Глава 8. Управление коммуникациями

Коммуникации – это передача информации от одного человека к другому. В коммуникации всегда участвуют по крайней мере два человека – отправитель и получатель. Коммуникация включает: отправление послания, получение его, прочтение и понимание.

Организация без коммуникаций не существует. Каждый коммуникативный акт так или иначе воздействует на организацию. Коммуникации обеспечивают реализацию всех основных функций управления – планирования, организации, руководства и контроля. Эффективные коммуникации способствуют повышению показателей деятельности организации и уровня удовлетворенности сотрудников деятельностью.

Положительная реакция сотрудников компании подтверждает одно из основных положений организационного поведения – открытые коммуникации в общем случае всегда имеют преимущество перед ограниченными. Если сотрудники информированы о проблемах, с которыми сталкивается организация, и о планируемых менеджментом шагах, они обычно с пониманием воспринимают грядущие перемены. Представляется ограниченным подход исследователей, которые уделяют основное внимание коммуникации с сотрудниками, игнорируя потребности менеджеров, играющих весьма важную роль не только в инициировании, но и в передаче, и интерпретации сообщений для сотрудников.

Проведение в жизнь принятых решений предполагает, что менеджеры оперативно получают данные о результатах деятельности подчиненных. В противном случае им следует приготовиться к резко отрицательным последствиям, поскольку рамки управленческих воздействий достаточно широки. Все просто – принятые менеджерами решения влияют на большое число сотрудников и на многие виды деятельности.

Кроме того, большая часть связей в коммуникативной цепи организации соединяет именно управленцев. (Количество уровней руководства в некоторых компаниях варьируется от двух до десяти и более; количество уровней сотрудников, как правило, равно единице). Поскольку каждая связь может привести к утрате определенной информации, самыми большими «возможностями» в этом смысле обладают руководители. Вероятность информационных потерь возрастает прямо пропорционально длине коммуникативной цепочки.

Двусторонний коммуникативный процесс представляет собой способ, посредством которого сообщение отправителя достигает получателя. Данный процесс включает в себя восемь шагов.

Шаг 1. Рождение идеи, которую хотел бы передать получателю отправитель. Без идеи не может быть самого сообщения, а значит, остальные шаги не имеют смысла.

Шаг 2. Кодирование. Идея зашифровывается с помощью подходящих слов, диаграмм, других символов, используемых для передачи информации. На этом этапе отправитель определяет и способ передачи, наиболее адекватный порядок слов и символов.

Шаг 3. Передача сообщения. Отправитель выбирает коммуникационный канал и передает сообщение, обязательно учитывая фактор времени. Отправитель также стремится «очистить» коммуникативный канал от барьеров или помех так, чтобы сообщение обязательно достигло получателя и привлекло его внимание. При проведении собеседования с сотрудником при приеме на работу или оценке работы очень важно, например, не допускать искажений сообщений.

Шаг 4. Получение информации. На этом этапе инициатива переходит к получателю, который должен настроиться на восприятие сообщения. Если это устное сообщение, получатель должен быть хорошим слушателем. В тех случаях, когда адресат не готов к принятию сообщения, его содержание в значительной мере утрачивается.

Шаг 5. Декодирование сообщения. Отправитель стремится к тому, чтобы получатель адекватно воспринял сообщение, точно так. как оно было отправлено. Понимание может быть реализовано только в сознании получателя. Коммуникатор может заставить другую сторону выслушать его сообщение, но не имеет возможности заставить понять его. Понимание полученного сообщения – исключительная прерогатива получателя. Многие менеджеры, давая подчиненным указания или пояснения, думают, что собеседникам достаточно слов, но коммуникация не может считаться успешно завершенной до тех пор, пока не возникнет понимание. Данный процесс известен как «доведение» сообщения до получателя.

Шаг 6. Принятие сообщения. После того как получатель получил и расшифровал сообщение, он может принять или отвергнуть его, т.е. сделать шаг 6. Отправитель, конечно, хотел бы, чтобы адресат принял сообщение и адекватно отреагировал на него, но принятие – вопрос выбора и склонности; так что именно получатель определяет, принять ему сообщение в целом или частично. Факторы, влияющие на решение, зависят от восприятия адресатом степени достоверности сообщения, авторитета коммуникатора, а также от предполагаемого использования послания.

