Поведенческие подходы к стилям руководства.

 

Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех них личных качеств (уровень интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе). Поэтому, если можно выявить у себя эти качества, то возможно их развитие, позволяющее в будущем стать хорошим руководителем. Однако изучение только личных качеств дало противоречивые результаты. Обнаружилось, что человек не становится руководителем только благодаря тому, что обладает некоторым набором личных свойств, а структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных.

В дальнейшем возник другой, поведенческий подход, который создал основу для более точного определения: стиль управления - это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, нацеленная на побуждение их к достижению целей организации. Степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или о выполнении задачи отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера. Но и такой подход оказался не полным. Дальнейшие исследования показали, что в эффективности руководства значительную роль играют ситуационные факторы, которые, например, включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействие среды, имеющуюся у руководителя информацию. На практике это означает, что руководитель-лидер должен по-разному вести себя в различных ситуациях. Рассмотрим различные стили руководства, каждый из которых обычно используется совместно с другими или варьируется в зависимости от ситуации.

Одна из характеристик стиля руководства – использование менеджером властных полномочий. Традиционно выделяют авторитарный, демократический и либеральный стили руководства. Каждый руководитель использует в своей деятельности инструменты всех трех стилей, но один из них является преобладающим.

Авторитарный или автократический стиль. Суть его можно описать следующим образом. Руководитель, будучи энергичным, волевым человеком, чаще всего хорошо профессионально подготовленным, отдает распоряжения подчиненным уверенно, непререкаемым тоном. Он проявляет нетерпимость к возражениям, инакомыслию, неразрешенной им самостоятельности. Отвлекающие от работы «мероприятия и сантименты» считает недопустимыми. Отдавая распоряжения, не заботится об обратной связи, так как всегда чувствует себя непогрешимым. Такой руководитель активно контролирует выполнение своих распоряжений, помощникам не доверяет и зачастую дублирует их деятельность, групповые решения подменяет единоличными. В результате он скатывается к «воронкообразному» управлению, т.е. берет все на себя, и ответственность в том числе. Идеалом группы для указанного руководителя является совокупность людей, хорошо знающих свое дело и беспрекословно, механически точно и четко, как часы, выполняющих его приказы.

К достоинствам авторитарного стиля, во-первых, следует отнести защищенность группы руководителем. Взяв на себя всю ответственность, как за деятельность группы в целом, так и за деятельность каждого сотрудника, авторитарный руководитель не позволяет никому вторгаться во внутреннюю «кухню» своей группы, тем более выносить порицания ее членам, даже если они его заслуживают. Более того, если члены его группы включены «на время» в состав других рабочих групп (например, советов, комитетов, комиссий и т.д.), то авторитарный руководитель стремится не только защищать, но и подменять их и там. Во-вторых, группа у такого руководителя работает точно, четко, максимально используя свои профессиональные навыки, но не думая над процессами своей деятельности и не обсуждая их. Поскольку авторитарный руководитель почти всегда достигает цели, группа уверена в нем и уверена в успехе, поэтому вкладывает свой профессионализм в организуемое им дело.

Авторитаризм в руководстве имеет немало издержек. Нежелание руководителя пользоваться обратной связью, коррекцией от подчиненных приводит к неточности распоряжений и соответственно нецелесообразности некоторых действий, а также к подаче ближними помощниками («угодничеством») ложной, но ожидаемой руководителем информации. Отсутствие должного уважения и невозможность самореализации дает рост нервно-эмоционального напряжения, фрустрации, конфликтности, текучести кадров в такой группе. Игнорирование инициативы, творческой активности подчиненных создает общее настроение пассивности и отстраненности от результата деятельности. Основной издержкой, последствием такой пассивности становится потеря работоспособности производственной группой в отсутствие руководителя или при его замене «все держится на руководителе». В целом, группам, находящимся под авторитарным руководством, свойственны низкая мотивация к работе, отсутствие оригинальности в способах деятельности, избегание группового мышления, высокая внутригрупповая агрессивность, тревожность и одновременно покорность.

