение эффективности работы компании;

– неожиданные действия со стороны конкурентов;

– конфликты и выражение недовольства со стороны менеджеров, работников и клиентов;

– приход нового члена команды высшего управленческого звена;

– необходимость в привлечении капитала, требующая подготовки бизнес-плана, показывающего наличие у компании эффективной стратегии на будущее;

– слияние и поглощение компаний.

4. Основные этапы стратегического планирования. Миссия организации. Выбор целей. Анализ внешней среды. Анализ внутренних сильных и слабых сторон предприятия.

 

 

 

Рисунок – Схема процесса стратегического планирования

Несмотря на кажущуюся простоту схемы, процесс стратегического планирования носит итеративный характер. Это означает, что в зависимости от результатов, полученных на последующих этапах, может возникнуть необходимость корректировки решений, принятых на предыдущих этапах. Поэтому последовательный характер процесса превращается в параллельно-последовательный, когда возможно одновременное выполнение работ на различных этапах.

Миссия – это основная обобщенная цель организации, четко выраженная причина её существования.

Миссия обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях, являясь тем самым основой для согласованного развития организации.

Хорошо сформулированная миссия может включать:

· провозглашение убеждений и ценностей;

· продукцию или услуги, которые фирма будет продавать, а ещё лучше потребности, которые она будет удовлетворять;

· рынки, на которые будет работать фирма и способы выхода на них;

· технологии, которые будет использовать фирма;

· политику роста и финансирования.

На выбор мисси влияет целый ряд факторов:

1. история организации;

2. культура организации;

3. формальная и неформальная структура организации;

4. размер организации;

5. цели и ценности высшего руководства.

Если формулировка мисси не дает ожидаемого эффекта (а она должна вдохновлять и побуждать к действию), то это может объясняться следующими причинами:

· она состоит из серии неуверенных общих заявлений, относится ко всему, а значит ни к чему;

· она не подкреплена действиями высшего руководства.

Поскольку предприятие является многоуровневой системой, то разработанная в соответствии с выбранной миссией система целей также имеет иерархическую структуру:

1. генеральная цель – миссия;

2. цель структурной единицы производства (СХЦ);

3. цели произв. единиц предприятия (производств, цехов, участков);

4. цели функциональных подразделений, программ, проектов;

5. цели работников.

Основные требования к целям:

· конкретность;

· ориентация во времени;

· достижимость с учетом максимального использования всех ресурсов предприятия;

Можно выделить три основные направления анализа внешней среды:

1. макроэкономический анализ (предполагает прогнозирование, анализ и оценку политических, экономических, социальных и технологических факторов и тенденции на уровне развития экономики страны в целом; его проведение требует очень больших объёмов различной информации и соотв. квалиф. кадров, поэтому силами предпр., как правило, не проводится, необ. иформация поступает из вторичных источников PEST);

2. анализ потребностей и спроса (задача маркетинга);

3. анализ конкурентов (производители аналогичной продукции; существуют разнообразные вопросники, позволяющие дать характеристику самых разных сторон деятельности конкурентов: произ-во, маркетинг, НИОКР, кадры, финансы).

 

 

 

Рисунок- Анализ конкуренции по Портеру (модель ''пяти сил конкуренции'')

При проведение анализа внутренних сильных и слабых сторон организации в качестве базы для сравнения могут быть использованы:

· информация относительно основных конкурентов вашего предприятия (в этом случае анализ может проводиться с помощью составления конкретных профилей);

· состояние, необходимое для обеспечения успеха в будущем (метод анализа стратегических разрывов, суть которого отображается таблицей):

Фактор оценки	Интенсивность факторов	Разрыв (балл)	Значимость фактра (ранг)	Приоритеты (ранг)
1. производство
2. НИОКР
3. маркетинг
4. кадры
5. финансы

Максимальное внимание следует уделять тем факторам, для которых высокая значимость фактора сочетается со значительным отрицательным разрывом и тем факторам, по возможности, для которых высокая значимость сочетается с большим положительным разрывом. Это наше конкурентное преимущество и его следует старательно поддерживать.

Матрица SWOT – анализа применяется для обобщения результатов анализа внешней и внутренней среды и учитывает перекрестное влияние внешних возможностей и опасностей на внутренние сильные и слабые стороны. Матрица формируется в несколько этапов. Сначала из всего множества внешних воздействий отбираются те, которые окажут наибольшее существенное влияние на ваше предприятие. Отбор может осуществляться по критерию масштаба воздействия и вероятности появления данного фактора.

