Временной фактор организации.

Временной фактор – это прошлое, настоящее и будущее компании. Каждый из представленных временных этапов организации влияет определенным образом на поведение ее сотрудников.

«Прошлое кампании». Любая организация, прожив какое-то время, уже имеет свою историю, так называемое «прошлое компании», которое облекается в организационную культуру, ее «психологическую» часть. Корпоративная культура живет в единой символике, посредством которой передаются ценностные ориентации, негласные правила поведения, представления о «принятом» образе действий, разделяемые сотрудниками нормы, ценности, убеждения и ожидания, лежащие в основе построения отношений взаимодействий как внутри организации, та и за ее пределами. Организационная культура – это «клей, который держит, это масло, которое смягчает». Основу организационной культуры любой компании закладывают ее основатели, которые своим мировоззрением, а также своей философией определяют будущие ключевые моменты организационной культуры. Однако на то, как складывается организационная культура, оказывают влияние и другие факторы. Это трудности внешней адаптации и трудовой внутренней интеграции.

Под внутренней интеграцией понимается формирование единого коллектива сотрудников. Для этого людям необходимо получить опыт совместного решения проблем, разрешения конфликтов, увидеть различия способов и стилей работы, понять специфику подходов и позиций. Результатом такого опыта может стать формирование общего языка и способов коммуникаций, определение границ отдельных групп и критериев членства в них, фиксации правил и механизмов приобретения власти и статуса, определение норм межличностных отношений, санкции за невыполнение работ, формулирование важных для организации моментов её идеологии и философии.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих культуру организации. С.П.Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик:

· личная инициатива (степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации);

· степень риска (готовность сотрудника пойти на риск);

· согласованность действий (положение, при котором подразделение и люди внутри организации координировано взаимодействуют);

· управленческая поддержка (обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненными со стороны управленческих служб);

· контроль (перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников);

· идентичность (степень отождествления каждого сотрудника с организацией);

· система вознаграждений (степень учета исполнения работ, организация системы поощрений);

· конфликтность (готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт);

· модели взаимодействия (степень взаимодействия внутри организации, выраженные в формальной иерархии и подчиненности).

Организационная культура выполняет целый ряд функций:

1) формирует определенный имидж организации;

2) объединяет всех членов организации;

3) усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей;

4) формирует и контролирует формы поведения сотрудников, целесообразные с точки зрения данной организации.

Организационная культура – это результат взаимодействия желаний основателей организации и базовых установок сотрудников, которые они выработали в результате своего предыдущего опыта. Если организационная культура уже сформировалась, то очень важно обеспечить ее дальнейшее поддержание. Для этого необходимо уделять внимание: отбору персонала (нанимать людей с системой ценностей, идентичной организационным), деятельности высшего руководящего звена (менеджеры среднего звена устанавливают основные правила и нормы поведения, основываясь на высказываниях руководителей и их реакции на различные ситуации); методам, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению.

Организационная культура передается сотрудникам в различных формах: истории и легенды, ритуалы, символы могущества компании, язык и символический менеджмент. Организационная культура фирмы представляет собой сложную композицию предположений, бездоказательно принимаемых и разделяемых ее сотрудниками. На этих базовых предположениях основывается вся деятельность сотрудников фирмы. Важность организационной культуры для успешного функционирования фирмы является общепризнанной во всем цивилизованном мире.

«Будущее компании»: организационные изменения. Эффективность любого рода организационных изменений зависит от ряда факторов.

 

C = (Ds + V + Fs) > R,

Где:

C (Change) – организационное изменение;

Ds (Dissatisfaction) – неудовлетворённость руководителей и сотрудников существующим в организации положением дел;

V (Vision) – образ желаемого будущего;

Fs (Fist step) – «первый шаг», программа действий;

R (Resistance) – сопротивление организационным изменениям.

Итак, согласно этой формуле организационных изменений, любое изменение можно осуществить, если сумма в скобках оказывается больше элемента R. Что же это означает? Само по себе сопротивление по отношению к изменениям существует всегда, являясь показателем того, насколько хорошо организм был адаптирован к предшествующим условиям жизни. Именно поэтому менеджер должен в первую очередь обращать основное внимание на принятие людьми предстоящих перемен и найти такие интересы сотрудников, с помощью которых их можно сделать союзниками в процессе организации изменений.