Руководитель, который считает самореализацию доминирующей потребностью сотрудников, придерживается так называемого демократического стиля. Руководитель такого типа может быть представлен как энергичный волевой человек, который достаточно хорошо подготовлен профессионально. Распоряжения его, как правило, точно сформулированы и передаются тоном корректным, но уверенным. Отвлечении от работы не любит и не поощряет, но если такая необходимость возникла, то обратившемуся будет дан краткий, четкий, ясный ответ на его вопрос, но без признаков раздражения или другой формы неодобрения. Этому руководителю вообще свойственна эмоциональная сдержанность (но не холодность). Одна из главных его черт во взаимоотношениях с подчиненными - это коллегиальность. Руководитель демократического толка держит группу в курсе своих планов и задач, выслушивает и учитывает их замечания и предложения. Практикует коллективную подготовку решений, старается передать некоторые функции управления группе, дает возможность работать подчиненным самостоятельно, но при этом достаточно четко очерчивает свои управленческие функции, функции своих помощников и меру делегирования полномочий в том или ином случае.

Демократический стиль в целом считается наиболее предпочтительным, так как он гибок, дает возможность самореализации всем членам группы в должной мере. При этом стиле руководства наблюдается достаточно высокий уровень производительности труда. Однако, «ориентированность на человека» при демократическом стиле иногда приводит к крену в либеризацию и снижению эффективности деятельности. Поэтому демократический стиль руководства в ряде случаев, в частности, в экстремальных ситуациях (пожар, аврал и т.п.) недопустим. Плохо он срабатывает и во вновь образованных группах, где отношения между ее членами практически отсутствуют или в коллективах, где много амбициозных личностей и, как следствие, межличностных конфликтов.

Пассивным, вялым, сводящим на нет управленческие воздействия, является так называемый либеральный стиль руководства, при котором руководитель фактически передоверяет свои функции помощникам. Он слишком «доступен», к нему каждый в любое время по делу и просто так может прийти, отвлечь от дела, разговаривать долгое время, но решение будет принято лишь в том случае, если оно подготовлено подчиненным и требует лишь визы, а не совместной доработки. Либерал открыт, дружелюбен, в общении боится обидеть своих подчиненных приказом. Сам либо ничего не делает, либо делает все за всех, т.к. организовать выполнение своих поручений подчиненными не умеет, обильно занимается канцелярщиной. Поскольку у такого руководителя либо нет представления о стратегии своего управленческого поведения, либо отсутствуют необходимые черты характера для его реализации, то группа утрачивает способность продуктивно трудиться, «обрастает» конфликтами.

Сравнительный анализ стилей руководства свидетельствует о том, что при авторитаризме производительность труда выше, чем при демократическом стиле руководства, но в последнем случае существенно выше удовлетворенность трудом. Либеральному стилю, как правило, сопутствуют и низкий уровень производительности труда и отсутствие удовлетворенности, конфликтность, фрустрация. В реальности в «чистом виде» ни один из приведенных стилей не используется. На практике в поведении одного и того же руководителя сочетаются элементы различных стилей в зависимости от ситуации, хотя общие установки, предпочтение того или иного стиля сохраняются. Например, авторитарный руководитель старается избегать принуждения только угрозой, а вместо этого использует вознаграждение, проявляет активную заботу о благополучии подчиненных, облекает приказ в «мягкую» форму, старается не допускать излишнего эмоционального напряжения в группе. При дезорганизации деятельности, например, в экстремальных условиях, демократический руководитель обращается к авторитарным приемам.

Существенным для выбора стиля руководства являются стадия развития организации, перманентные условия деятельности, социальные и социально-психологические характеристики членов группы.

Бихевиоральные теории. Приверженцы бихевиорального подхода к руководству считают, что руководители лучше всего могут быть описаны и классифицированы по их личным качествам. Эти теории сосредоточены на анализе того, что руководитель делает и/или каким образом он поступает при выполнении своей руководящей функции. Таким образом, многие из этих теорий утверждают, что один «стиль» руководства более эффективен, чем другой. Некоторые из этих широко известных теорий рассмотрим ниже.