	Внешние возможности	Внешние опасности
В1	В2	В3	У1	У2	У3
Внешние сильные стороны	СС1	Поле С и В	Поле С и У
СС2
СС3
Внешние слабые стороны	СС1	Поле СЛВ	Поле СЛУ
СС2
СС3

Сильные и слабые стороны выявляются по результатам анализа внутренней среды предприятия (осуществляется экспертным путем, в том числе с применением процедуры “мозгового штурма''). Внутренние поля матрицы могут быть заполнены экспертными оценками, характеризующими усиление или ослабление внутреннего потенциала предприятия под воздействием внешней среды.

Анализ конкуренции по Портеру. Общие положения анализа конкурентной среды по Портеру

В основе подхода, предложенного профессором Гарвардской школы бизнеса М. Портером, лежит утверждение о том, что успех фирмы определяется в первую очередь не внешним видом производимой продукции, не уровнем используемой технологии и даже не превосходной управленческой стратегией, а таким фактором, как привлекательность отрасли, ее структура. Под отраслью в данном случае понимается группа конкурентов, которые производят однородные товары и услуги и непосредственно соперничают между собой.

Несмотря на то, что влияние конкуренции в каждой отрасли различно, сам по себе характер конкуренции сходен. Портер наглядно доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

– соперничество между производителями (продавцами) внутри отрасли;

– попытки компаний из других отраслей завоевать покупателей своими товарами–заменителями;

– возможность появления внутри отрасли новых конкурентов;

– способность поставщиков сырья и деталей, используемых фирмой, диктовать свои условия;

– способность потребителей продукции фирмы диктовать свои условия.

Для более глубокого изучения и понимания состояния и основных тенденций развития конкурентной среды Портером предлагается следующая схема анализа:

1) Рассмотрите существующих и потенциальных конкурентов.

Здесь необходимо особо тщательно подойти к определению тех потребностей, которым отвечают ваши товары или услуги, иначе есть вероятность неполного анализа конкурентов. Различные группы конкурентов объединены Портером в модели пяти сил конкуренции, которая будет рассмотрена в следующем подразделе.

2) Основными вопросами, которые следует задать себе, и на которые следует получить ответы, являются следующие:

С кем в отрасли вы бы хотели соперничать и какими средствами?

Чем в настоящее время занимается фирма-конкурент?

Удовлетворен ли данный конкурент своим положением?

Чем он может заняться в ближайшей перспективе?

Каковы шансы ваших конкурентов на успех?

В чем конкурент наиболее уязвим?

Как могут отреагировать конкуренты на возможные многочисленные изменения в отрасли и во внешнем окружении?

Как данный конкурент скорее всего отреагирует на возможные стратегические ходы других конкурентов?

Какие стратегические шаги он может предпринять?

Чего конкурент надеется добиться своим стратегическим ходом и как вам следует его рассматривать?

Как избежать возможных провокационных контрмер конкурента, которые могут принести вам неприятности и вызвать дополнительные затраты?

3) Для того чтобы получить более или менее целостное представление о конкуренте, необходимо выяснить четыре основных момента (так называемых “диагностических компоненты”): его цели; текущая стратегия; предполагаемое развитие; возможности конкурента.

Анализ целей показывает, насколько удовлетворен конкурент своей деятельностью, насколько вероятны какие-либо шаги и меры с его стороны и как он может отреагировать на предпринятые вами действия.

Анализ целей должен проводиться как на уровне предприятия в целом (корпоративном уровне), так и на уровне хозяйственных подразделений (стратегических центров хозяйствования), так как стратегические вопросы значительно различаются на различных уровнях и их одновременное рассмотрение может привести к путанице.

Текущая стратегия может быть явной или скрытой, но в той или иной форме она всегда присутствует, и ее основной задачей является достижение наибольших преимуществ в конкуренции.

Фирма не может переиграть своих соперников, если не будет отслеживать их действия и не будет иметь возможности предугадать их последующие шаги. Стратегия конкурентов и их вероятные действия в ближайшем будущем оказывают непосредственное влияние на собственные стратегические решения компании: либо необходимо занять оборонительную позицию в ответ на шаги конкурентов, либо использовать агрессию, если действия соперников обеспечивают такую возможность.

