Тема «Трудовое поведение, мотивы и стимулы»

Одна из наиболее сложных проблем, решаемых менеджерами любого уровня, связана с оптимизацией использования трудовых ресурсов. Как превратить потенциал работника, его возможности в реальные доходы предприятия? В процессе исторического развития этот вопрос решался по-разному. Выбор подходов, в конечном итоге, определял смену экономических формаций. Современное понимание основ трудового поведения существенно расширяет возможности руководителя в достижении целей организации. Формирование трудового поведения работников во многом определяется механизмом мотивации и стимулирования его деятельности. Понимание этого механизма – основа профессионального подхода к работе с персоналом.

Слово «мотив» заимствовано из французского языка. Motif в переводе с французского означает «побудительная причина», «повод». Применительно к менеджменту мотив следует рассматривать как внутреннюю движущую силу, побуждающую работника к реализации определенного поведения. Мотивом трудового поведения человека выступает стремление удовлетворить определенные потребности. В тоже время трудовая деятельность является одним из условий воспроизводства самих потребностей.

Каждый человек испытывает определенные потребности. Их совокупность можно разделить на первичные и вторичные. Первичные потребности (в пище, сне, продолжении рода) имеют в основе биологическую природу и являются доминирующими. Вторичные потребности (в общении, уважении, в творчестве) определяются социальной природой человека, его психологическими особенностями.

Из определения мотива вытекает понятие мотивации. В контексте менеджмента процесс мотивации можно рассматривать с двух точек зрения. Мотивация человека как объекта воздействия представляет собой процесс формирования у работника мотивов трудового поведения, побуждающих к деятельности в направлении целей организации. Мотивация как свойство индивидуума представляет собой направленность работника в выборе мотивов трудового поведения. Мотивационная направленность человека определяется ценностью для него определенного круга потребностей. На определенном этапе своего развития каждый человек ориентируется на определенный набор потребностей, удовлетворение которых является для него наиболее значимым. Совокупность этих потребностей определяет тип мотивационной направленности индивидуума.

Согласно типологии Лапыгина-Эйдельмана можно выделить следующие типы мотивации:

1.Инструментальный тип мотивации – ориентированный на труд как средство получения заработка для удовлетворения потребностей, находящихся в рамках сферы труда.

2.Достижительный – ориентированный на труд как способ продвижения, повышения профессионального или должностного статуса.

3.Коллективный – ориентированный на труд как средство удовлетворения стремления к сотрудничеству, общению, возможность заслужить уважение коллег по работе.

4.Интеллектуальная мотивация ориентированная на сложную, интересную работу, позволяющую раскрыть свои способности, самореализоваться.

5.Комфортно-ориентированный тип мотивации направлен на относительно комфортные условия труда.

Тип мотивации формируется под воздействием ряда факторов. Чаще всего называют состояние экономики, уровень жизни населения, образование, культурные традиции, нормы, сложившуюся систему трудовых отношений. В различных обществах, на различных стадиях их развития преобладают различные типы мотивации. Особенности мотивации определяются также спецификой социальных и профессиональных групп, а также – личностными особенностями людей. Поэтому, руководитель организации должен внимательно анализировать особенности персонала, идентифицировать тип мотивации каждого работника и использовать эту информацию при подборе методов эффективного формирования трудового поведения работников.

В соответствии с типом мотивации руководитель подбирает стимулы, с помощью которых осуществляется воздействие на работника. Термин стимул имеет латинское происхождение. В древние времена «стимулом» называли заостренную палку, шест, которым погоняли животных. Сегодня, как и в древности, стимул является инструментом воздействия. Однако его применение основывается на несравнимо более сложном механизме формирования многофакторной модели человеческого поведения. Стимулы представляют собой совокупность материальных и нематериальных ценностей, благ, используемых руководителем в качестве фактора трудового поведения работника.

Стимулы, удовлетворяющие потребности человека, используются руководителем в качестве вознаграждения за его труд. Они подбираются в соответствии с индивидуальными особенностями работника. Различают внешние и внутренние вознаграждения. Внутренние отвечают духовным мотивам трудовой деятельности (содержание выполняемой работы, ее социальный статус, интересный круг общения, возможность самореализации). Внешние вознаграждения - совокупность благ, материализующихся в конкретных формах адекватных оценке труда персонала администрацией (заработная плата, карьерный рост, льготы и привилегии в соответствии со служебным положением). Возможность получения необходимых благ в обмен на реализацию трудовых функций, определенных действий, необходимых руководителю, составляет суть процесса стимулирования. Стимулирование представляет собой процесс воздействия на работника, ориентированное на структуру его потребностей и обеспечивающее формирование или изменение поведения персонала.