Континуум (непрерывность) руководства. Континуум охватывает несколько стилей руководства, которые могут быть использованы. Предполагается, что руководитель не должен отдавать предпочтение стилям, явно «ориентированным на начальника» или «ориентированным на подчиненного», но зато руководитель должен быть достаточно гибким для того, чтобы справляться с различными ситуациями. Возможно, наиболее эффективный руководитель должен найти свой стиль, т.е. уметь успешно поручать полномочия, потому что он среди других факторов учитывает свои собственные возможности (способности), возможности своих подчиненных, и цели, которые необходимо достигнуть. В зависимости от этого стиль руководства может меняться от автократичного до демократичного. Основное различие между этими двумя руководителями в том, что демократичный руководитель поощряет двустороннюю коммуникацию между собой и подчиненными, тогда как автократ воздерживается от этого.

Суппортивная (поддерживающая) теория. Приверженцы данной теории классифицируютруководителей как сосредоточенных (ориентированных) на работу или сосредоточенных на сотруднике. Сосредоточенный на работе руководитель определяет работу своих подчиненных, устанавливает тесный контроль за выполнением предназначенных заданий, использует побудительные мотивы для стимулирования более высокой производительности и применяет такие методы, как исследование времени для выпуска стандартных норм продукции. С другой стороны, руководитель, сосредоточенный на служащих, направляет свое внимание на субъективные аспекты проблем подчиненных и на организацию рабочих групп. Руководитель этого типа устанавливает цели, обсуждает их с подчиненными и предоставляет подчиненным значительную свободу в выполнении рабочих заданий.

Используемый стиль руководства оказывает значительное влияние на такие переменные величины конечных результатов, как производительность, абсентеизм (невыход на работу без уважительных причин), взаимоотношения, текучесть рабочей силы и дефектные группы. Эти конечные результаты более благоприятны, когда используется суппортивное руководство, сосредоточенное на служащих.

Поведение (деятельность) руководителя в двух измерениях – «внимание» и «инициативная структура». Руководитель, нацеленный на «внимание», старается создать атмосферу взаимного доверия, принимает во внимание идеи подчиненных и уделяет внимание настроениям подчиненных. Он также способствует развитию двусторонней коммуникации. Когда доминантой руководства является внимание к сотрудникам, производительность и степень удовлетворенности трудом работников повышаются.

Руководитель, сосредоточивающий свое внимание в большей степени на выполнении поставленных перед сотрудниками рабочих заданий, обеспечении ритмичности производства, старается свою работу и работу своих подчиненных направить на достижение целей организации.

К эффективным лидерам относятся менеджеры, умеющие сочетать внимание к работникам и к структуре (с несколько большим акцентом на сотрудниках).

Исследователи предприняли сравнение между эффективными и малоэффективными руководителями. Результаты были обобщены следующим образом:

1. Высокопроизводительные руководители принимают на себя руководящую роль, т.е. не «он один из группы».

2. Высокопроизводительные руководители контролируют в меньшей степени, чем малопроизводительные.

3. Высокопроизводительные руководители считаются со склонностями каждого подчиненного, т.е. они более ориентированы на подчиненного, чем малопроизводительные руководители.

Ситуационный подход заслуживает наибольшего внимания, так как он кажется наиболее реалистичным. Этот метод требует от руководителя умения давать оценку поведению людей. Другими словами, руководитель, который умеет определять характер (личные качества) своих подчиненных, реально оценивает свои собственные качества и поведение, понимает, что требования организации считаются наилучшим средством успешного оказания влияния на подчиненных. Ситуативная теория исходит из того, что наилучший руководитель - это тот, кто умеет приспособить свой индивидуальный стиль руководства к определенной группе в определенный момент времени для управления данной ситуацией. Таким образом, основными составными частями ситуативного подхода к руководству являются руководитель, группа и ситуация. Многие приверженцы ситуативной теории считают, что идеальным руководителем является тот, который способен адаптировать свой стиль для разрешения трудностей создавшейся ситуации и трудностей, связанных с особенностями характера подчиненных. В качестве примера приведем одну из ситуационных моделей руководства. Ориентированная на обстоятельства модель Ф.Фидлера показывает, что эффективность руководителя определяется взаимодействием стиля ориентации на работника и трех дополнительных переменных, а именно, подчиненных, рабочей задачи и организации, т.е. отношениями руководитель – члены организации, структурой производственного задания и властными полномочиями лидера. Взаимоотношения руководитель – лидер организации определяются положением менеджера в рабочей группе. Структура задачи отражает необходимую для решения задания степень ее детализации. Власть, которой обладает руководитель в данной должности, определяет управленческие права, соответствующие положению лидера в иерархии организации (права принимать и увольнять работников, повышать заработную плату или налагать штрафные санкции).