Определение вероятных шагов конкурентов в будущем представляет собой наиболее сложную, но и наиболее полезную часть анализа их деятельности. Изучение ситуации, в которой находятся конкурирующие фирмы, оценка их положения на рынке, понимание их стратегических намерений, определение того, насколько им необходимо укреплять свое финансовое положение – все это может оказать существенную помощь при прогнозировании вероятных действий конкурентов.

В процессе анализа предполагаемого развития конкурентов Портер выделяет два момента:

– оценка конкурентом самого себя;

– предположения конкурента относительно отрасли и других действующих в ней компаний.

Необходимую для размышления информацию можно получить, ответив на приведенную ниже серию вопросов.

Каково мнение менеджеров относительно положения фирмы на рынке, ее сильных и слабых сторон?

Существует ли определенная приверженность конкретному производимому товару или проводимой политике?

Существуют ли какие-либо предубеждения, связанные с культурными и национальными особенностями?

Каковы ожидания учредителей и что для них является ценностью?

Каково их мнение относительно дальнейшего развития спроса и будущих тенденций в отрасли?

Придерживаются ли они определенных правил игры (“у нас должен быть полный цикл производства”, “необходима децентрализация”, “покупатели будут платить за качество”)?

Важными факторами, позволяющими сделать подобные предположения, являются:

– уровень специальной подготовки управляющего подразделением;

– вариант стратегии, имевший успех в прошлом;

– правила игры, используемые в прошлом;

– советники / консультанты фирмы.

Для того чтобы предсказать следующие шаги конкурента, аналитик должен почувствовать ситуацию в фирме–конкуренте, понять образ мышления ее руководства, а также выяснить, из каких возможных решений приходится выбирать руководству компании. Эта работа является кропотливой и длительной, поскольку анализ приходится проводить на основе отрывочной информации, поступающей из различных источников.

Анализ возможностей, сильных и слабых сторон конкурента был достаточно подробно рассмотрен в предыдущем подразделе.

Для получения итоговой картины условий конкуренции в отрасли рекомендуется использовать создание сценариев (в нескольких вариантах). Этот метод позволяет синтезировать большой объем полученной информации, избегая в то же время слишком упрощенного подхода (см. Приложение А).

По завершении анализа менеджеры должны быть в состоянии определить дальнейшие действия конкурентов, а именно: вероятность, время, характер и интенсивность их реакции. Это позволит разработать успешную конкурентную стратегию фирмы и подготовить эффективные контрмеры по отношению к основным конкурентам

Возможности поставщиков

Конкурентное влияние со стороны поставщиков главным образом зависит от того, насколько важными являются эти составляющие затрат для потребителя.

Поставщики могут быть более сильны в следующих случаях:

– когда поставщики определенной группы поставщиков начинают занимать ощутимую долю общих затрат и поставщики приобретают возможность поторговаться и влиять на фирмы этой отрасли;

– когда продукция поставщиков дифференцирована настолько, что производителю трудно или дорого перейти от одного поставщика к другому;

– когда покупатели не являются важными клиентами для фирм-поставщиков;

– когда поставщики не вынуждены конкурировать с производителями заменителей в других отраслях;

– когда поставщики представляют собой несколько крупных фирм, не скованных интенсивной конкуренцией;

– когда со стороны одного или большего числа поставщиков существует реальная угроза прямой интеграции в бизнес отрасли-покупателя и т.д.

Сильные поставщики могут срезать прибыль в отрасли, потребляющей их продукт (через повышение цен), а также снижает прибыль покупателей посредством ухудшения качества своей продукции.

Возможности потребителей

Потребители вступают в конкуренцию с отраслью, стремясь снизить цены и приобрести товар или услугу более высокого качества, сталкивая конкурентов друг с другом. Сила влияния со стороны покупателей больше в следующих условиях:

– когда потребители обладают высокой значимостью, их немного и они покупают товары в большом количестве;

– когда продукция, которую покупает группа потребителей, представляет важную часть затрат или закупок в отрасли производителя;

– когда отрасль, представляющая товар на рынок, состоит из большого числа относительно некрупных продавцов;

– когда товары, предлагаемые на продажу разными производителями, стандартизованы и не дифференцированы, и потребители могут найти альтернативный вариант покупки, причем стоимость перехода к новому продавцу практически равна нулю;

– когда покупаемые товары не являются важной составляющей комплектующих изделий потребителя;

– когда экономически выгодной для потребителя является практика приобретения комплектующих у нескольких продавцов;

– когда покупатели хорошо информированы.

