Тема «Процессуальные модели трудового поведения» — КиберПедия 

Историки об Елизавете Петровне: Елизавета попала между двумя встречными культурными течениями, воспитывалась среди новых европейских веяний и преданий...

Организация стока поверхностных вод: Наибольшее количество влаги на земном шаре испаряется с поверхности морей и океанов (88‰)...

Тема «Процессуальные модели трудового поведения»

2017-11-17 204
Тема «Процессуальные модели трудового поведения» 0.00 из 5.00 0 оценок
Заказать работу

В рамках этого направления внимание исследователей сосредоточено на изучении процесса выбора работником трудового поведения под воздействием определенных факторов. Чаще всего, в качестве примера, в литературе приводятся три основных теории, наиболее адекватно, отражающих его алгоритм - теория ожиданий, теория справедливости, теория Портера-Лоудера.

Теория ожиданий. В контексте данной теории под термином «ожидание» понимается оценка работником вероятности реализации определенного события. Чаще всего выводы теории ассоциируются с именем американского исследователя Виктора Врума. Основным положением теории ожиданий является гипотеза о зависимости трудового поведения работника от его ожиданий в отношении прилагаемых усилий, результатов труда и вознаграждения. Важным фактором является высокая оценка работником вероятности того, что достижение определенных результатов труда обеспечит удовлетворение имеющейся потребности. Согласно теории ожиданий трудовое поведение формируется под воздействием оценки работником трех типов причинно-следственных связей:

1.Ожидаемое соотношение между результатом и затраченными усилиями. Принимая решение о целесообразности выполнения работы, человек оценивает, сколько ему понадобиться для этого затратить определенных усилий. Так, продавец продовольственного магазина, может ожидать, что для увеличения объема продаж на 6 тыс.руб. ему нужно в среднем дополнительно обслужить 100 человек.

2.Ожидаемая вероятность получения вознаграждения, если результат будет достигнут. В нашем примере, оценивая целесообразность увеличения объема продаж, работник должен быть уверен, что в случае выполнения работы это вознаграждение действительно будет выплачено. Эта уверенность сформируется, если по прежнему опыту работы Положение о премировании действительно соблюдалось, и администрация не использовала различные предлоги для нарушения своих обязательств (таких как отсутствие денег, возникновение «непредвиденных» обстоятельств).

3.Оценка валентности (ценности) предлагаемого вознаграждения для конкретного работника. Возвращаясь к нашему примеру, продавец учитывает размер дополнительных выплат, которые согласно Положению о премировании должна заплатить администрация. Например, в Положении о премировании за каждые 6 тыс. руб. товарооборота, полученного сверх дневной нормы продаж, продавец должен получить дополнительно 400 рублей. На этом этапе оценки работник оценивает, являются ли эти 400 рублей значимой для него суммой.

Анализируя заново все этапы принятия решения можно сделать вывод, что, в конечном счете, принимая решение о том, есть ли смысл в достижении результата, работник исходит из выводов о целесообразности приложения соответствующих усилий ради получения определенного вознаграждения. Если затраты усилий он сочтет неоправданными руководитель не получит нужного ему результата. Это важное положение менеджер должен иметь ввиду, стимулируя своих работников. Задержки в оплате труда, не выплаты в полном объеме снижают оценку работником вероятности получения вознаграждения. Заработок, выплачиваемый с нарушением договорных условий, не только снижает его стимулирующую функцию, но и формирует поведение работника на будущее.

Учитывая значимость перечисленных факторов для формирования трудового поведения подчиненного, руководитель должен обеспечить работника необходимой информацией для принятия решения. Для этого следует, во-первых, четко ставить цели. Работник должен знать конкретно, какого результата от него ожидают. Во-вторых, следует заранее ставить работника в известность о том, какое конкретно вознаграждение последует за результатом. В-третьих, прежде чем предлагать вознаграждение руководителю следует иметь представление о том, какое именно вознаграждение работник считает для себя значимым. К сожалению, на практике эти требования часто нарушаются. Отсюда низкая заинтересованность персонала.

Следует иметь в виду, что в понятие значимости вознаграждения входит не только его содержание, но и объем. В менеджменте существует термин «порог значимости». Он характеризует критический объем вознаграждения, ниже которого индивидуум перестает проявлять к нему интерес. Это понятие применимо не только к денежному вознаграждению, но и к моральным стимулам (возможности карьерного роста, профессионального совершенствования, состава круга общения в процессе трудовой деятельности). Порог значимости определяется исходя из анализа целого ряда факторов – особенностей самого человека, его окружения, жизненных условий и обстоятельств.

Положения теории ожиданий наглядно демонстрируют, почему так важно своевременно и в полном объеме информировать работника по вопросам, касающимся его трудовой деятельности. Менеджер должен помнить, что работники придают большое значение информации о реальном состоянии дел в организации. Эффективное стимулирование невозможно без экономического всеобуча сотрудников, формирующего ясное понимание механизма формирования доходности организации и его взаимосвязи с системой поощрений. В основе принятия решений должно быть знание свих сотрудников, их проблем и предпочтений.