Ориентированный на работников менеджер добивается высоких результатов в промежуточных ситуациях, когда условия для руководства находятся на стадии промежуточных между благоприятными и неблагоприятными. В благоприятных и неблагоприятных условиях для руководителя более эффективными оказываются ориентированные на рабочие задачи руководители.

В соответствии с моделью Ф.Фидлера в аморфных ситуациях задача руководителя состоит в устранении двусмысленности (вызывающей у работников чувство тревоги), поэтому наиболее адекватным становится структурированный подход. В ситуациях, когда группа имеет дело с достаточно рутинными задачами, а отношения лидера с сотрудниками характеризуются как хорошие, ее члены могут положительно воспринять ориентированного на рабочие задачи менеджера (деятельность которого способствует достижению высоких результатов).

Модель ситуационного руководства предложили П.Герси и К.Бланчард. Авторы выделяют как наиболее важный фактор эффективности стиля руководства уровень развития подчиненных менеджера. Под уровнем развития сотрудников подразумевается необходимое для выполнения рабочей задачи сочетание квалификации сотрудников и их мотивации к труду. Эффективное решение рабочих задач предполагает адекватное руководство сотрудниками, приобретение ими необходимого производственного опыта и достойное вознаграждение за коллективный труд. Одним из условий данной модели является индивидуальный подход менеджера к членам группы. Выделяются следующие стили руководства: приказной, тренировочный, участия в управлении (поддерживающий) и делегирования, соответствующие уровням развития работников:

Таблица 5.2.1. Уровень развития сотрудников и стиль руководства

 

	Уровень развития сотрудников	Рекомендуемый стиль
	Низкая квалификация, ограниченные возможности.   Низкая квалификация, большие способности.   Высокая квалификация, низкие способности.   Высокая квалификация, большие способности.	Приказания (директивный, слабая поддержка).   Внушение-тренировки (директивный, поддерживающий).   Участие-поддержка (поддерживающий, «мягкое» руководство). Делегирование («мягкое» руководство, «мягкая» поддержка).

 

Эффективность любого стиля руководства существенно зависит от обстоятельств ситуации управления. Детализация факторов ситуаций, оказывающих влияние на использование руководителем того или иного стиля, привела к созданию целого ряда стилей с различными сочетаниями ситуационных факторов. Основными факторами, влияющими на поведение руководителя, являются:

- отношения между руководителем и подчиненными, которые могут быть простираться от симпатии к личности руководителя, доверия к нему до полного неприятия;

- структура задачи, которая может иметь вид как четкой привычной формулировки, так и крайней расплывчатости и бесструктурности;

- должностные полномочия, которые могут быть как сильными, так и слабыми.

 

Четыре стиля - миссионер, автократ, соглашатель и дезертир - менее эффективны, чем другие четыре стиля - прогрессист, доброжелательный автократ, администратор и бюрократ. Рассмотрим краткое описание восьми стилей менеджмента:

1. Администратор - менеджер, который ориентирован на решение существенных задач и высокий уровень взаимоотношений с учетом ситуации, обеспечивающей принятие эффективных решений.

2. Соглашатель - менеджер, который применяет высокую степень ориентации на задачи и на отношения в ситуации, которая этого не требует. Поэтому такой менеджер менее эффективен. Он слаб в принятии решений, позволяет воздействовать на себя различным факторам давления и предпочитает минимизировать существующее давление, чем максимизировать производство в перспективе.