В теории управления сформулировано немало концепций мотивации персонала. Все они представляют собой попытку объяснить механизм формирования трудового поведения работника. Анализ различных точек зрения поможет менеджеру сформировать собственное мнение о природе этого процесса. Наиболее известные теории мотивации нашли широкое применение в практике управления. Однако полученные их авторами выводы не следует воспринимать как набор неких рекомендаций. Это лишь информация к размышлению. Руководитель должен профессионально оценить справедливость отдельных положений теорий мотивации для условий его работы, и подобрать рычаги воздействия, соответствующие мотивационной модели персонала своей организации. В этом суть искусства управления, воплощение творческого подхода к решению одной из наиболее сложных управленческих задач.

Построение системы стимулирования персонала начинается для руководителя организации с поиска ответа на вопрос: «Чего ждут мои подчиненные от работы?» Для успешной деятельности торгового предприятия понять поведение работника и выбрать наиболее действенные подходы к его стимулированию также важно, как понять поведение покупателя для выбора наиболее перспективной стратегии поведения организации на рынке. Выбор путей управления коллективом в конечном итоге определяется взглядами высшего руководства на природу человеческого поведения. В ее оценке очень важно не оказаться в плену сложившихся стереотипов, привычек, сформировавшейся практики.

Совокупность точек зрения на природу трудового поведения человека сводится к двум диаметрально противоположным предпосылкам, касающимся оценки персонала. Истоки первой – в автократическом подходе к управлению, второй – в демократическом. Дуглас Макгрегор в работе «Человеческая сторона предприятия» дал описание каждой из них. Первую он назвал теорией «Х», вторую – теорией «Y». Согласно теории «Х»:

1.Средний работник по своей природе ленив, испытывает врожденную неприязнь к труду. Труд для него - необходимость. Работник стремится свести к минимуму усилия, связанные с трудовой деятельностью.

2.Поскольку большинство работников стремиться избежать труда, их нужно заставлять трудиться. Принуждение - основной способ воздействия на персонал. Для того, чтобы работник не снизил свои усилия, руководителю следует широко применять методы наказания. Для выявления нежелательных отклонений в поведении персонала необходим постоянный, всеобъемлющий контроль. Только под давлением руководитель может добиться нужного ему поведения.

3.Средний работник по своей природе не честолюбив, желает, чтобы его деятельность направляли, избегает ответственности, предпочитает собственную безопасность. Он стремится к простому труду, не требующему интеллектуального напряжения и творчества.

Согласно теории «Y» наиболее типичный работник характеризуется с противоположной точки зрения.

1.Процесс труда также жизненно необходим работнику как пища, сон, отдых. Физические и умственные усилия – неотъемлемая составная часть развития человека.

2.Работник стремится к труду. Он хочет работать. Внешний контроль и угроза наказания – не единственные способы воздействия на него. Их возможности весьма ограничены. Человек способен самостоятельно направлять и контролировать свою деятельность. Задача руководителя – не принуждать его под страхом наказания, а заинтересовать в достижении целей организации. Чем выше уровень заинтересованности работника, тем больше усилий он приложит для достижения целей.

3.Широкий круг работников обладает воображением, изобретательностью. Работник стремится к творчеству. Если выполняемая работа позволяет ему реализоваться, она становиться вознаграждением, средством удовлетворения значимых потребностей.

4.В процессе своего развития человек учится брать на себя ответственность за принимаемые решения и выполняемую работу, стремится к ней, стремится к самостоятельности.

5.Интеллектуальные возможности среднего человека используются далеко не полностью. Задача менеджера - обеспечить их реализацию.

Два подхода к оценке работника определили два возможных варианта ответа на один вопрос. Как добиться от работника нужного результата? Первый способ – заставить, второй – заинтересовать. В первом случае поведение индивидуума вынужденное. Оно обусловлено страхом, лишиться чего-либо: получить меньшее денег (штраф, лишение премии), потерять работу. Крайняя его форма - рабский труд, движимый страхом смерти, физического наказания.

Более цивилизованной способ формирования трудового поведения работника получил название системы «кнута и пряника». Он предусматривает сочетание в структуре стимулов внешних поощрений и наказаний. Четкое выполнение указаний руководителя в процессе работы - единственный способ получения от него «пряника». Одновременно работник должен помнить о существовании «кнута», которым он будет наказан за допущенные отклонения от установленных требований. Возможности мобилизации кадрового потенциала при таком подходе достаточно ограничены. Стимулом будет являться не работа и ее результат, а желание получить поощрение или избежать наказания в той или иной его форме. Поэтому, работник будет делать ровно столько, сколько нужно для получения вознаграждения. Работа выполняется в рамках формальных требований, не допускающих проявления инициативы.