Теория справедливости. Основные положения теории справедливости не следует рассматривать как альтернативу теории ожиданий. Они органично дополняют главные ее тезисы. Суть теории заключается в следующем. В качестве дополнительного фактора, влияющего на трудовое поведение человека, называется его субъективное мнение о справедливости вознаграждения. Степень справедливости определяется исходя из сопоставлений, которые производит работник, оценивая вознаграждение. Включение в механизм оценки понятия относительности оправдано. Человек может сказать, хорошо он живет или плохо, только сравнив себя с другими. Причем, значимыми для него будут лишь сравнения с теми, кого он относит к референтной группе. Таким образом, дополнительными факторами трудового поведения становятся информация и ее субъективное восприятие.

При выборе трудового поведения значимым является сравнение собственного вознаграждения с вознаграждениями, за аналогичные, с точки зрения работника, усилия коллег, сотрудников других организаций отрасли и проч. Например, оценить перспективы профессионального роста на данном предприятии мы можем, сравнив их с возможностями, предоставляемыми работодателями других предприятий. Условием эффективной работы является баланс между усилиями и вознаграждением. Причем, наличие или отсутствие его работник определяет ориентируясь на соотношение, сложившееся у тех, с кем производится сравнение. Если результат сравнения в пользу работника, то он затрачивает усилия, если нет – возникает чувство несправедливости, снижающее силу воздействия стимулов. Для достижения сбалансированности работник может действовать в двух направлениях:

1.Добиваться от руководства увеличения размера вознаграждения.

2.Снизить затраты своего труда.

Не все по складу своего характера способны бороться за «справедливость». Да и накопленный опыт подсказывает, что такая активность чаще всего не дает результатов. Поэтому, наиболее вероятно, что работник выбирает второй путь. Об этом должен помнить руководитель, желающий сэкономить на оплате труда своих сотрудников. Если вы делаете вид, что платите своему работнику, то он будет делать вид, что работает.

Профессиональная обязанность менеджера – поддерживать в работнике ощущение справедливости, сбалансированности между затратами труда и вознаграждением. Если претензии работника относительно вознаграждения справедливы, следует найти возможности их удовлетворить. Уход от проблемы, попытка ее не замечать неизбежно приведут к падению результативности труда подчиненного. Потери предприятия в результате окажутся неизмеримо большими, чем недоплаченные суммы. Если у работника завышенная оценка своего вклада, нужно аргументировано разъяснить механизм стимулирования, уточнить цели, пояснить, каких результатов от него ждут, предоставить информацию о наиболее вероятных трудозатратах. Информированность работника о финансовом состоянии, проблемах, перспективах организации, характере распределения вознаграждений также будет способствовать более объективной оценке со стороны работника. При установлении уровня оплаты в организации следует ориентироваться на уровень, сложившийся в отрасли и регионе.

Практика сохранения тайны выплат, наряду с другими причинами, рассматривается некоторыми отечественными руководителями как способ исключить возможность сравнения заработка сотрудниками (опыт заимствован у зарубежных компаний). Зарплата выдается либо в конверте, либо посредством пластиковой карточки. Принимая решение о целесообразности внедрения этой формы с указанной целью, руководитель должен помнить о проблемах, с которыми он может столкнуться, пытаясь сохранить выплаты в тайне.

1.Более тесные неформальные связи в трудовых коллективах российских предприятий делают информацию о реальных выплатах все равно доступной для большинства работников. Традиция, обсуждать заработок коллег – достаточно распространенное явление, укладывающееся в рамки культурных норм российских граждан, особенно старшего поколения.

2.Отсутсвие официальной информации неизбежно приведет к распространению слухов, искажающих истинное положение дел. В этом случае сравнение все равно будет производиться, но только на основе искаженной информации.

3.Тайна вознаграждения не позволяет задействовать такой важный фактор стимулирования труда, как социальные сравнения. Заработок эффективных работников, соответствующий их результативному труду, может служить ориентиром для формирования трудового поведения остального персонала.

Модель Портера-Лоулера. Лаймоном Портераом и Эдвардом Лоулером была предложена модель формирования трудового поведения работника, соединяющая в себе элементы теории ожиданий и теории справедливости.

Внутреннее вознаграждение представляет собой собственную оценку себя и своей работы. Оно ориентировано на духовные потребности – в интересной работе, в творчестве, осознании своей значимости, самоуважении. Внешнее вознаграждение представляет собой оценку деятельности работника со стороны окружения – коллег, начальства. Она может выражаться в высоком заработке, темпах служебного роста, похвале, одобрении. Важным положением теории является утверждение о зависимости степени удовлетворенности трудом от его результатов, а не наоборот, как заложено в модели Герцберга. Модель Портера-Лоулера представляет процесс мотивации как сложную систему взаимозависимых факторов, внимание которым следует уделять при выработке решений в области стимулирования работы персонала.

 


Поделиться с друзьями:

Своеобразие русской архитектуры: Основной материал – дерево – быстрота постройки, но недолговечность и необходимость деления...

Наброски и зарисовки растений, плодов, цветов: Освоить конструктивное построение структуры дерева через зарисовки отдельных деревьев, группы деревьев...

Организация стока поверхностных вод: Наибольшее количество влаги на земном шаре испаряется с поверхности морей и океанов (88‰)...

Семя – орган полового размножения и расселения растений: наружи у семян имеется плотный покров – кожура...



© cyberpedia.su 2017-2024 - Не является автором материалов. Исключительное право сохранено за автором текста.
Если вы не хотите, чтобы данный материал был у нас на сайте, перейдите по ссылке: Нарушение авторских прав. Мы поможем в написании вашей работы!

0.012 с.