3. Доброжелательный автократ - менеджер, который применяет высокую степень ориентации на задачи и низкую степень ориентации на отношения к ситуации. Это человек, который знает, чего хочет, и знает, как получить это, не вызывая обиды или негодования.

4. Автократ - менеджер, который применяет высокую степень ориентации на задачи и низкую степень ориентации на отношения в ситуации. Это человек, не уверенный в других и заинтересованный только в текущих делах.

5. Прогрессист - менеджер, который больше ориентирован на отношения и в меньшей степени - на задачи в ситуации, что делает его более эффективным. Это человек, имеющий полное доверие к людям и в первую очередь озабоченный их развитием как личностей.

6. Миссионер - менеджер, который применяет высокую степень ориентации на отношения и низкую степень ориентации на задачи в ситуации, что делает его менее эффективным. Это человек, главным образом заинтересованный в гармонии.

7. Бюрократ - менеджер, который применяет низкую степень ориентации на задачи и на отношения в ситуации, что делает его более эффективным. Это человек, в первую очередь заинтересованный в правилах и процедурах как таковых и желающий таким образом контролировать ситуацию для собственной выгоды.

8. Дезертир - менеджер, который применяет низкую степень ориентации на задачи и на отношения в ситуации, что делает его менее эффективным. Это пассивный человек.

 

Поведение менеджера и проблема власти.

 

Власть представляет собой явление многомерное. Понятию власти свойствен легкий негативный налет, ибо она обычно связывается с представлениями о принуждении, угнетении, насилии или несправедливом господстве. Однако в неменьшей степени к этому понятию относятся позитивно или, по крайней мере, нейтрально оцениваемые явления, такие, как законное руководство, авторитет, признанное лидерство, влияние, воспитание, примирение интересов, групповая солидарность.

Социолог Макс Вебер: «Власть означает любую закрепленную социальными отношениями возможность настаивать на своем, даже при наличии сопротивления, независимо от того, в чем эта возможность выражается».

Философ Бертран Рассел: «Власть может быть определена как достижение намеченных эффектов».

Следовательно, любое достижение намеченного результата действия уже есть проявление власти - независимо от того, приводит такое достижение к столкновению с другими людьми или нет. Таким образом, действие власти всегда есть цeлeнaпpaвлeннoe использование мотивов другого человека, удовлетворяемых или неудовлетворяемых, независимо от их содержания.

Каждый менеджер обладает определенной властью. Но власть никто не подарит, она зарабатывается с помощью личных качеств, активной деятельности, умения воспользоваться возникшей ситуацией. Для успешного воздействия на мотивационную основу сотрудника менеджер должен иметь в своем распоряжении определенные ресурсы, т. е. средства подкрепления, с помощью которых он сможет обеспечить удовлетворение соответствующих мотивов другого, задержать это удовлетворение или предотвратить его. Такие ресурсы, особые для каждого мотива, мы будем называть источниками власти. Выделено шесть видов источников власти.

1. Власть вознаграждения. Ее сила определяется ожиданием сотрудника того, в какой мере менеджер в состоянии удовлетворить один из его (сотрудника) мотивов и насколько менеджер поставит это удовлетворение в зависимость от желательного для него поведения сотрудника.

2.Власть принуждения, или наказания. Ее сила определяется ожиданием сотрудника, во-первых, в той мере, в какой менеджер способен наказать его за нежелательные для менеджера действия фрустрацией того или иного мотива, и, во-вторых, того, насколько, менеджер сделает неудовлетворение мотива зависящим от нежелательного поведения сотрудника. Принуждение здесь заключается в том, что пространство возможных действий сотрудника в результате угрозы наказания суживается. В предельном случае власть принуждения может осуществляться непосредственно физически, например, когда ребенка, который не хочет ложиться спать, бьют или насильно укладывают в постель.

1. Нормативная власть. Речь идет об интериоризованных сотрудником нормах, согласно которым менеджер имеет право контролировать соблюдение определенных правил поведения и в случае необходимости настаивать на них.

2. Власть эталона. Основана на идентификации сотрудника с менеджером и желании сотрудника быть похожим на менеджера.

