Понятие управления стоимостью фирмы.

Управление стоимостью компании - новый вектор финансовой аналитики фирмы

Об управлении стоимостью бизнеса в последнее время все чаще говорят и пишут в России. Магия растущей стоимости завораживает собственников и настораживает менеджмент. Могут ли формирующиеся традиции и подходы в менеджменте российских компаний сочетаться с глубокими, необратимыми переменами в деловой среде и во внутренних механизмах бизнеса, которые требует рыночная экономика? Отвечают ли аналитические модели, которые применяются в менеджменте, необходимости следовать за подобными изменениями? Или, напротив, они накопили мощную инерцию видения всего происходящего в компании? Концепция управления стоимостью бросает вызов привычным стереотипам финансового анализа и разработке стратегических решений.

Модель управления стоимостью компании

Создавая и развивая бизнес, инвестор и менеджеры должны иметь ясную оценку имеющихся вариантов использования капитала. Нарастание скоростей в бизнесе выражается в том, что спектр возможных альтернатив для инвестора расширяется, при этом скорость изменений заложенных в них параметров нарастает. Такие динамические сдвиги требуют постоянного анализа и приспособления к ним бизнес-моделей. В этих условиях невозможно вести бизнес без инвестиционного риска, который означает, что бизнес сопровождается изменчивостью результатов деятельности, нарастанием их колебаний и ростом неопределенности. Нельзя не отметить, что при таких изменениях деловой среды важнейшим требованием, предъявляемым к бизнес-модели, становится предпринимательская мобильность. В плане стратегических шагов ее можно рассматривать как необходимость адаптации бизнеса к скоростям, умение перевести капитал из одного бизнеса в другой, расширить или, напротив, свернуть какие-то части бизнеса и, наконец, возможность изъять из него капитал. Если говорить о финансовой составляющей, предпринимательская мобильность должна соответствовать задаче создания и поддержания ликвидности фирмы. В результате успешной бизнес-модели в компании должны возникать положительные, растущие потоки денежных средств от операционной деятельности. Стремясь к предпринимательской мобильности, инвестор должен знать, сколько стоит его бизнес и выгодно ли продолжать вести его. Ответом на объективные вызовы предпринимательской мобильности и стала концепция управления стоимостью бизнеса (valuebasedmanagement - VBM).

Быстрая адаптация к новым требованиям к бизнес-моделям предъявляет растущие требования к качеству аналитики, стратегических и оперативных решений. Управление стоимостью компании - процесс последовательной реализации в жизни компании финансовой модели анализа фирмы на основе принципа экономической прибыли1, построение на ее основе и с ее помощью стратегических и оперативных решений менеджмента компании. В этом процессе финансовая составляющая менеджмента не просто соседствует с его другими функциональными ветвями, но обязательно тесно взаимодействует. Ведь управлять необходимо на основе такого сложного агрегированного параметра, как инвестиционная стоимость бизнеса. Она становится количественной интерпретацией цели и всей "траектории полета" компании, критерием эффективности совокупности принимаемых управленческих решений. Это взгляд на проблему "крупным планом". Начавшееся в российской периодике (включая электронные материалы) и на практических конференциях-семинарах обсуждение управления стоимостью компании пока не выходит за рамки общей постановки проблемы. Тем не менее очень важно, что рассмотрение стратегических решений компаний, наконец, началось в аспекте инвестиционной стоимости. Еще год-два назад доминировала позиция, согласно которой вопрос управления стоимостью компании был "не для России", рассматривался как заморская диковинка. Сегодня ситуация существенно (и потрясающе быстро!) изменилась, однако до кардинальных сдвигов в управленческих подходах еще далеко. Постановка проблемы стоимостных координат в менеджменте "крупным планом" - всего лишь начало пути. На более коротких, тактических отрезках необходимы "приборы навигации", обеспечивающие курс на экономическую прибыль. Опыт сотен западных компаний, выдерживающих именно такой курс, показывает, что в построении модели управления стоимостью нужно выделять 5 слагаемых, или функциональных направлений изменений (рис. 1).

Первое из них - это внедрение стоимостного мышления в процесс и процедуры выработки стратегических решений и стратегического планирования. Роль финансиста в данном процессе - построение финансовой модели анализа эффекта от применения стратегии, ее потенциала по критерию наращивания инвестиционной стоимости бизнеса. Это предъявляет качественно новые требования к необходимой информации и к технологиям, которые должны помогать оценивать эффективность рыночной стратегии. Понадобится не только выбрать качественные параметры, характеризующие привлекательные особенности стратегии, нарисовать картину использования компанией ее ключевых, корневых компетенций и описать бизнес-модель. Оценить стратегические решения по критериям стоимости (рис. 2), которую они могут добавить к уже имеющейся стоимости капитала владельцев компании, - значит рассмотреть их в нескольких ракурсах одновременно:

• с точки зрения роста компании, его продолжительности и обоснованности стратегическими отличительными корневыми компетентностями и конкурентными преимуществами;
• с позиции генерируемых потоков свободных денежных средств, которые должны сопровождать эффективные решения;
• в аспекте инвестиционных рисков и соответствующей им требуемой барьерной доходности капитала, используемого в компании.