«Настоящее» компании - это вопросы маркетинга, производства, финансов и персонала в настоящий момент. «Настоящее» компании предопределено пошлым и существенно влияет на ее дальнейшее развитие.

Жизненный путь организации.

Жизненный путь организации можно условно поделить на четыре этапа: «тусовка», «механизация», «внутреннее предпринимательство» и «управление качеством». Каждый этап предполагает свою мини - культуру и определенный тип поведения менеджеров и сотрудников. Кроме того, на каждом из этапов организация проходит несколько стадий развития: становление, рост, стабилизация, стагнация и кризис, который может завершиться либо крахом компании, либо ее выходом на следующий этап деятельности. Рассмотрим представленные этапы.

«Тусовка». Этотэтапсвязан с моментом формирования организации. Установка на приятельствование, командность или общинность, а также определенный страх перед новым делом и стремление поровну разделить риск способствуют выбору позиции «на равных» из всех других психологически возможных вариантов.

Стадии становления и роста этапа «тусовка». Стадии становления и роста – это выживание организации на рынке и первичное накопление капитала. О профессионализме на начальном этапе развития бизнеса речи не идет. Тезис о том, что «научиться можно всему, а доверять – не каждому» звучит практически во всех организациях этого уровня, и ко всем в первую очередь предъявляется требование человеческой надежности.

Задача учета финансовых потоков на этапе развития бизнеса еще не встала. Вопрос о прибыльности или рентабельности деятельности организации в целом или отдельных ее направлений в это время остается без ответа.

Оплата труда сотрудников имеет своеобразный характер. С одной стороны, еще нет штатного расписания, и с каждым новым сотрудником руководитель компании договаривается индивидуально об оплате труда. С другой стороны, сам уровень оплаты очень сильно варьируется в зависимости от личностных особенностей и ценностных ориентации руководителя.

Все работают как единая команда, все сплочены и сориентированы на конкретную задачу закрепления на рынке, все готовы выполнять указания руководителей и сами проявлять инициативу.

Стадии стабилизации и стагнации этапа «тусовка». Однако через какое-то время происходит снижение темпов роста. Одной из причин являются моменты психологического характера. Появляется все более нарастающая усталость руководителей и сотрудников. Организация медленно переходит сначала в стадию стабилизации, а через определенное время – стагнации (застоя).

Стадия кризиса этапа «тусовка». К моменту Х (в среднем это бывает через 4 года после начала формирования организации) вдруг оказывается, что у учредителей организации появились совершенно разные представления о том, куда двигаться дальше и что должно дать это движение. В тот момент, когда среди учредителей возникают противоречия по поводу выбора направления дальнейшего движения, организация начинает терять свою устойчивость. К сожалению, компромисс в этих вопросах находится далеко не всегда, что во многом обусловлено еще и равными долями собственности, не дающими никому права на принятие окончательного решения. Наступает стадия кризиса. Если согласование позиции происходит, то организация способна благополучно «вырулить» из кризиса и вновь обрести утраченную устойчивость. Однако чаще всего на этапе «тусовки» сделать конструктивные ходы, которые бы устраивали всех, не получается: не хватает обоснованных аргументов и элементарных навыков делового общения.

В основе непринятия позиций партнеров может лежать и страх потерять власть и контроль, а также потерять свои позиции в организации. Возникают моменты недоверия, и увеличивается психологическая дистанция между некогда близкими людьми.

Кроме того, на этапе «тусовка» руководители начинают испытывать дефицит менеджерских навыков. «Семейный» характер управления, который хорошо работает в небольших компаниях, совершенно изживает себя при выходе организации за пределы 30-40 сотрудников. Для фирм такого размера отсутствие четкой организационной структуры, понятной иерархии, распределения зон ответственности становится тормозом в развитии организации. Спросить за невыполнение работы часто оказывается не с кого, потому что никто не несет персональной ответственности за результат. Ведь по мере роста любой компании в ней естественным образом происходит отстранение предпринимателя от рынка, с которым теперь напрямую взаимодействует не он сам, а его подчиненные.

Особую роль на стадии кризиса «тусовочной» организации играют и возникающие проблемы в области финансов. Несчитанные деньги и неумение работать с финансовыми потоками приводят к тому, что финансовые результаты работы организации неизвестны никому.

Принципиальные изменения происходят и с персоналом организации. По мере того, как растут и изменяются задачи организации, в компании появляются новые люди, новое поколение сотрудников наталкивается на «ревность» со стороны старого персонала. Напряжение вызывает лишь тот факт, что данный человек может занять чье-то место в организационной иерархии, а этого допустить ни в коем случае нельзя.

