Этапы внедрения программы повышения потребительской лояльности для РА КИТ МЕДИА

Этап	Процессы	Основные задачи
Оценка клиентского капитала	Анализ структуры клиентского портфеля, классификация и отбор клиентов	Проанализировать, как распределены клиенты в «портфеле» компании; Определить, каких клиентов стоит удерживать, а каких отсеивать.
Определение потенциала продаж компании	Оценить потенциал повышения продаж.
Анализ детерминант удовлетворенности и лояльности клиентов, исследование их текущего уровня	Определить факторы лояльности и удовлетворенности наиболее прибыльных клиентов; Определить текущий уровень лояльности и направления совершенствования работы с клиентами.
Разработка комплекса мероприятий для повышения лояльности	Постановка целей	Поставить цели по поведенческой и воспринимаемой лояльности.
Разработка программы повышения удовлетворенности клиентов	Разработать комплекса мероприятий для повышения перцепционной лояльности и удовлетворенности.
Создание программы лояльности	Повысить показатели поведенческой лояльности.
Разработка программы стимулирования персонала	Создать заинтересованность персонала в повышении качества обслуживания и лояльности клиентов.
Создание системы мониторинга лояльности	Определить, как изменяется лояльность с течением времени; Определить, как влияют на лояльность проводимые мероприятия.

 

После решения вопроса о необходимости управления лояльностью, далее определяют нужный тип лояльности: поведенческую, перцепционную или комплексную. Для большинства предприятий необходима комплексная лояльность, однако, анализ факторов потребителя не только определяет необходимый тип лояльности, но и подскажет правильное соотношение между поведенческой и перцепционной компонентами. Это, в свою очередь, будет определять специфику системы управления взаимоотношениями с клиентами и соотношение элементов данной системы. К факторам потребителя относятся четыре: стоимость переключения, степень вовлеченности, периодичность покупки, количество покупателей.

Рассмотрим факторы потребителя для РА КИТ МЕДИА более подробно:

Стоимость переключения на рынке рекламных услуг можно охарактеризовать как среднюю. С одной стороны всегда есть конкуренты, предлагающие такой же товар/услугу, с другой - дилер привыкает работать с конкретными поставщиками и «переключить» его достаточно сложно - только при существенном снижении цены или предоставлении каких-либо других привилегий. Таким образом, существующая стоимость переключения определяет высокую роль перцепционной компоненты.

Степень вовлеченности высокая, т.к. рекламные услуги в России являются базовой составляющей развития рекламного бизнеса страны, и это тоже является еще одним аргументом за перцепционную лояльность.

Таким образом, анализ потребительских факторов подтверждает идею о том, что для РА КИТ МЕДИА, как для предприятия сферы продаж и услуг, необходима комплексная лояльность. Для РА КИТ МЕДИА правильным соотношением поведенческой и перцепционной компонент будет 50/50, т.е. управляемые показатели, цели и мероприятия должны планироваться по обеим компонентам.

Поскольку оценка клиентов связана с их сегментированием, необходимо уделить внимание критериям, по которым клиенты делятся на группы. Наиболее часто используются следующие:

- прибыльность;

- уровень внутренней лояльности;

- поведенческие критерии типа частоты покупок, давности последней покупки и денежной ценности.

Однако, данные критерии применимы не для всех предприятий, в частности они не подходят для предприятий, работающих на промышленных рынках, когда клиентами являются предприятия, а не конечные потребители.

РА КИТ МЕДИА- компания, на примере которой будет раскрыта методика оценки клиентского капитала, работает на рынке В2В. т.е. ее клиентами чаще всего являются компании, а не конечные потребители и домохозяйства. Можно рекомендовать для нее следующие показатели по перцепционной лояльности:

- удовлетворенность;

- имидж компании;

- готовность к рекомендациям (как дополнительный показатель).

Степень удовлетворенности показывает качество работы компании с периодичностью раз в полгода, однако, если система мотивации торгового персонала построена на этих показателях, то необходимо предусмотреть более частые замеры с периодичностью один раз в квартал.

В качестве показателей поведенческой лояльности рекомендуется выбрать показатели доли данной компании в закупках клиента и регулярности и постоянства суммы закупок. Именно в повышении этих показателей скрыты резервы для повышения объемов продаж.

В виду того, что клиентов достаточно много, система учета клиентов должна быть автоматизирована, и мониторинг показателей поведенческой лояльности должен проводиться раз в квартал, с промежуточными замерами один раз в месяц. При более частых замерах высока вероятность получения очень высоких колебаний в полученных результатах, а при более редких измерениях возможно вовремя не уловить негативные изменения в поведении клиентов.