Шаг 7. Использование информации получателем, который может никак не реагировать на сообщение; выполнить задачу в соответствии с указаниями; сохранить информацию на будущее или сделать что-нибудь еще. Данный шаг является решающим и зависит прежде всего от адресата.

Шаг 8. Обеспечение обратной связи. В том случае, когда получатель осознает сообщение и отвечает отправителю, между ними возникает обратная связь, замыкающая коммуникативный контур.

Двусторонние коммуникации обеспечивают высокую степень удовлетворения отправителя и получателя, позволяют минимизировать искажения, достоверность сообщений существенно повышается.

Потенциальные проблемы. Осуществление двухсторонних коммуникаций в некоторых случаях сопряжено со значительными трудностями. Различные точки зрения нередко приводят к формированию полярных воззрений, когда стороны занимают экстремальные позиции. Участники дискуссии нередко переходят к защитной аргументации или задумываются о сохранении лица.

Втораявозможная проблема – когнитивный (познавательный) диссонанс, т.е. внутренний конфликт и беспокойство, возникающие в тех случаях, когда люди получают информацию, несовместимую с их системами ценностей, ранее принятыми решениями или другими известными данными. Поскольку его возникновение вызывает чувство дискомфорта, человек стремится избавиться от него или по крайней мере уменьшить его. Возможно, он постарается получить новые коммуникативные входы, изменить интерпретацию получаемых данных или решить, внести ли коррективы в систему ценностей. Возможно, индивид просто откажется поверить диссонирующей информации или проигнорирует ее.

При вступлении в контакт отправитель должен проявлять особую осторожность, поскольку коммуникации являются как мощным фактором самораскрытия перед другими людьми, так и источником возможной оценки коммуникатора окружающими. В ходе коммуникации мы не только открываем что-то другим людям (содержание), но пока мы передаем сообщение (говорим), получатели выносят нам определенную оценку. Данный аспект коммуникаций побуждает отправителя задуматься о сохранении лица, т.е. он стремится предотвратить критические высказывания в собственный адрес со стороны других людей. Негативные оценки подвергают опасности прежде всего чувство собственного достоинства индивида. Очень часто такого рода сообщения передаются во время эмоциональной конфронтации.

Коммуникативные барьеры. Даже если получатель принимает сообщение, честно пытается его декодировать, понимание может быть ограничено целым рядом помех или барьеров, которые могут возникать либо в физическом окружении, либо в сфере эмоций человека, участвующего в коммуникативном процессе. Помехи могут сделать коммуникации невозможными. Выделяют три типа барьеров: личностные, физические, семантические.

Личностные барьеры – барьеры, порождаемые эмоциями, ценностями, неумением слушать другого. К личностным барьерам относится и так называемая психологическая дистанция – чувство эмоциональной несовместимости людей. Эмоции действуют как фильтры восприятия почти при всех видах наших коммуникаций. Мы видим и слышим прежде всего то, на что мы эмоционально «настроены»; фактически нашими коммуникациями руководят наши ожидания. Более того, мы живем не столько в реальной действительности, сколько в нашей ее интерпретации. Эффективность коммуникаций повышается, если чувства отправителя и получателя в отношении какой-то проблемы достаточно близки друг другу.

Физические барьеры – барьеры, возникающие в материальной среде коммуникаций (отвлекающий шум, стены и т.д.). Обычно участникам коммуникаций становится известно о возникновении такого рода барьеров, и они стремятся «преодолеть» препятствия. Аккуратность, расположение беседующих по одну и ту же сторону стола, соответствующее количество условных обозначений, растений и настенных украшений несомненно влияют на ощущения посетителя.

