Тема «Стимулирование персонала в практике менеджмента»

Эффективная система стимулирования персонала организации функционирует на основе постоянного мониторинга социально-психологических особенностей коллектива. Проведение многоаспектного изучения проблемы требует привлечения больших ресурсов. Наиболее простые формы исследования, осуществляемые в практике работы малых и средних предприятий торговли, также позволят получить информацию полезную для принятия обоснованных решений.

Сбор и обработка исходных данных проводится обычно силами служб управления трудовыми ресурсами (или ответственными за работу с персоналом при их отсутствии) совместно с руководителями всех уровней. Для проведения обследования разрабатывается специальная анкета. В небольших предприятиях эти вопросы можно выяснить на основе собеседования с персоналом. Для идентификации мотивационной модели коллектива, сотрудников целесообразно сгруппировать по трем типам мотивационной направленности: прагматический, ценностный и смешанный. Правила формулирования вопросов и проведения опросов изложены в литературе по организации социологических обследований, например. Ниже приведена примерная тематика вопросов, базирующаяся на структуре потребностей теории А.Маслоу.

1.Материальных потребностей.

- наличие взаимосвязи, по мнению работника, между оплатой труда и его результатами;

- готовность работник увеличить свои усилия в обмен на увеличение материального вознаграждения;

- отношение к перечню и размеру компенсаций за дополнительные усилия;

- среднедушевой доход в семье.

2.Потребностей в безопасности.

- на кого, прежде всего, работник полагается в решении своих проблем;

- существуют ли проблемы со здоровьем и как они решаются;

- степень уверенности работник в завтрашнем дне;

- боится ли человек потерять работу.

3.Социальных потребностей.

- имеются ли на работе возможности для общения с коллегами на неформальном уровне;

- мнение об уровне сплоченности коллектива;

- степень информированности о положении дел в организации;

- с кем обсуждаются интересующие работника вопросы.

4.Потребностей в уважении.

- адекватно ли оцениваются результаты трудовой деятельности руководством и товарищами по работе;

- всегда ли руководитель отмечает успехи работника, хвалит его;

- чувствует ли работник себя ответственным за порученное дело;

- насколько тактично ведет себя руководство в отношении персонала;

- привлекаются ли работники к решению вопросов, касающихся их трудовой деятельности.

5.Потребностей в самовыражении.

- устраивает ли работника содержание работы (интерес к содержанию работы);

- имеет ли возможность полностью использовать свой потенциал, квалификацию;

- часто ли испытывает работник удовлетворение после выполненной работы;

- присутствуют ли элементы творчества в выполняемой работе.

Изучение предпочтений персонала, его мнения, оценок, касающихся содержания и условий работы, даст администрации ценную информацию о направлениях совершенствования кадрового менеджмента.

Стимулирование деятельности персонала – сложный процесс, требующий от менеджера комплекса теоретических знаний в области психологии, социологии, менеджмента и ряда других наук. Помноженные на практический опыт они позволяют добиться результативной деятельности работников. В помощь начинающему менеджеру можно сформулировать ряд правил, практических приемов, позволяющих эффективно воздействовать на своих подчиненных. Они сформулированы с учетом выводов, полученных на основе рассмотренных выше теорий мотивации.

1.Стимулирование может быть положительным (похвала, благодарность, премия) и отрицательным (предупреждение, выговор, штрафные санкции). Эффективный руководитель прибегает к наказанию лишь в крайнем случае. Это обусловлено ограниченными возможностями этого метода воздействия. Основной его недостаток – неспособность обучить. Работник старается избегать проблемных, рискованных сфер деятельности, которые с наибольшей вероятностью могут привести к наказанию, уходить от решения важных вопросов. Информация, которая может привести к наказанию, будет скрываться, что также не способствует решению проблем. Кроме того, человек, как правило, склонен обвинять в своих неудачах других (ошибка атрибуции), даже если его вина достаточно очевидна. Отрицательное стимулирование ухудшает психологический климат в коллективе. Оно не конструктивно. Менеджеру следует проанализировать отрицательные стимулы, используемые в практике управления и там, где это возможно, преобразовать их в положительные. Приведем такой пример.

На предприятиях торговли получила широкое распространение практика использования штрафов санкций. Опросы персонала свидетельствуют о низкой эффективности этого инструмента воздействия. Можно продумать варианты использования штрафов «со знаком плюс». В табл. 3.2. приведены два подхода к формированию трудового поведения применительно к работникам торгового зала.

