Интегрирование в масштабах всей цепи поставок Проблемы фрагментированности цепей поставок

Мы уже показали, какие выгоды получает организация, имея интегрированную логистику. Теперь мы можем подойти к этому аргументу более широко и предложить некоторые выгоды интег­рированной логистики, не ограничивающейся рамками одной орга­низации, а реализуемой в пределах всей цепи поставок. Если каж­дая организация исходит только из собственных операций, то между организациями возникают ненужные границы, мешающие мате­риальному потоку и повышающие затраты. Внешняя интеграция (external integration) устраняет эти границы и делает всю цепь бо­лее совершенной. Кристофер (Christopher) рекомендует поступать именно таким образом, утверждая, что «большая часть возможно­стей для сокращения затрат и/или повышения ценности связаны со взаимодействием партнеров по цепи поставок».

В этом подходе можно выделить три уровня интеграции. На первом из них логистика осуществляется в виде отдельных видов деятельности в каждой организации; на втором происходит внут­ренняя интеграция, когда эти виды деятельности объединяются в единую функцию; на третьем происходит внешняя интеграция, когда организации не ограничиваются только собственными опе­рациями, а интегрируют деятельность в большей части цепи по­ставок (рис. 3).

− Чтобы максимально удовлетворить конечного потребителя, организации, действующие внутри одной и той же цепи поставок, должны кооперироваться.

− Они должны конкурировать не друг с другом, а с организаци­ями, действующими в других цепях поставок.

Форрестер (Forrester) описывает один интересный эффект, возникающий во фрагментированной цепи поставок. Представим себе ритейлера, который заметил, что спрос на какой-то предмет вырос на 5 единиц в неделю. Когда подходит время размещения следующего заказа, ритейлер предполагает, что спрос будет расти и дальше, и заказывает 10 дополнительных единиц, чтобы гаран­тировать их наличие. Местный оптовик видит, что спрос вырос на 10 единиц, и поэтому в свою очередь заказывает у поставщика 15 дополнительных единиц, чтобы удовлетворить наблюдаемый рост. Региональный оптовик отмечает, что рост вырос на 15 еди­ниц и поэтому заказывает 20 единиц. По мере того как этот заказ перемещается по цепи поставок, дойдя до поставщиков первона­чальной продукции, относительно небольшое начальное измене­ние в конечном счете становится огромным.

(а) Отдельные функции, выполняемые внутри организации

Логистические виды деятельности

Рисунок 6.1 − Три уровня логистической интеграции

Выгоды интеграции

Корпорация Confederated Bottlers раньше доставляла на пиво­варенное предприятие в Джонстоне бутылки со своего основного предприятия в Элизабетвилле, расположенного за 115 миль. На пи­воваренном предприятии бутылки заполнялись и отправлялись в распределительный центр, расположенный на расстоянии 20 миль от Элизабетвилла. Для перевозки продукции обе компании исполь­зовали свои грузовики, которые после доставки груза возвращались пустыми. В конце концов, компании создали единую транспортную компанию, грузовики которой доставляют и пустые и заполненные бутылки. Неудивительно, что затраты на перевозку снизились по­чти наполовину. Этот пример показывает очевидную выгоду от интеграции, хотя появляется и множество других преимуществ.

Неопределенность в деятельности цепи поставок, возникаю­щая, например, из-за широкого колебания спроса, которое мы разобрали в предыдущем примере, поощряет организации иметь большие запасы как страховые и гарантирующие их бесперебой­ную работу. Однако наличие таких запасов повышает расходы; кроме того, цепь медленнее реагирует на изменяющиеся условия (когда потребители требуют новые товары, все запасы старых продуктов, находящиеся в цепи поставок, должны быть проданы, и только тогда в ней могут накапливаться новые продукты). Если вы более глубоко задумаетесь над всеми этими вопросами, то лучше пойме­те следующие выгоды внешнего интегрирования:

· настоящую кооперацию между всеми частями цепи поста­вок, позволяющую вести обмен информацией и ресурсами;

· более низкие затраты, получаемые благодаря сбалансиро­ванности проводимых операций, более низким запасам, меньшему числу экспедирований, экономии на масштабах, устранению видов деятельности, на которые время трати­лось зря или которые не добавляли ценности, и т.д.;

· повышение показателей работы благодаря более точным про­гнозам, более совершенному планированию, более про­дуктивному использованию ресурсов, более обоснованному установлению приоритетов и т.д.; ж совершенствование материального потока, так как коорди­нация позволяет перемещать его быстрее и надежнее;

· более качественное обслуживание потребителей: более ко­роткое время выполнения заказа, более быстрая доставка и более полный учет запросов отдельных потребителей;

· более высокая гибкость, позволяющая организациям быст­рее реагировать на изменяющиеся условия;

· использование стандартизированных процедур, что стано­вится обычной и хорошо отработанной практикой, позволя­ющей устранять дублирование усилий, передаваемой инфор­мации, операций, выполняемых в ходе планирования и т.д.;

· стабильность показателей качества продукции и меньшее число его проверок как результат реализации программ ин­тегрированного управления качеством.

Многие организации перешли на внешнее интегрирование. Обзор, выполненный Р-Е Consulting в 1997 г., позволил сделать вывод, что ту или иную форму интеграции своих цепей поставок имеют 57% компаний. При этом более 90% компаний ожидают наращивания интеграции, а четверть респондентов стараются иметь «полностью интегрированные» системы (правда, по поводу того, что это означает, высказываются совершенно разные мнения).

Хотя выгоды внешней интеграции могут быть очевидными, при реализации ее на практике организации могут столкнуться с рядом затруднений. Так, многие из них просто не доверяют другим, вхо­дящим в цепь поставок, и поэтому с осторожностью обменивают­ся с ними информацией. Но даже при достаточном уровне дове­рия могут возникнуть проблемы: из-за разных приоритетов, кон­куренции, объема обмениваемых данных, использования разных систем, разного уровня профессиональной подготовки персонала, разного подхода к вопросам безопасности, сложности применяе­мых систем и т.д.