Существует практика поддержания соответствующей физической дистанции между сторонами во время коммуникаций. Общепринятая практика предполагает интимное общение между близкими друзьями на очень небольшом расстоянии между ними (15-50 см); разговоры между знакомыми обычно происходят на личной дистанции около 1 м; дискуссия между коллегами протекает на социальной дистанции 1.2-1.3 м; обезличенные и формальные разговоры требую публичного (т.е. превышающего 3.5 м) расстояния.

Семантические барьеры. Семантика – это наука о значении слов. Практически все коммуникации осуществляются посредством символов, несущих в себе определенные значения. Прежде чем рассматривать типы символов, познакомимся с возможными семантическими барьерами. Семантические барьеры возникают на базе ограничений используемых в коммуникации символов. Символы обычно многозначны, но мы должны выбрать одно, предназначенное именно нам значение, в противном случае и возникает непонимание.

Символы общения. Слова – основной символ общения. Основная проблема использования слов – их многозначность.

К коммуникативным символам относятся и рисунки, используемые для пояснения слов (проекты, графики и т.д.). Это мощное визуальное средство изображения.

Действия – это третий вид коммуникативных невербальных символов. Часто человек забывает, что предпринимаемые им действия выступают как средства коммуникаций в той степени, в которой их содержание может быть интерпретировано другими (рукопожатие и улыбка, увеличение зарплаты или опоздание). Поскольку мы посылаем сообщения как совершая, так и не совершая действия, практически все наше рабочее время протекает в непрерывных коммуникациях независимо от наших намерений.

Разрыв между словом и действием приводит к дефициту доверия. Менеджеры, которые утверждают одно, а делают другое, вскоре обнаруживают, что их сотрудники «прислушиваются» главным образом к их делам. Получающие противоречивые сигналы подчиненные, возможно, будут подражать неэтичным действия менеджера.

Важной частью невербального общения является язык тела, с помощью которого люди передают смысл послания посредством жестов и положения тел при межличностных коммуникациях. Язык тела представляет собой существенное дополнение к вербальному общению.

Нисходящие коммуникации. Нисходящие организационные коммуникации представляют собой поток информации от высших уровней руководства к низшим. Почти половина контактов менеджеров приходится на подчиненных, а вторая половина – делится между начальниками, коллегами и внешними субъектами. Менеджеры. добившиеся успеха в общении, восприимчивы к нуждам людей и открыты к искреннему диалогу с другими сотрудниками.

Неэффективные коммуникации объясняются неготовностью высшего менеджмента к успешному общению, при котором необходимо:

1) развивать положительное отношение менеджеров к коммуникациям;

2) работать над получением информации, которая будет интересна сотрудникам;

3) сознательно планировать коммуникации;

4) менеджеры призваны завоевывать доверие, которое является важнейшим условием коммуникаций всех видов.

Некоторые менеджеры передают сотрудникам огромное количество информации, что часто приводит к коммуникативным перегрузкам, когда объем коммуникативных входов существенно превышает возможности их обработки или их реальные потребности. Условия эффективных коммуникаций – качество информации, а не ее количество.

Восприятию коммуникаций благоприятствует:

· признание права отправителя передавать сообщение;

· убежденность в компетенции коммуникатора;

· доверие к отправителю как к руководителю и как к личности;

· убежденность в том, что полученному сообщению можно доверять;

· принятие задач и целей, которые формулируются в сообщении;

· наличие у отправителя права наложить на получателя штрафные санкции.

Коммуникативные потребности. Сотрудники организации имеют множество коммуникативных потребностей:

· Рабочий инструктаж по поводу выполнения рабочих заданий.

· Информация о предстоящей деятельности.

· Обучение по мере необходимости.

· Обратная связь по результатам деятельности.

· Новости.

· Социальная поддержка.

Восходящие коммуникации. Если двусторонний информационный поток ослабевает в силу ограниченности восходящих коммуникаций, руководство компании начинает испытывать нехватку данных, необходимых для принятия решений. Оно утрачивает представление о потребностях сотрудников, а значит, утрачивает возможность обеспечить эффективное выполнение своих функций и социальную поддержку. На сотрудников необходимо «настраиваться» точно так же, как вы ищете на шкале радиоприемника любимую станцию. Данный процесс предполагает проявление инициативы, положительные действия, чувствительность к слабым сигналам и способность адаптироваться к разным информационным каналам, но прежде всего, он требует осведомленности и убежденности в том, что отправляемые наверх сообщения имеют большое значение.