 

Таблица 3.2. Сравнительная оценка двух подходов к стимулированию продавца

 

№ п/п	Положительное стимулирование	Отрицательное стимулирование
Показатель оценки	Размер поощрения	Показатель оценки	Размер штрафа
1.	Отсутствие претензий на качество обслуживания		Наличие претензий на качество обслуживания
2.	Отсутствие нарушений правил торговли		Наличие нарушений правил торговли
3.	Отсутствие нарушений правил внутреннего распорядка		Наличие нарушений правил внутреннего распорядка
4.	Соответствующее санитарное состояние рабочего места		Несоответствующее санитарное состояние рабочего места
5.	Соответствующий внешний вид		Несоответствующий внешний вид
	Базовые выплаты
	Максимальный размер поощрения		Максимальный размер штрафа
	Фактические выплаты при полном соблюдении установленных требований

 

В первом варианте при выполнении установленных требований по каждому показателю работник получает 5700 руб. Если допущены нарушения по всем показателям – оплата остается на уровне базовой. Во втором – в результате невыполнения требований по всем показателям штраф составит 2700 руб. и работник получит только 3000 руб. С точки зрения арифметики результат тоже. Однако психологический эффект от первого и второго способа воздействия противоположен - в первом случае выплаты растут, поощрение зарабатывается (обучающее воздействие), во втором – выплаты сокращаются, работника лишают того, что он должен был получить. Нетрудно предположить, какова будет его реакция.

2. Для того чтобы работник мог сопоставить свои усилия с вознаграждением, вознаграждение должно быть конкретным. Формированию трудового поведения работника будет способствовать доведение до него в полном объеме информации о приоритетах организации. Работник должен четко понимать, чего ждет от него администрация, какие конкретно действия будут поощряться. Требования должны подробно излагаться в соответствующих положениях организации и доводиться в полном объеме до каждого работника. Показатели, на основе которых производится оценка работника, должны идентифицироваться однозначно. Целесообразно доводить до персонала результаты экономического анализа краткосрочных перспектив развития предприятия, конкретизированных в разрезе отдельных подразделений: отделов, секций, бригад. Важно, чтобы каждый работник понимал свою роль в успехе организации, и как она будет способствовать реализации его личных интересов. Следует четко информировать работников о перспективах роста, условиях выполнения работы, предстоящем размере доплат.

3.Наиболее сильное эмоциональное воздействие вознаграждение оказывает, если оно осуществляется сразу по достижении результата. Чем больше интервал между моментом окончания работы и вознаграждением, тем меньше вознаграждение ассоциируется с результатом. Это не означает неэффективность отсроченных вознаграждений. Они имеют свою мотивационную направленность, с помощью которой решается ряд важных задач. Но при этом не следует игнорировать важности поощрений, осуществляемых сразу после выполнения работы. В совокупности даже незначительные поощрения такого рода имеют большой мотивационный потенциал. Например, на предприятиях торговли с интенсивными покупательскими потоками продавцов-кассиров (кассиров в магазинах самообслуживания) целесообразно премировать по результатам работы за день. Небольшие суммы – 100 – 200 рублей, выплачиваемые тут же из фонда мененджера в конце рабочего дня, будут хорошим стимулом к труду. Поощрять лучших работников можно в виде небольших подарков в знак благодарности за интенсивный труд в течение рабочего дня. Даже комплемент, высказанный грамотно и искренне, способен оказать стимулирующее воздействие.

4.Работник должен ощущать реальность достижения вознаграждения. Если вознаграждение достаточно дорогое (телевизор, туристическая путевка, ценные подарки), их количество в условиях ограниченных ресурсов предприятий торговли, как правило, не велико. Руководство сможет поощрить одного-двух самых лучших работников. Остальные сочтут свои шансы на успех невысокими, и предпочтут не «выкладываться». Все равно вероятность стать лучшим достаточно мала. В условиях ограниченных ресурсов лучше подбирать менее дорогие награды, но премировать большее количество работников. В этом случае эффект будет значительно сильнее.

5.Добиться изменения поведения работника значительно труднее, чем поддерживать его на определенном уровне. Отсюда, в периоды изменения требований к работе, содержания труда следует использовать особую схему поощрений. При проявлении первых признаков изменения поведения нужно поддержать работника, используя более сильное вознаграждение. Этим руководитель закрепляет нужное направление поведения.

6.Сильное эмоциональное воздействие на работника оказывает неожиданное вознаграждение. Оно может быть небольшим по стоимости, но память о нем останется надолго. В повседневной работе цветы, интересная книга, небольшие поощрения (например, конфеты, шоколадка), как знак внимания и благодарности руководителя за отношение к порученному делу, будут являться хорошим стимулом к дальнейшему повышению эффективности работы.

8. Гласное поощрение имеет более сильное эмоциональное воздействие и формирует поведения остальных работников на будущее. Исследования показывают, что стимулирующее воздействие социальных сравнений - ориентации на поведение лучших работников, значительно сильнее, чем ориентации на показатели.

6.Чтобы не снизилась острота ощущений, целесообразно стараться использовать разнообразные вознаграждения. Новые формы поощрений психологически воздействуют, при прочих равных условиях, сильнее. Обеспечить решение этой задачи руководителю позволит использование опыта других предприятий торговли, собственный творческий подход, внимание к подчиненным. Большой опыт нетривиального подхода к стимулированию накоплен зарубежными компаниями. С ним можно познакомиться в периодической литературе. Некоторые из них рассматриваются в следующем параграфе работы.

Ситуационный принцип управления предполагает внимательный и творческий подход к реализации перечисленных выше рекомендаций. Конкретные решения принимаются исходя из специфических условий предприятия, особенностей персонала, с учетом ряда других факторов. Творческий подход к стимулированию персонала, основанный на знаниях, опыте и информации, будет способствовать достижению высоких результатов.