Фирма может увеличить свою прибыльность, и рыночную устойчивость путем изыскивания таких поставщиков и потребителей, которые относительно слабы в проявлении своей силы.

Все перечисленные силы на рынке взаимосвязаны, изменение одной из них вызывает изменение остальных. Во-первых, фирмы способны воздействовать на каждую из 5 сил посредством собственной стратегии; а, во-вторых, на прибыльность каждой отрасли решающее воздействие оказывает, как прав, всего 1 или 2 силы.

Поэтому при выборе системы необходимо учитывать именно эти определяющие силы и пытаться занять наиболее выгодную позицию по отношению к конкурентам.

Основные понятия стратегического менеджмента

Стратегическое управление - серия непрерывных, взаимосвязанных действий, называемых функциями управления. Одной из основных является функция планирования. Таким образом, стратегическое планирование – одна из функций стратегического управления.

Стратегическое планирование представляет собой процесс определения целей организации и их изменений, ресурсов, необходимых для их достижения, и политики, направленной на приобретение и использование этих ресурсов. Процесс стратегического планирования включает в себя ряд этапов, отмечается наличие многочисленных обратных связей между различными этапами.

Основные этапы стратегического планирования можно: выбор миссии и формирование системы целей предприятия, анализ внешней среды, анализ внутренних сильных и слабых сторон предприятия, формирование стратегических альтернатив, выбор стратегии, ее реализация и оценка.

Отсюда видно, что понятия стратегических целей и стратегии связаны с отдельными этапами стратегического планирования. На практике для многих российских предприятий характерна "размытость" комплекса "цели – стратегии".

Стратегические цели направлены главным образом на укрепление конкурентных позиций предприятия на рынке. Это может быть достигнуто за счет более высоких, чем в среднем по отрасли, темпов роста; повышения качества продукции; достижения более низкого, чем у конкурентов, уровня издержек; проникновения на новые (в том числе – на зарубежные) рынки; использования прогрессивных технологий и т.д.

Определений стратегии существует немало. Приведем несколько из них:

– стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности; это общее направление, на котором следует искать пути достижения целей;

– стратегия компании состоит из множества ответов на вопрос "как": как развито дело? как удовлетворить своих клиентов? как обогнать конкурентов? как ответить на изменяющиеся внешние условия? как достичь стратегических и финансовых целей? Вопрос "как? " в стратегии специфичен для различных компаний и связан исключительно с ситуацией в компании и целями ее деятельности;

– стратегия – это модель управления фирмой, направленная на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

К.Омае утверждал, что " управленческая стратегия должна конструироваться в измерениях трех стратегических "К": клиенты, конкуренты и компетентность (ресурсы) предприятия. Успешной является такая стратегия, которая обеспечивает лучшее или более надежное, по сравнению с конкурентами, соответствие усилий предприятия нуждам потребителей".

Стратегические вопросы значительно различаются на разных уровнях управления, и их одновременное рассмотрение может привести к путанице. Поэтому дадим определения еще ряда понятий.

Хозяйственное подразделение (структурное подразделение, стратегический хозяйственный центр, стратегическая единица, стратегическая единица бизнеса) - это целостная организация, которая обслуживает определенный сегмент рынка и производит ограниченный набор товаров или услуг.

Предприятие (фирма, компания) - это организация, которая владеет этими подразделениями и ведет на них хозяйственную деятельность. Предприятие может состоять как из одного структурного подразделения, так и из нескольких. В первом случае оно называется недиверсифицированным, или монопредприятием, во втором - диверсифицированным.

В зависимости от уровня управления различают стратегию предприятия (корпоративную стратегию) и стратегии его структурных подразделений..

Необходимость стратегического планирования обуславливается главным образом высокой нестабильностью внешней среды. Она должна быть динамична и обновляться в соответствии с изменениями условий функционирования и с развитием компании. Но, с другой стороны, чтобы выполнять свое назначение, стратегия должна быть относительно устойчива и постоянна.

Принцип, который необходимо учитывать при формировании стратегии: стратегия одновременно является проактивной (направленной) и реактивной (адаптирующейся). Стратегия компании, как правило, состоит из: 1) продуманных целенаправленных действий и 2) реакции на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу.

Результатом реализации стратегии являются стратегические планы, это понятие связано с определенным этапом процесса стратегического планирования. Стратегический план – это скоординированные во времени действия организации, которые проектируются для достижения ее целей посредством конкретизации, усиления или модификации ее действующей стратегии.