И наконец, меняется сам дух организации. Накапливается усталость, она сменяется апатией и равнодушием. Старые цели организации достигнуты, а новых нет. На стадии кризиса должен выбираться путь дальнейшего развития организации. При этом важно иметь в виду, что если принимается решение о необходимости перехода на качественно новый уровень развития организации, о ее реформировании, то требуется проведение серьезных системных изменений всех сторон организационной жизни. Характер изменений может быть «мягким» или «жестким».

Этап «механизация». Оптимальным способом разрешения кризиса должно стать создание хорошо отлаженного, эффективно функционирующего и независимого от отдельных персоналий механизма.

Генеральной стратегией компании на этапе «механизация» является достижение стабильности через упорядочивание и систематизацию, совершенствование обслуживающего инструмента – организации. Начало этих изменений должно быть связано с учредителями организации. Во-первых, это согласование ожиданий учредителей от данной организации, а также соглашение упорядочивания отношений между ними.

Вторым ходом, который требуется от учредителей, должен стать выбор человека, который будет нести ответственность за результаты деятельности организации как управляющий. Если же удастся сделать эти два хода, организация вступает в новую стадию своего развития, характеризующуюся тем, что отношения собственности и отношения управления оказываются разведенными в ней. В этом случае роль учредителей состоит в том, чтобы, назвав фигуру управляющего, поставить ему определенные задачи и сформулировать правила взаимодействия между ним и советом учредителей, результатом чего становится построение системы управления по всей фирме через определение организационной структуры и уровней иерархии, создание системы документооборота и отладка информационных потоков. Большую роль в этом играет и создание финансовой прозрачности, которая вместе с поступающей маркетинговой информацией дает менеджеру основание для принятия управленческих решений. Не менее важным является создание службы работы с персоналом, обеспечивающей приток квалифицированных кадров под прописанные функциональные обязанности и должностные инструкции.

Если удается грамотно повести процесс изменений, то атмосфера в организации сильно меняется. Люди начинают чувствовать облегчение оттого, что на место хаоса пришла определенность и ясность. Каждый знает, за что он должен отвечать и в какой момент с него спросят за результаты. Каждый понимает свое рабочее место в общем процессе и знает, как будет оплачен его труд и что он может сделать, чтобы кроме полагающегося оклада получить еще и желанную премию.

Стадия «внутреннее предпринимательство» провозглашает необходимость максимального участия каждого из сотрудников в «предпринимательском процессе». Такое представление о ценностях говорит о том, что любой сотрудник организации должен подходить к реализации своей деятельности как предприниматель, который представляет товар на рынок. А поэтому любой сотрудник должен хорошо знать своего клиента, его потребности и работать так, чтобы его продукт находил сбыт. Главной стратегической задачей становится повышение экономической эффективности деятельности организации. Мотивация строится исключительно по результату. Менеджер ставится перед необходимостью думать не только о приносимых организацией доходах, но и о возможном сокращении расходов. Такая система управления получила название «управление по результатам».

Организационная культура компании на этапе «внутреннего предпринимательства» строится таким образом, что приоритет бизнеса над всеми остальными подразделениями принимается полностью. Ценность результата и уважение к человеку, способному его добиться, становится базисом формирования организационных отношений. В этот период происходит приобретение свободы действий, которую так ограничивала «механистическая» организация и которая теперь дает людям массу возможностей для самореализации через собственную активность и инициативу.

Особую роль приобретает командная работа. А реализация «проектного» способа организации предполагает, что отдельные направления имеют право на жизнь только в том случае, если приносят прибыль. Соответственно, первостепенное значение получает все то, что связано с механизмами финансовой оценки результатов бизнеса.

Стадия «управление качеством» - это такой уровень организационного развития, при котором главной задачей компании становится захват приоритетов на рынке через задание своих стандартов качества.Установка, характерная для этого этапа, связана с всемерной ориентацией всех и каждого на качество.

Каждая из представленных стадий развития организации предполагает и определенный стиль поведения человека, и это надо учитывать менеджеру в его управленческой деятельности.

Таким образом, знание закономерностей развития организации дает возможность увидеть динамику организации, а не рассматривать ее как статичное образование. Представление о динамике организации позволяет, в частности, сделать вывод о своевременности тех или иных управленческих решений, об успешности поведения менеджера и сотрудников.