Основные проблемы восходящих коммуникаций:

· Задержка информации – медленное восхождение информации на высокие уровни организации.

· Фильтрация информации – доведение до сведения руководителей только того, что, как им представляется, хотел бы услышать начальник.

· Искажения сообщения таким образом, чтобы оно способствовало достижению чьих-то личных целей.

Любое искажение информации лишает менеджера возможности принять обоснованное решение. Более того, такое неэтичное поведение разрушает доверие сторон.

Методы восходящих коммуникаций. Исходная точка совершенствования восходящих коммуникаций - формулирование принципов политики в отношении обращений сотрудников. Эти принципы могут включать в себя области ответственности высшего руководства, спорные темы, вопросы, по которым требуется мнение менеджеров или рекомендуемые изменения.

· Вопросы сотрудникам – один из практических методов восходящих коммуникаций. Вопросы могут быть открытые (предоставляют возможность отвечающему затронуть любую интересующую его тему), закрытые вопросы (концентрируются на узкой теме).

· Умение слушать - эффективное «слушание» предполагает восприятие не только «чистой» информации, но и эмоционального сообщения отправителя. Не менее важно, чтобы внимательно слушающий сотрудника менеджер регулярно посылал в «эфир» сигналы о своей заинтересованности предметом разговора.

· Собрания сотрудников – один из самых эффективных методов развития восходящих коммуникаций. Такие собрания способствуют повышению степени участия сотрудников в процессе труда, снижению показателей текучести кадров.

· Политика открытых дверей предполагает, что обращения сотрудников компании к непосредственным начальникам или руководителям более высокого ранга по любым волнующим их вопросам поощряются высшим менеджментом организации, что позволяет разблокировать восходящие коммуникации. «Открытые двери» предоставляют менеджерам не только возможность выслушать сотрудников, но и выйти в «массы», что воспринимается как мощный социальный сигнал, и руководители иногда узнают за день больше, чем за месяц пребывания в кабинете.

· Участие в социальных группах – участие в неформальных мероприятиях предоставляют исключительные возможности для осуществления «сверхплановых» восходящих контактов. Такой спонтанный обмен информацией позволяет менеджерам осознать реальную ситуацию в компании гораздо быстрее, чем при формальном общении.

Другие формы коммуникаций.

Весьма значительную часть рабочего дня менеджера занимают горизонтальные коммуникации, соединяющие между собой командные цепочки организации и позволяющие координировать взаимодействие ее различных отделов и подразделений.

Сеть – это группа людей, развивающих и поддерживающих неформальный обмен информацией по представляющим взаимный интерес вопросам. Участие в различных сетях способствует расширению круга интересов сотрудников, повышению их авторитета в глазах других людей, позволяет им оперативно получать информацию о новых достижениях.

Ответственный за разрешение трудовых споров – это человек, способствующий горизонтальным коммуникациям, ответственный за разрешение трудовых споров, в обязанности которого входит работа с запросами, жалобами, требованиями трудящихся, разъяснение политики руководства компании и т.д. Обычно все такого рода контакты носят конфиденциальный характер.

Электронные коммуникации.

К электронным коммуникациям относится электронная почта, преимущество которой заключается в высокой скорости передачи информации и удобстве пользования. Недостаток электронной почты – отсутствие непосредственного личного контакта и связанные с этим трудности точной передачи и интерпретации эмоций и чувств в кратких печатных сообщениях.

Наряду с электронной почтой к электронным коммуникациям относятся телекоммуникативные системы. Их преимущество – для сотрудников - в отсутствии отвлекающих моментов, уменьшении затрат времени и денег на общение, возможности снизить расходы на рабочую одежду и проводить больше времени с членами семьи. Выгоды для корпораций: в повышении производительности труда; в снижении потребности в рабочих площадях; в возможности привлечения талантливых людей, которые живут в отдаленных городах и т.д. Однако, вследствие физической изоляции работающий в телекоммуникативных сетях персонал нередко чувствует себя оторванным от социальных сетей, лишается интеллектуальных стимулов и неформальных каналов общения.