Система стратегических планов является результатом процесса стратегического планирования. Необходимость разработки целой системы, совокупности взаимосвязанных планов определяется тем, что решения сложных стратегических проблем также достаточно сложны; ни простой план, ни их простая иерархия не могут служить адекватным средством решения проблем сложной организации.

3 Трудности практического внедрения системы стратегического планирования на предприятии

Часто для того, чтобы заставить руководство на практике применять методы стратегического управления, необходима ситуация, близкая к кризисной. Это может быть объяснено следующими причинами:

наличие предприятий, которые добиваются успеха, не занимаясь разработкой стратегии. Если предприятие обслуживает растущие рынки, где структура спроса меняется медленно, технологии стабильны, то и управляющие могут постепенно адаптировать свои навыки работы, пользуясь накопленным опытом. Стратегия остается стабильной и внешне не обнаруживается. Однако при возрастании нестабильности внешней среды, это ведет к застою или к краху. Выделяют следующие причины когда обращение к стратегии становится жизненно необходимым: насыщение спроса, крупные изменения технологии, неожиданное возникновение новых сильных конкурентов и др.;

невозможность непосредственного измерения эффективности стратегии, строгой количественной оценки ее влияния на результаты деятельности предприятия;

необходимость для разработки стратегии очень больших затрат как денежных средств, так и времени управляющих;

наличие среди достаточно широкого круга управляющих заблуждения, что стратегия, дающая фирме преимущества в конкурентной борьбе, не должна явно обнаруживаться, что ее следует держать в секрете. В этом случае стратегии существуют либо как идеи, не подлежащие огласке и известные лишь узкому кругу руководителей фирмы, либо как размытое представление об общей цели фирмы, далекое от ясной формулировки. В то же время явное определение стратегии позволяет: обеспечить единство целей организации; обеспечить основу для мотивации работников; выработать критерии для распределения ресурсов организации; обеспечить необходимый организационный климат, сформировать культуру организации;

бюрократичность организационной структуры: изменение курса может показаться признанием ошибочности предыдущих действий. В результате менеджеры, которые ранее принимали ответственные решения, будут сопротивляться развитию компании в другом направлении. Кроме того, новая стратегия часто разрушает сложившийся в фирме тип взаимоотношений.

ориентация традиционной структуры управления главным образом для решения краткосрочных, текущих задач. Серьезным препятствием является отсутствие соответствующей мотивации решения стратегических проблем. Повседневные дела часто называют основным препятствием для начала проработки и воплощения новых стратегий. Единственным способом избежать этого - превращение разработки стратегии в формальный процесс, когда в распорядке дня управляющих будет отведено конкретное время для проработки именно стратегических вопросов, и все это будет сопровождаться соответствующей мотивацией и ответственностью;

прошлые успехи, которые часто заставляют менеджеров придерживаться испробованных стратегий, уже не соответствующих изменившимся условиям, и мешают объективно взглянуть на существующее положение;

объективные трудности, связанные с характером стратегического планирования: продолжительность горизонта планирования; неопределенность будущего, трудность получения достоверной информации и пр.;

недостатки в организации процесса стратегического планирования: недостаточная квалификация кадров; отсутствие специальных подразделений в структуре управления; недостаточно полный учет специфики предприятия и его окружения.

К ситуациям, которые могут побудить высшее руководство к рассмотрению проблем в стратегической перспективе, можно отнести:

– значительное снижение эффективности работы компании;

– неожиданные действия со стороны конкурентов;

– конфликты и выражение недовольства со стороны менеджеров, работников и клиентов;

– приход нового члена команды высшего управленческого звена;

– необходимость в привлечении капитала, требующая подготовки бизнес-плана, показывающего наличие у компании эффективной стратегии на будущее;

– слияние и поглощение компаний.

4. Основные этапы стратегического планирования. Миссия организации. Выбор целей. Анализ внешней среды. Анализ внутренних сильных и слабых сторон предприятия.

 

 

 

Рисунок – Схема процесса стратегического планирования

Несмотря на кажущуюся простоту схемы, процесс стратегического планирования носит итеративный характер. Это означает, что в зависимости от результатов, полученных на последующих этапах, может возникнуть необходимость корректировки решений, принятых на предыдущих этапах. Поэтому последовательный характер процесса превращается в параллельно-последовательный, когда возможно одновременное выполнение работ на различных этапах.

Миссия – это основная обобщенная цель организации, четко выраженная причина её существования.

Миссия обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях, являясь тем са<