3. Власть знатока. Ее сила зависит от величины приписываемых менеджеру со стороны сотрудника особых знаний, интуиции или навыков, относящихся к сфере того поведения, о котором идет речь.

4.Информационная власть. Имеет место в тех случаях, когда менеджер владеет информацией, способной заставить сотрудника увидеть последствия своего поведения в новом свете.

Взаимодействие основных форм власти. Менеджеру необходимо контролировать воздействие различных форм власти на мотивацию сотрудников. Работники могут сопротивляться инициативе руководителя (прежде всего в тех случаях, когда менеджер злоупотребляет различными формами принуждения). Они могут уступить требованиям руководителей, соответствуя им в минимальной степени (реакция на применение законной власти и обещания о вознаграждении, если последнее не связано напрямую с потребностями работников и не очень существенно). Наиболее эффективная управленческая реакция – принятие работниками обязательств, направление им и энергии и талантов на удовлетворение требований руководителя (референтная и экспертная форма власти).

Поведение и власть. Теперь мы можем более детально рассмотреть осуществление власти, исходя из позиции применяющего ее менеджера. Прежде всего он должен уяснить себе, какие источники власти он имеет в своем распоряжении, а также принять решение об их использовании. Одновременно он должен верно оценить мотивационную основу сотрудника, на которого он хочет оказать влияние, и правильно, т. е. с точки зрения последнего, определить силу своих источников власти, чтобы в конечном счете избрать наиболее действенную, обеспечивающую наиболее благоприятное соотношение затрат и результатов, стратегию их использования. Соотношение затрат и результатов имеет значение потому, что сотрудник может оказать сопротивление воздействию менеджера и попытаться в свою очередь применить власть. Кроме того, проблема соотношения затрат и результатов возникает в связи с особенностями различных источников власти.

Так, власть, связанная с вознаграждением и наказанием, требует от менеджера постоянного контроля за поведением сотрудника, кроме того, ресурсы менеджера могут истощиться, что может вызвать (или повысить) враждебность сотрудника к менеджеру. Использование власти знатока, информационной власти и власти эталона таких издержек не требует. Последнее, что должен сделать менеджер, чтобы ему удалось без применения грубой силы использовать свою власть и заставить сотрудника изменить свое поведение в желательном для менеджера направлении, является перестройка привлекательности решающих для осуществления желательного для менеджера действия основных и побочных следствий активности сотрудника. Таким образом, деятельность власти, в отличие от побуждаемых другими мотивами видов поведения, определяется не одним соответствующим мотивом (мотивом власти), а различными мотивами партнера, конфигурацию привлекательности которых эта деятельность должна перестраивать. Как правило, речь идет о введении дополнительной положительной или отрицательной привлекательности, по содержанию не связанной с подвергающимся воздействию поведением сотрудника и создающей дополнительные (внешние) последствия желательных или нежелательных для менеджера действий сотрудника.

Следует также различать актуальную и потенциальную власть. Менеджер не обязательно должен принимать решительные меры, чтобы показать сотруднику те источники власти, которыми он располагает и которые намерен пустить в ход. Зачастую сотрудник может предвидеть это, основываясь на прошлом опыте или доступной ему информации. Чтобы связать сказанное выше в единую систему и продвинуться в анализе дальше, нам будет полезна разработанная Картрайтом и расширенная Кипнисом дескриптивная модель отдельных шагов действия власти. Прежде всего у применяющего власть субъекта должна возникнуть мотивация воздействовать на другого человека. Основания, причины и поводы появления такой мотивации могут быть различными и, кроме того, по-разному пониматься исследователями. В частности, мотив власти как тенденция к овладению источниками власти, может быть проявлением универсального стремления обладать средствами удовлетворения различных потребностей и желаний.

Те же причины, которые вызывают стремление к приобретению источников власти, побуждают субъекта приводить ее в действие. Уже тот фундаментальный факт, что в осуществлении своих целей и удовлетворении своих потребностей люди зависят друг от друга, приводит к мотивации субъекта использовать власть, когда другой человек сам по себе не способствует удовлетворению потребностей субъекта и достижению его целей и вольно или невольно препятствует ему. Действие власти в этом случае призвано сделать другого человека более сговорчивым, уступчивым и готовым прийти на помощь, а мотивация власти является инструментальной для иных по содержанию целей и потребностей. Характерным примером такого инструментального действия власти является ее ролевое использование. От менеджеров ожидается, что они будут заботиться о соблюдении членами групп определенных норм поведения. Поэтому роль наделяет их источниками власти, дающими возможность корригировать отклоняющееся поведение.