Рассмотрим некоторые техники и приемы коммуникаций. Содержание и цели коммуникаций являются составляющими, зависящими от потребностей человека, не всегда поддающихся сознательному контролю. То же самое можно сказать и о наличных средствах общения, которым можно обучиться, но в гораздо меньшей степени, чем технике и приемам коммуникаций. Под средствами коммуникаций будем понимать то, каким образом человек реализует определенное содержание и цели общения. Техника коммуникаций – это способы преднастройки человека на общение с людьми, его поведение в процессе коммуникации, а приемы – предпочитаемые средства коммуникаций, включая вербальные и невербальные.

Прежде, чем вступать в коммуникацию, необходимо определить свои интересы, соотнести их с интересами партнера по коммуникации, оценить его как личность, выбрать наиболее подходящую технику и приемы коммуникации. Затем, в процессе коммуникации, необходимо контролировать ее ход и результат. На начальном этапе коммуникации ее техника включает такие элементы, как принятие определенного выражения лица, позы, выбор начальных слов и тона высказывания, движений и жестов, привлекающих внимание партнера по коммуникации, направленных на его преднастройку, на определенное восприятие сообщаемого.

Выражение лица должно соответствовать трем моментам: цели сообщения, желаемому результату коммуникации и демонстрируемому отношению к партнеру. Занимаемая поза, как и выражение лица, также служит средством демонстрации определенного отношения или к партнеру по коммуникации, или к содержанию того, что сообщается. Поза и выражение лица могут контролироваться как сознательно, так и складываться бессознательно, и помимо воли и желания самого человека демонстрировать его отношение к содержанию разговора или собеседнику. В процессе коммуникации применяются техники и приемы обратной связи. Обратная связь включает умение видеть себя со стороны и судить о том, как партер воспринимает себя в коммуникации. Механизм обратной связи предполагает умение соотносить свои реакции с оценками собственных действий и делать вывод о том, что явилось причиной определенной реакции собеседника на сказанные слова. В обратную связь также включены коррекции, которые вносит коммуницирующий человек в собственное поведение в зависимости от того, как он воспринимает и оценивает действия партнера.

 

 

Глава 9. КОНФЛИКТЫ

Условия организационной деятельности делают неизбежными зависимость сотрудников друг от друга как при решении целей организации, так и при удовлетворении индивидуальных потребностей. Будучи индивидами с различными потребностями, взглядами и ценностями, сотрудникам организации сложно избежать конфликтов. Конфликты – неотъемлемая часть жизни организации. Под конфликтом мы будем понимать любую ситуацию, в которой отсутствует согласие между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Конфликт – это межличностный процесс, в основе которого – расхождения участвующих в нем сторон по поводу целей или методов их достижения.

Рассмотрим, как конфликты подрывают жизнеспособность организации:

· 25% времени, затраченного на управление, уходит на улаживание конфликтов.

· Ухудшается качество решений в результате искажения информации как последствия конфликта.

· Происходит потеря квалифицированных сотрудников, т.к. в результате конфликта их увольнение или перевод на другое место работы является единственным выходом из ситуации.

· Конфликты приводят к реорганизации производства, что увеличивает расходы организации и снижает производительность труда.

· Снижение желания работать эффективно происходит, если наше внимание занято разногласиями с коллегами и руководством.

· Хронически испорченные отношения выливаются в стрессы, заставляют непродуктивно использовать жизненную энергию людей и ресурсы организаций.

С другой стороны, конфликт может послужить стимулом к переменам и толчком к прогрессу. Соответственно, конфликты – часть жизни организации и ошибкой является попытка избежать их. Но научиться предвосхищать и конструктивно разрешать их возможно. Определимся с основными компонентами конфликта.

К основным причинам конфликтов относятся «ложные рефлексы» и «иллюзии».