На этапе оценки клиентского капитала сначала необходимо провести отбор и классификацию клиентов. Необходимость отбора связана с тем, что вложения в разных клиентов дают разные финансовые результаты, поэтому из всех клиентов необходимо найти «клиентов максимальной отдачи», т.е. тех клиентов, инвестиции в которых дадут максимальную прибыль в денежном выражении, или, наоборот, ухудшение или прекращение работы с которыми причинит компании наибольший ущерб. Другими словами, одна из основных задач этапа отбора - это определение, каких именно клиентов стоит удерживать.

После того, как выделены наиболее перспективные клиенты, «клиенты максимальной отдачи», необходимо выяснить, какие характеристики работы компании являются «параметрами максимальной отдачи», т.е. среди всех характеристик работы нужно выделить те, которые в большей степени влияют на удовлетворенность клиентов и их лояльность.

Следующий логический этап - выяснение того, насколько на сегодняшний момент клиенты удовлетворены работой с компанией и каков их уровень лояльности и удовлетворенности с тем, чтобы потом можно было корректно поставить цели по их улучшению.

Целью второго этапа построения программы повышения потребительской лояльности является разработка комплекса мероприятий по повышению уровня лояльностинаиболее перспективных клиентов. Правильно построенная программа повышения лояльности должна соответствовать следующим требованиям:

1. Формировать комплексную лояльность, т.е. для РА КИТ МЕДИАновая система должна предусматривать мероприятия, направленные на повышение и поведенческой, и перцепционной лояльности;

2. Система работы с клиентами должна дифференцировать клиентов в зависимости от их привлекательности и уровня лояльности, т.е. наиболее прибыльные и лояльные клиенты должны иметь больше привилегий, чем менее привлекательные и лояльные;

Важными элементами комплекса мероприятий для повышения потребительской лояльности являются программы лояльности и работа по повышению удовлетворенности клиентов. Эти направления работы необходимо разделять, поскольку они преследуют разные цели, но для любой компании система по повышению удовлетворенности клиентов более значима, чем программа лояльности. Если для клиента факторами, определяющими его работу с тем или иным поставщиком, является, например, наличие на складе и скорость доставки, а его поставщик по данным критериям существенно уступает конкурентам, то никакая программа лояльности не сможет стать сдерживающим фактором при смене поставщика. Удовлетворенность клиента зависит от качества работы всей компании, тогда как программу лояльности следует рассматривать как одну из альтернатив маркетинговым коммуникациям. Однако, недооценивать роль программ лояльности также не следует. Они являются одним из барьеров переключения на конкурентные аналоги. Именно поэтому в современных условиях для большинства компаний необходимо предусматривать и программы лояльности, и планировать работу по повышению удовлетворенности клиентов. Для РА КИТ МЕДИАнаиболее оптимальным будет систему повышения лояльности рассматривать как основной инструмент повышения перцепционной лояльности и удовлетворенности, а программу лояльности создать таким образом, чтобы она максимально способствовала повышению поведенческой лояльности.

Люди - ключевая составляющая любой системы, именно они претворяют в жизнь разработанное на бумаге. Однозначно, что необходима программа мотивации персонала, привязанная к показателям лояльности, однако, было бы неправильно привязывать к лояльности мотивацию исключительно торгового персонала или персонала, работающего в непосредственном контакте с потребителями, так называемого front-linepersonnel (секретари, операторы колл-центра, экспедиторы и т.д.). Повышение лояльности клиентов, забота о клиентах должна стать делом всей компании. Система мотивации персонала для РА КИТ МЕДИАдолжна повышать качество обслуживания клиентов и создавать заинтересованность персонала в высокой удовлетворенности клиентов. Именно поэтому новая система должна в первую очередь способствовать повышению перцепционной лояльности.

Одно из требований к целям состоит в том, что цели должны быть измеримыми, иначе невозможно будет оценить результат и целесообразность потраченных времени и денег. Поскольку методов измерения лояльности существует достаточно много, возникает вопрос о выборе наиболее оптимального, т.е. во-первых, он должен замерять именно «правильные» показатели, а во-вторых, должен сочетать необходимую точность результата со стоимостью и затратами времени. При постановке системы управления лояльностью необходимо не только правильно выбрать метод измерения, а разработать систему непрерывного мониторинга лояльности. Основными задачами системы мониторинга являются две: во-первых, это оценка и анализ того, как меняются показатели лояльности с течением времени, а во-вторых, это оценка эффективности проводимых мероприятий.

Таким образом, программы повышения потребительской лояльности являются способом повышения продаж за счет улучшения работы с клиентами и повышения их лояльности. Предлагаемая методика построения программы состоит из двух взаимосвязанных этапов. Следует отметить, что одной из основных особенностей предлагаемой методики является формирование соответствующего отраслевым и поведенческим факторам типалояльности идифференциация работы с разными группами клиентов в зависимости от степени их привлекательности и лояльности.