Вернемся к рассмотрению отдельных шагов действия власти. После того как мотивация власти сложилась, применяющий власть субъект дает знать объекту воздействия о том, какого поведения он от него ждет. Если объект воздействия ведет себя в соответствии с этими ожиданиями, то процесс действования, побуждаемого мотивацией власти, на этом заканчивается. Если же он высказывает неподчинение, то применяющий власть «обозревает» находящиеся в его распоряжении источники власти под углом зрения того, стоит ли, учитывая особенности мотивационной основы партнера, пускать их в ход, и если да, то какие именно. В соответствующем блоке перечислен ряд источников власти, носящих личностный и институциональный характер. Выбор источников власти зависит, впрочем, не только от мотивационной основы объекта воздействия, но и от вида поведения, к которому его хотят склонить. Вначале, как правило, используются более мягкие средства воздействия типа убеждения, затем, если сопротивление сотрудника не прекращается, менеджер переходит к более жестким методам, вплоть до наказания и насилия. Чем шире круг подвергаемых влиянию людей, чем они дальше от субъекта и чем в большей степени анонимны для него, тем к более сильным средствам воздействия он прибегает. Кроме того, сила используемых средств возрастает вместе с уменьшением уверенности в себе. Если люди, ощущающие себя слабыми и внешне контролируемыми, достигают руководящих постов, предоставляющих в их распоряжение многочисленные институциональные источники власти, то они избегают личностно опосредованных средств воздействия (типа убеждения), заменяя их более жесткими институциональными мерами. Реакция объекта воздействия зависит от его мотивов и источников власти. Если он опять оказывает сопротивление, то вся последовательность событий, повторяется заново. Когда же его поведение отвечает ожиданиям использующего власть, то это может быть достигнуто различными путями. Партнер может проявить уступчивость, но при этом внутренне озлобиться, может подчиниться ворча, но в глубине души согласиться с воздействием, может снизить уважение к себе или начать с большим уважением относиться к тому, кто применил власть, и т.д. Наконец, действие власти ведет к определенным последствиям для осуществляющего его субъекта. С помощью произведенного им изменения поведения объекта воздействия он удовлетворил потребность, которую тот блокировал. Еще важнее может оказаться ощущение своего могущества, ощущение того, что он уверенно себя держал и произвел впечатление на партнера, рост самоуважения и т. п. Может также изменяться его восприятие партнера, которому может быть приписана более зависимая и менее автономная мотивация, может уменьшаться значимость партнера для субъекта, увеличиваться психологическая дистанция между ними и т. д.

Таким образом, мотив власти направлен на приобретение и сохранение ее источников либо ради связанного с ними престижа и ощущения власти, либо ради влияния (оно может быть как основной, так и дополнительной целью мотива власти) на поведение и переживания других людей, которые, будучи предоставлены сами себе, не поступили бы желательным для субъекта образом. Влияние это должно так изменить их поведение, чтобы оно способствовало удовлетворению потребности субъекта. Для достижения этого субъект должен с помощью имеющихся источников власти и средств воздействия перестроить привлекательность наиболее важных мотивов другого, причем сделать это возможно более эффективным и экономичным способом. Сама эта деятельность может соответствовать весьма разнообразным мотивам. Она может совершаться ради своего собственного или чужого блага или же ради какой-либо высшей цели; она может принести другому вред либо оказать ему помощь. Индивидуальный мотив власти ограничен как в отношении приобретения власти, так и в отношении ее применения определенными содержательными областями, связанными с конкретными источниками власти и группами людей, подвергающимися воздействию. На нем также может лежать печать страха перед достижением власти, ее потерей, использованием, перед ответным применением власти или перед безуспешностью своего воздействия.