Ложные рефлексы. В древнейшие времена наши рефлексы «борьбы и бегства» отлично служили человеку. Сегодня многое изменилось. Уход от общения (бегство) и силовые игры (борьба) дорого стоят, поскольку наши отношения с другими обычно длительны. Ложные рефлексы – это единственные средства разрешения конфликтов, которые подсказывают нам инстинкты.

Иллюзии – это искаженное восприятие, которое не передает правдивой информации о «внешнем мире». Чаще мы предполагаем, что наше восприятия внешнего мира точны. Однако это не так. Наши восприятия достаточно субъективны. Именно особенности восприятия часто являются причинами конфликта, в которых между людьми есть только два варианта «правды» – ваша и моя. Можно выделить три вида иллюзий:

· Иллюзия «выигрыша-проигрыша»: наши потребности абсолютно несовместимы, только один из нас может победить.

· Иллюзия «плохого человека»: наш конфликт - это прямой результат твоей некомпетентности, грубости, глупости или других недостатков; он может быть разрешен только в том случае, если ты их признаешь и исправишь. При этом каждый участник конфликта уверен, что другой обладает полным ассортиментом личных недостатков.

· Иллюзия «камня преткновения»: наши разногласия непримиримы, соглашение невозможно.

Источники конфликта в организации.

Организационные изменения. Сотрудники организации придерживаются различных воззрений относительно направления развития организации, конкретных «маршрутов» к намеченным целям, принципов использования ресурсов и возможных результатов.

Личностные расхождения. Мысли, восприятие, поведение людей сугубо индивидуальны. Личностные расхождения могут послужить источником конфликта, но они же являются одним из основных условий конструктивных решений. Необходимо принимать, уважать и уметь использовать эти различия.

Различные системы ценностей. Каждый из нас имеет особые системы убеждений и ценностей, во многом определяющие наше поведение. Возникающие на их основе конфликты обычно более сложны.

Угроза статусу. Статус личности в группе имеет огромное значение для многих людей. Конфликт обычно возникает между защищающим свой статус человеком и «агрессором».

Контрастирующие восприятия. Различный жизненный опыт и ожидания определяют наше индивидуальное восприятие бытия. Поскольку для каждого из нас восприятие почти тождественно реальности, человек очень часто просто не допускает и мысли о возможности иных воззрений.

Недостаток доверия. Продолжительные взаимоотношения индивидов и групп предполагают, что между ними существует определенная степень доверия – способности определять свои действия, полагаясь на высказывания и поступки другой стороны. Доверие открывает границы. Если одна из сторон не доверяет другой, возникает возможность конфликта.

К сигналам конфликта относятся:

· напряжение – взаимоотношения становятся источником беспокойства;

· недоразумение – делаем ложные выводы из ситуации;

· инциденты – мелочь, вызывающая временное волнение или раздражение;

· дискомфорт – ощущение на чувственном уровне, что «что-то не так»;

· кризис – человек рвет свою связь с партнером.

Последствия и результаты конфликта. Проблема заключается не в конфликте самом по себе, а в его последствиях и результатах. Эффективнее относиться к конфликтам как к неизбежности и направлять усилия сторон к поиску конструктивных решений. Позитивные результаты конфликта состоят в том, что они побуждают участников к анализу различных путей движения к цели и выбора наикратчайшего пути, к проявлению конструктивных подходов и апробации новых идей. Негативные эффекты конфликта связаны с их длительностью, нарушением кооперации и групповой работы на межличностном уровне. На индивидуальном уровне может возникнуть ощущение личного поражения, возрастает уровень стресса, что негативно влияет на деятельность. Менеджмент должен осознавать возможность межличностных и внутригрупповых конфликтов, предвидеть их результаты и предлагать стратегии для их решения.

Модели конфликтов.

Все конфликты в зависимости от их глубины можно поделить на три уровня: 1) «стычки», 2) более серьезные «столкновения», 3) «кризисы».

Стычки. Стычки не представляют угрозу для взаимоотношений, не вносят дисгармонию в совместную работу, не мешают удовлетворению потребностей. В процессе стычек не уходите, не пользуйтесь способами прервать контакт в качестве реакции на поведение партнера, не используйте угрозу, принуждение или силу, чтобы заставить другого выполнить ваши желания. Для снятия напряжения после стычек необходимо сделать жест примирения.

