Система контроллинга прибыли.

Контроллинг прибыли - целостная концепция экономического управления организацией, которая направлена на выявление всех шансов и рисков, связанных с получением прибыли в условиях рынка.

Главным объектом контроллинга является прибыль предприятия.

Таким образом, контроллинг прибыли - средство функционирования финансовой структуры управления прибылью. Применение финансовой стратегии по управлению прибылью позволит:

- обеспечить текущую платежеспособность;

- выявить финансовые резервы по центрам финансового управления;

- организовать учет, анализ, планирование, контроль и регулирование финансовых отношений внутри организации в целом.

Планирование прибыли - сложный и многогранный процесс, включающий анализ хозяйственных связей предприятия и финансовых показателей за период, предшествующий планируемому. Представляет собой подсистему управленческого учета:

- обеспечивающую концентрацию плановых и контрольных действий на наиболее приоритетных направлениях формирования, распределения и использования прибыли организации,

- своевременное выявление отклонений фактических результатов от предусмотренных

- и принятие оперативных управленческих решений по выполнению установленных заданий.

Для управления прибылью целесообразно использовать отдельные инструменты стратегического и оперативного контроллинга, в частности:

- PIMS-анализ, (анализ влияния выбранной стратегии на величины прибыльности и наличности)

- функционально-стоимостной анализ, (Из анализа становится ясно, где «спрятаны» излишние затраты.)

- операционный анализ (анализ взаимосвязи «Выручка-затраты-прибыль»),

 

ФОРМИРОВАНИЕ СТРУКТУРЫ БИЗНЕСА ПРЕДПРИЯТИЯ (ОРГАНИЗАЦИИ).

Для эффективного управления фирмой с ориентацией на перспективу необходимо располагать сведениями, которые позволили бы принимать решения по различным направлениям и сферам деятельности предприятия, в т.ч.: рынкам, продуктам, клиентам, подразделениям самого предприятия и т.д., ориентируясь на показатели рентабельности, ликвидности и ответственности.

Каждое предприятие образно можно рассматривать как центр ответственности: организационная единица или область деятельности, позволяющая систематизировать и накапливать информацию об издержках, планировать и оценивать итоги деятельности по отчётным периодам.

В рыночных условиях хозяйствования предприятием можно выделить три таких центра:

1. Профит-центр. Обычно осуществляет свою деятельность по реальным рыночным ценам с получением дохода с оборота из внешнего рынка. Практически полная свобода клиентов на рынке. Пример: подразделение основного производства, реализующее продукцию на внешнем рынке.

2. Сервис-центр. Работает на внутреннем рынке организации, результаты деятельности оцениваются на основе внутренних цен. Внутренние цены формируются на основе рыночных путём расчёта величины затрат, договоров и т.д. Клиенты-подразделения предприятия, как правило, ограничены в поиске услуг на стороне, однако в принципе это возможно. Пример: отдел компьютерных технологий, работающий по внутренним тарифам.

3. Центр затрат. Выполнение стандартных работ по фактически возникающим затратам. Характеризуется сильной интеграцией в производственного процесса, с заданным объёмом выполняемых работ, отсутствием необходимости поиска клиентов. Пример: отдел обработки производственной информации.

Построение структуры бизнеса предприятия на базе рассмотренных выше центров и эффективное управление ими возможны лишь при четкой формулировке задач и разделении сфер компетентности, что позволяет установить ответственных за результаты деятельности.

Полученная информация может быть использована для успешного планирования эффективности выпуска продукции и может привести к ускоренному продвижению на рынок новых товаров с целью получения дополнительной прибыли и повышения рентабельности.

 

ПЛАНИРОВАНИЕ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ КОНТРОЛЛИНГА.

Планирование и бюджетирование в системе контроллинга относится к числу наиболее сложных и ответственных функций менеджмента.

Предусмотренные в плане мероприятия и бюджетные средства на их реализацию являются базой (основой) для достижения намеченных целей.

Планирование подразделяется на:

- стратегическое, в процессе которого вырабатываются цели, задачи и стратегии для предприятия в целом и его сфер бизнеса, формирует рамки для оперативного планирования;

- оперативное обеспечивает на базе стратегических целей соответствующие годовые (оперативные) планы, с тем, чтобы показать путь развития предприятия на короткий промежуток времени.

При этом осуществляется сравнение план-факт.

Бюджет организации представляет собой план в натуральных и денежных единицах. Может быть представлен также в качестве:

- экономического прогноза,

- средства координации различных показателей,

- средства контроля за всеми сторонами деятельности организации,

- средства потребления ресурсов,

- средства кредитования,

- средства делегирования в других областях деятельности организации.

При этом можно выделить пять основных принципов:

1. целесогласования (процесс бюджетирования начинается "снизу вверх").

2. приоритетности в отношении задачи координации бюджетирования (использование дефицитных средств в наиболее выгодном направлении).

3. причинности (каждая плановая единица может планировать и отвечать только за те величины, на которые она может оказывать влияние).

4. ответственности (передача каждому подразделению ответственности за исполнение его части бюджета вместе с полномочиями вмешиваться в случае необходимости).

5. постоянства целей (установленные базовые величины не должны быть принципиально изменены в течение продолжающегося контрольного периода).

Бюджетирование может иметь как положительные:

- оказание положительного влияния на мотивацию и настрой коллектива организации;

- позволяет координировать работу организации;

- служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов;

- анализ бюджета позволяет своевременно вносить соответствующие коррективы в производственные процессы, процессы распределения имеющихся ресурсов;

- помогает менеджерам понять роль своей ответственности за порученную работу;

так и отрицательные стороны:

- различные восприятия бюджета различными людьми;

- сложность и дороговизна системы бюджетирования;

- в процессе бюджетирования могут возникнуть и непредвиденные обстоятельства, в т.ч.: политические интриги, конфликты между менеджерами, стремление отдельных сотрудников занизить нагрузку и завысить потребность в ресурсах, распространение ложной информации о бюджете по неофициальным каналам.

Исходным пунктом для бюджетирования является план сбыта, из которого вытекают остальные планы (производства, запасов, персонала, инвестиций и т.д.) и виды бюджетов.

На практике план сбыта формируется как «сверху вниз» на базе стратегического планирования, так и «снизу вверх», с учётом отдельных клиентов или продуктов. Такой подход к планам сбыта повышает надёжность планирования.