Далее необходимо оценить текущее состояние и потенциал клиентской базы и насколько имеющаяся система работы с клиентами способствует формированию их лояльности.

Оценку клиентского капитала необходимо проводить по следующим направлениям:

- анализ распределения клиентов в портфеле компании с целью определения наиболее прибыльных и отсеивания неприбыльных;

- анализ потенциала повышения продаж компании;

- анализ детерминант лояльности и удовлетворенности клиентов, оценка их существующего уровня.

Предлагается следующая последовательность оценки клиентского капитала:

Оценка потенциала продаж каждого клиента - первый этап оценки клиентского капитала. Под потенциалом продаж понимается весь объем закупок или общую потребность клиента по данному продукту или группе продуктов. Этот показатель определяет привлекательность клиента для компании. При высокой корреляции между прибыльностью и объемом закупок, ценность отдельного клиента для компании будет прямо пропорциональна его потенциалу продаж.

Оценка потенциала продаж, может осуществляться двумя основными способами:

традиционный способ, когда изначально известно или возможно определить потребность клиента (объем закупок) на предлагаемый продукт или услугу. Сначала путем опроса определяют потребность клиента в товаре/услуге за период, а потом по имеющимся значениям клиентов делят на группы - низкий, средний и высокий потенциал.

«обратный» способ - данная методика фактически является «обратной» традиционному способу определения потенциала продаж, в данном случае потенциал продаж рассчитывается по лучшим представителям на основе группировки клиентов по качественным признакам, характеризующим потенциал продаж.

Раскроем «обратный» способ определения потенциала продаж на примереРА КИТ МЕДИА, для которого специально разработанная обратная методика получила название «ЗП».

Качественными характеристиками, отвечающими за потенциал продаж организации, были выбраны три. Поскольку все они начинались на букву «П», то и сама методика получила название «ЗП». Раскроем их:

профильность - специализация дилера на продаже рекламных услуг, выражающаяся в ассортименте услуг предоставляемым предприятием;

проходимость - количество клиентов у образцов, замеряется в часы «пик»;

продажи - уровень цен на услуги; высокие цены соответствуют минимальному значению, а низкие - максимальному.

Каждый параметр имеет значение от 1 до 3 баллов, где 1 балл - минимальное значение, а 3 балла - максимальное. Каждый клиент описывается по этим характеристикам, а информация заносится в карточку клиента. Итоговое значение потенциала продаж равно сумме баллов по каждому параметру. Таким образом, минимальный потенциал продаж дилера равен 3 баллам, а максимальный - 9 баллам.

Поскольку проблема обширных клиентских баз и нежелания клиентов сообщать информацию об объемах своих закупок актуальна, то обратный способ определения потенциала продаж клиентов может быть рекомендован для большинства предприятий.

Далее, по лучшим представителям каждой группы можно рассчитать потенциал группы, ставший нормой продаж для всей группы. Полученные результаты приведены в таблице 7.

Таблица 7

Шкала оценки клиентов по потенциалу продаж на примере РА КИТ МЕДИА

Характеристика	Потенциал продаж, баллы
низкий	средний	высокий	VIP
Потенциал продаж клиента в год, руб.	5 375	5 724		8 513	17 993	21 751	28 634
Доля клиентов в общем количестве, %
Доля группы в общем объеме клиентов, %

 

После оценки потенциала каждого клиента необходима группировка клиентов но потенциалу продаж. Для РА КИТ МЕДИАк клиентам, имеющим низкий потенциал продаж, и соответственно, низкую привлекательность, были отнесены клиенты с потенциалом 3-4 балла, средний потенциал продаж - 5-6 баллов, высокий - 7-8 баллов, и 9 баллов - VIP-группа.

Оценка значимости каждой группы по потенциалу продаж показывает, в каком соотношении находятся выгодные и невыгодные для компании клиенты. Если в «портфеле» компании большинство клиентов можно отнести к мелким, а их совокупный вклад в объем продаж невелик, то такое распределение является неоптимальным, т.к., как правило, мелкие клиенты имеют высокие издержки на обслуживание.

На примере РА КИТ МЕДИА(таблица 8) видно, что 45% от общего количества клиентов составляют клиенты с потенциалом продаж 3-4 балла, т.е. являются мелкими клиентами, в то время как их совокупный вклад в объем продаж равен всего лишь 10%. Как правило, полученные результаты зачастую подтверждают актуальность правила Парето, когда меньшая часть клиентов приносит большую часть прибыли, и наоборот, большинство клиентов приносят незначительную долю прибыли.

Таблица 8