Столкновение. Столкновение предполагает более напряженные взаимоотношения. Признаки столкновения:

· Повторение одних и тех же аргументов по одному и тому же поводу на протяжении дней и даже недель.

· Расширение круга причин, вызывающих ссоры.

· Уменьшение желания сотрудничать.

· Уменьшение веры в доброе отношение к нам другого.

· Вы сердитесь на другого в течение длительного периода (несколько часов или дней). Вы начали подвергать сомнению значимость этих взаимоотношений.

Кризисы. Признаки кризиса:

· Окончательно решили прервать отношения.

· Опасаетесь, что другой разорвет отношения.

· Отношения носят нездоровый характер, боитесь эмоционального срыва.

· Существует опасность физического насилия.

Уровни конфликта.

Внутриличностный конфликт. Основная причина большинства ролевых конфликтов сотрудников организаций – противоречащий их воззрениям прямой приказ непосредственного начальника или одного из руководителей компании. Реже внутриличностный конфликт возникает вследствие противоречий исполняемых индивидом ролей, когда, к примеру, менеджер исполняет обязанности руководителя команды, который должен добиваться привлечения дополнительных ресурсов, и в то же время является ответственным за сокращение операционных расходов.

Межличностный конфликт. Причиной ссор нередко становится несовместимость темпераментов участвующих в конфликте сторон, неэффективные коммуникации или различия в восприятии.

Межгрупповой конфликт. Конфликты нередко возникают между отделами организации, когда каждая из сторон стремится одержать верх в «стычке», добиться расширения зоны своего влияния и власти и улучшить собственный имидж. Причины такого рода столкновений – различные подходы к проблемам, преданность группе и борьба за ресурсы. «Зона» межгрупповых конфликтов «прорастает» везде, где ограничены ресурсы.

Можно пользоваться разными стратегиями разрешения конфликта:

· уход – каждая из сторон мало заинтересована в его результатах, ситуация нередко завершается взаимным проигрышем;

· смягчение – попытка изменить свои требования в соответствии с интересами другой стороны, обычно в ущерб себе, что детерминирует результат «проигрыш-выигрыш»;

· силовой подход – ставка на агрессивное давление без учета интересов оппонента, наиболее вероятен результат «выигрыш-проигрыш»;

· компромисс – поиск золотой середины, результаты неочевидны;

· выиграть-выиграть – анализ основных причин конфликта, совместный поиск взаимоприемлемого решения.

Наиболее успешная из представленных стратегий: выиграть-выиграть. Там, где выигрывают обе стороны, они более склонны исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для них, т.к. обе стороны принимали участие во всем процессе достижения соглашения. Наибольшее достоинство стратегии выиграть-выиграть в том, что она этична и эффективна. Применение стратегии выиграть\выиграть требует реализации четырех шагов:

1) установить, какая потребность стоит за желанием другой стороны;

2) узнать, в чем ваши разногласия компенсируют друг друга;

3) разработать новые варианты решений, наиболее удовлетворяющие потребности каждого;

4) сделать это вместе, показав ясно, что вы партнеры.

Стратегия выиграть/выиграть - это подход к конфликту, который позволяет превратить проблему в новые возможности. Он означает извлечение максимальной выгоды из данной ситуации и включает в себя 4 шага:

Шаг 1: Возможны два варианта - реакция (отход, поучать, впасть в раздражение, как бы отплатить) или сознательный отклик.

Шаг 2: Необходимо взглянуть на ситуацию так, как она есть, признать то, что есть в действительности, например, есть плохое настроение. Причем, признать это без мерок совершенства, безоценочно.

Шаг 3: Обозначить, чему мы можем научиться в данной ситуации, расширяя знания и жизненные навыки.

Шаг 4: Превратить конфликт в новую возможность.