Создается финансовая модель стратегии, измеряющая движущие силы бизнеса и переводящая их на язык конкретных показателей - ключевых факторов стоимости, нужных для количественной оценки инвестиционной стоимости компании. Перевод стратегического планирования на язык инвестиционной стоимости означает также необходимость подбора и формализации финансовой аналитической модели компании. Такие модели включают в себя новые показатели, отличающиеся от традиционных учетных измерителей тем, что они должны полностью воплощать принципы финансовой модели анализа фирмы. Это означает, что в разных формализованных расчетных моделях принцип экономической прибыли, составляющий фундамент корректного подхода к стратегическому анализу компании, будет реализован специфически. Каждая формализованная модель будет иметь собственные внутренние алгоритмы оценки эффективности стратегии.

Второе слагаемое управления стоимостью компании - создание системы показателей оценки оперативной деятельности внутренних подразделений на разных этажах управления. Внедрения таких новых аналитических моделей только на общекорпоративном уровне, где обсуждаются, вырабатываются и принимаются решения в области стратегического планирования, недостаточно. Необходимо их увязывание с нижними этажами управления, с операционными задачами, нужна их конкретизация на рабочих местах. В системе показателей оценки оперативной деятельности должны быть учтены распределение управленческой и финансовой ответственности, масштабы полномочий менеджеров разного уровня организационно-управленческой структуры. Такая система показателей, отталкиваясь от базовых принципов, единых для применяемой финансово-аналитической модели, безусловно обрастает индивидуальными параметрами, характерными как для отрасли, так и для компании. Эта новая система показателей, привязанных к стоимости компании, может выполнять специфические функции - с ее помощью менеджеры могут оценивать влияние тех или иных оперативных решений, которые предполагается осуществлять внутри данного этажа управления, на стоимость всей компании. Определяя и измеряя влияние этих решений на стоимость компании, то есть оценивая наиболее "чувствительные" зоны стоимости2, команда менеджеров получает инструмент для обоснования выбора из имеющихся вариантов и расстановки приоритетов. Формулирование задач и заданий оперативного характера для внутренних подразделений в компании должно осуществляться именно по результатам такого "анализа чувствительности".

Преимущество подобного углубления стоимостного мышления - распространение этого способа видения среди сотрудников, увязывание их профессиональных задач с итоговым, интегрирующим показателем стоимости. Однако это трудоемкий процесс, подразумевающий кропотливую работу по перестраиванию привычных процедур бизнес-планирования, изменению приемов бюджетирования. Поэтому третье слагаемое управление стоимостью - мониторинг ведущих факторов стоимости, система обратных связей для своевременного реагирования на намечающиеся процессы, разрушительные для инвестиционной стоимости. Речь идет, по сути, о выявлении "разрушителей стоимости".

Четвертое слагаемое модели управления стоимостью - создание специальной системы вознаграждения персонала. Формирование переменной части оплаты, принципы определения ее величины, дополнительные поощрения - все эти механизмы должны быть адаптированы к решению задачи выявления личного вклада менеджеров в процесс роста инвестиционной стоимости компании. Это направление построения модели обеспечивает прочность всей конструкции. Оплата на основе "взноса в копилку стоимости компании" - эффективное средство достижения компромисса интересов собственников и менеджеров. Жесткости конструкции придется добиваться за счет жесткости требований к персональному результату. Опыт построения таких требований, механизмы балансирования интересов, находки и "узкие места" - все это достойно отдельного обсуждения.

Пятое слагаемое модели управления стоимостью - изменения в коммуникациях с заинтересованными сторонами компании и прежде всего с ее инвесторами. Создание новых показателей оценки деятельности компании, использование новых аналитических моделей, применение новых алгоритмов обоснования решений, новые критерии расстановки приоритетов в деятельности внутренних единиц компании - все это требует дополнительного информирования заинтересованных групп. Понадобится информация, которую необходимо определенным образом структурировать. В центре внимания могут находиться ведущие факторы стоимости компании, серия мер, направленных на обеспечение устойчивого воздействия этих ключевых факторов на рост стоимости компании, а также превентивные меры, нацеленные на нейтрализацию возможных негативных, разрушающих стоимость компании процессов. Один из возможных вариантов структурирования информации такого типа - специальные разделы к регулярной отчетности компании или "Отчеты о стоимости компании" - уже активно внедряются PricewaterhouseCoopers.