Второй способ достижения нужного руководителю поведения работника – сделать так, чтобы ему захотелось выполнить именно эту работу. Добиться этого значительно труднее, чем просто заставить сделать. Такая техника взаимодействия с подчиненным предполагает не только наличие у менеджера профессиональной квалификации, знаний в области менеджмента, психологии. Менеджер должен обладать определенными личностным характеристикам (вниманием к людям, выдержкой, организаторскими способностями). Кропотливая, повседневная работа с персоналом нуждается в неизмеримо больших затратах времени. Однако далеко не все руководители считают их целесообразными.

Жесткая конкуренция требует от любого работника торговой организации (будь то рядовой продавец или его директор) умения быстро оценить ситуацию и принять нужное решение. В этих условиях простой исполнительности не достаточно. Поэтому, современный менеджмент рассматривает формирование внутренней заинтересованности персонала, как важнейший ресурс организации в сложных рыночных условиях. В нашей стране система «кнута и пряника» все еще сохраняет свою популярность среди управленцев. В чем причина сложившейся ситуации? Попытаемся ответить на этот вопрос, обратившись к истории.

В странах Западной Европы и США достаточно длительное время политика «кнута и пряника» рассматривалась в качестве универсального способа воздействия на персонал. Она строилась на оценке работника с позиции теории «Х». Религиозные и светские нормы поведения, уровень жизни населения, отсутствие самосознания были хорошей питательной средой для ее процветания. В определенной степени этому способствовали и достижения научной школы управления. Знаменитая система Тейлора, построенная на модернизированном варианте все той же политики «кнута и пряника», принесла столь ошеломляющий успех, что в своей массе менеджмент предприятий предпочитал не обращать особого внимания на исследования в области психологии управления. Лишь к середине 50-х годов XX века ситуация начинает постепенно меняться.

В России национальные традиции авторитаризма явились значимым фактором специфики отечественного управления. Поощрение и наказание традиционно оставались основой отношений с властью, что нашло отражение даже в народном фольклоре. В награду за подвиги героям сказок цари сулили полцарства, либо «голову с плеч». Определенную роль сыграли система обучения в школе, патриархальность отношений родителей и детей.

Изменения, происходящие в России с началом перестройки, потребовали трансформации системы взаимоотношений работодателя и наемного работника. Персонал предприятий торговли, и особенно молодое поколение, достаточно критически относится к рудиментам старой системы управления. Однако исследования в области социально-трудовой мотивации свидетельствуют об отсутствии каких-либо серьезных преобразований кадрового менеджмента. Такое положение вызывает крайне негативную реакцию рядовых работников, выражающуюся в высокой текучести кадров, в формальном (в лучшем случае) выполнении обязанностей, отсутствии инициативы. Следствием недостаточного внимания к кадрам является упущенная выгода. Понимание истиной роли человеческого фактора – основа преобразований системы управления персоналом. Современный взгляд на характер трудовых отношений менеджер формирует с учетом достижений в области теории мотивации. Научные исследования в области формирования трудового поведения персонала определяет направления экспериментирования в сфере управления поведением работника.

Проблемы мотивации и стимулирования персонала следует рассматривать в двух аспектах:

- мотивация и стимулирование индивидуальной трудовой деятельности;

- мотивация и стимулирование работы группы.

Первые модели мотивации персонала, раскрывающие точку зрения их авторов на механизм формирования поведения человека, публикуются в 50-х годах XX-го столетия. Различают два типа теорий мотивации: содержательные и процессуальные. В содержательных теориях внимание исследователя акцентируется на изучение мотива трудового поведения. Он формируется под воздействием желания индивидуума посредством труда удовлетворить свои потребности. Эта точка зрения нашла отражение в трудах многих профессиональных психологов и экономистов того времени. Модели мотивации разрабатывались под воздействием достижений в области психологии и определяли взаимосвязь между наличием определенных потребностей и поведением человека. Таким образом, понимание мотивационной направленности персонала рассматривается в качестве информационной базы для подбора менеджером стимулов, соответствующих спектру интересов индивидуума. Исследования этого направления, получившие наибольшую популярность, связывают с такими известными именами как А. Маслоу, К. Алдерфер, Ф.Герцберг, Д.Макклелланд и др.

Процессуальные теории мотивации представляют собой дальнейшее развитие содержательных теорий. Однако в их акцент делается не на изучении потребностей, а на механизме субъективного восприятия работником стимулов, предлагаемых руководством. Его элементами являются самооценка, оценка работником коллег по работе, трудовой ситуации, результатов собственного труда. От выводов, которые делает работник в результате такой оценки, зависит поведение работника. Основные положения процессуальных теорий мотивации изложены в работах Врума, Портера, Лоулера.

Исследования в рамках приведенных выше подходов взаимодополняют друг друга. Каждое направление сыграло существенную роль в решении практических вопросов в области управления поведением персонала.