Нейтрализуйте конфликт посредством положительных утверждений: замените негативные обороты речи позитивными и перенаправьте вашу энергию на то, чтобы приветствовать, а не отвергать проблему. Конструктивная позиция менеджмента предполагает содействие конфликтующим сторонам в движении к объединяющей их цели, такой, как увеличение доходов или повышение степени удовлетворения потребителей.

Эффективные методы ведения диалога в конфликтной ситуации:

1. Слушание:

· поддерживать постоянный контакт глаз;

· не прерывать собеседника;

· не давать советов;

· проговаривать то, что вы услышали и как это поняли;

· делать рефлективные замечания, показывая, что Вы понимаете, что чувствует другой.

2. Переговоры:

· отделите человека от проблемы;

· сконцентрируйтесь на интересах, а не на позициях;

· изучите варианты, которые могут удовлетворить обоих;

· найдите объективные критерии оценки происходящего.

3. Настойчивость. Определим данное понятие – поведение, когда я настаиваю на своих правах, не нарушая прав другого.

Что охлаждает взаимодействие: угрозы, приказы, критика, оскорбительные прозвища, слова-должники, сокрытие важной информации, допрос, похвала с подвохом, диагноз мотивов поведения, несвоевременные советы, убеждение логикой (нечего тут расстраиваться), отказ от обсуждения вопроса (нечего тут обсуждать), смена темы (очень интересно…я смотрел вчера смешной фильм), соревнования (это разве плохо, вот у меня…), успокоение отрицанием (не волнуйся, все образуется). Все это - плохие привычки общения, способные заблокировать эмпатию. При использовании вами данных средств, вы заставите собеседника почувствовать, что вы не уважаете его, не сочувствуете. Подлинный результат вашего общения – в ответе, который вы получите.

Что влияет на успешность взаимодействия в конфликте: 1) совместные действия; 2) выбранное соответствующее время и место для разговора; 3) искренняя забота о партнерах по общению, которая доводит слова до сознания ваших слушателей (люди испытывают расположение к вам, когда они чувствую, что их выслушали и поняли); 4) активное восприятие позволяет временно отодвинуть в сторону вашу точку зрения и настроиться на восприятие точки зрения другого, спросить о его нуждах, заботах, тревогах и трудностях. Можно выделить три группы навыков активного восприятия:

Информационный. Если вы пользуетесь этим навыком, то задавайте вопросы, перепроверьте услышанное, резюмируйте услышанное.

Подтверждение. В процессеобщения вы: 1) отражаете слова и переживания, исследуя проблему вместе с партнером взаимодействия, 2) проверяете не только факты, но и эмоции, с ними связанные – как вы себя чувствовали после этого, 3) перепроверяете, если что-то не поняли – уточняйте; 4) храните личные тайны других.

Разрядка. Если в беседе на вас кричат, необходимо разрядить враждебность и подойти к проблеме: 1) не защищайте себя и не нападайте в ответ, 2) отреагируйте сначала на эмоции (иногда повышают голос, полагая, что их не слышат, 3) подтвердите, что услышали их точку зрения, 4) объясните свою точку зрения, не отвергая их, но только после того, как беседа потеряла эмоциональный накал, 5) спросите, что можно сделать в настоящее время для того, чтобы исправить положение.

Оптимальное самоутверждение во взаимодействии. В процессе взаимодействия часто пользуются механизмами отступления и столкновения. Механизмы отступления: (предпочитаете избегать проблемы или откладывать их решение на будущее ): делаете выговор, возвращаетесь к мысли о причиненной вам несправедливости, жалуетесь за спиной, перестаете говорить, избегаете встречи, впадаете в депрессию, заболеваете, становитесь чересчур вежливым, погружаетесь в другие занятия в надежде, что проблема разрешится сама, убеждаете себя, что все это пустяки. Механизмы столкновения: взрыв, крик, попытка прерывать, настаивать, что прав, упрекать, ставить перед ультиматумом, сведение счетов, оскорбление. Правильное разрешение конфликта требует способности заявить о своей точке зрения оптимальным самоутверждением, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Оптимальное самоутверждение: действия, идущие в ногу с вашими чувствами и с чувствам