Неопределенность, точка безубыточности, издержки

 

Для того, чтобы снизить потери от возможных просчетов и избежать провала проекта в целом, методология управления проектами предусматривает специальные процедуры, помогающие учесть факторы неопределенности и риска на всех фазах и этапах проекта.

Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта, в том числе – о связанных с ними затратах и результатах. Неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий, характеризуется понятием риска.

При оценке проектов наиболее существенными представляются следующие виды неопределенности и инвестиционных рисков:

риск, связанный с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуации, условий инвестирования и использования прибыли;

внешнеэкономический риск (возможность введения ограничений на торговлю и поставки, закрытия границ и т.д.);

неопределенность политической ситуации, риск неблагоприятных социально-политических изменений в стране или регионе;

неполнота или неточность информации о динамике технико-экономических показателей, параметрах новой техники и технологии;

колебания рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т.п.; неопределенность природно-климатических условий, возможность стихийных бедствий;

производственно-технологический риск;

неопределенность целей, интересов и поведения участников, неполнота или неточность информации о финансовом положении и деловой репутации предприятий-участников.

Существует определенная классификация рисков:

А. Внешне непредсказуемые риски:

1. Неожиданные государственные меры регулирования в различных сферах.

2. Природные катастрофы.

3. Преступления.

4. Неожиданные внешние эффекты (экологические, социальные).

5. Срывы (создания инфраструктуры, банкротство подрядчиков, в финансировании, определения целей проекта, политические изменения).

Б. Внешне предсказуемые (но неопределенные) риски:

1. Рыночные риски (ухудшение возможности получения сырья, повышение стоимости сырья, изменение требований потребителей, экономические изменения, усиление конкуренции, потеря позиций на рынке, нежелание покупателей соблюдать торговые правила).

2. Операционные риски (невозможность поддержания рабочего состояния элементов проекта, нарушение безопасности, отступление от целей проекта).

3. Недопустимые экологические воздействия.

4. Отрицательные социальные последствия.

5. Изменение валютных курсов.

6. Нерасчетная инфляция.

7. Налогообложение.

В. Внутренние нетехнические риски:

1. Срывы планов работ (недостаток рабочей силы, нехватка материалов, поздняя поставка материалов, плохие условия на строительной площадке, изменения возможностей заказчика проекта, подрядчиков, ошибки проектирования, недостатки координации работ, изменение руководства, трудности начального периода, нереальное планирование, слабое управление, труднодоступность объекта).

2. Перерасход средств (срывы планов работ, неправильная стратегия снабжения, неквалифицированный персонал, переплаты по материалам, услугам и т.д., протесты подрядчиков, неправильность смет, неучтенные внешние факторы).

Г. Технические риски:

1. Изменение технологии.

2. Ухудшение качества и производительности производства, связанного с проектом.

3. Специфические риски технологии, закладываемой в проект.

4. Ошибки в проектно-сметной документации.

Д. Правовые риски:

1. Лицензии.

2. Патентное право.

3. Невыполнение контрактов.

4. Судебные процессы с внешними партнерами.

5. Внутренние судебные процессы.

6. Форс-мажор.

Е. Страхуемые риски:

1. Прямой ущерб имуществу (транспортные инциденты, оборудование, материалы, имущество подрядчиков).

2. Косвенные потери (демонтаж и передислокация поврежденного имущества, перестановка оборудования, потери арендной прибыли, нарушение запланированного ритма деятельности, увеличение необходимого финансирования).

3. Риски, страхуемые в соответствии с нормативными документами посторонним лицам (нанесение телесных повреждений, повреждение имущества, ущерб проекту вследствие ошибок проектирования, нарушение графика работ).

4. Сотрудники (телесные повреждения, затраты на замену сотрудников, потери прибыли).

Специалисты-аналитики классифицируют риски следующим образом:

динамический – это риск непредвиденных изменений стоимостных оценок проекта вследствие изменения первоначальных управленческих решений, а также изменения рыночных или политических обстоятельств;

статический – это риск потерь реальных активов вследствие нанесения ущерба собственности или неудовлетворительной организации.

Аналитику на первом этапе работы по управлению риском требуется идентифицировать возможные области риска применительно к конкретному проекту и провести экспертную оценку.

Экспертная оценка сочетается с анализом риска. Назначение анализа риска – дать потенциальным партнерам необходимые данные для принятия решений о целесообразности участия в проекте и выработки мер по защите от возможных финансовых потерь.

Анализ риска можно подразделить на два взаимодополняющих друг друга вида: качественный и количественный.

Качественный анализ имеет целью определить (идентифицировать) факторы, области и виды рисков.

Количественный анализ риска должен дать возможность численно определить размеры отдельных рисков и риска проекта в целом.

Для анализа риска используют метод аналогий и статистический метод.

Метод аналогий предполагает использование данных по другим, ранее выполненным проектам.

Статистический метод стал наиболее популярен в последнее время, особенно метод Монте-Карло. Он основан на применении имитационных моделей, позволяющих создать множество сценариев, которые согласуются с заданными ограничениями на исходные переменные.

Для учета факторов неопределенности и риска при оценке эффективности проекта используется вся имеющаяся информация об условиях его реализации, в том числе и не выражающаяся в форме каких-либо вероятностных законов распределения. При этом используются следующие методы:

анализ чувствительности;

проверка устойчивости и определение предельных значений параметров проекта;

определение точки безубыточности;

корректировка параметров проекта;

построение дерева решений;

формализованное описание неопределенности.

Анализ чувствительности призван дать точную информацию того, насколько сильно изменится эффективность проекта при определенном изменении одного из исходных параметров проекта. Используется в двух случаях: для определения факторов, в наибольшей степени оказывающих влияние на результаты проекта, и для сравнительного анализа проектов.

Для проверки устойчивости необходима разработка сценариев проекта в базовом и наиболее опасном вариантах. Проект считается устойчивым и эффективным, если во всех рассмотренных ситуациях интересы участников соблюдаются, а возможные неблагоприятные последствия устраняются за счет созданных запасов и резервов или возмещаются страховыми выплатами.

Одним из наиболее важных показателей является точка безубыточности, характеризующая объем продаж, при котором выручка от реализации продукции совпадает с издержками производства. При определении этого показателя принимается, что издержки на производство продукции могут быть разделены на условно-постоянные З_с и условно переменные З_v.

Точка безубыточности определяется по формуле

 

Q = З_с / (Ц –З_v),(7)

где Ц – цена единицы продукции.

Таким образом, под точкой безубыточности принято понимать такое состояние, когда разность между всеми расходами и доходами равна 0, т.е. совокупные текущие расходы Р, равны совокупным доходам от реализации проекта Д.

Здесь Д = К * Ц, где К – количество единиц продукции.

 

Р = З_с + З_v * К. (8)

 

Условно-постоянные издержки – это издержки, которые не зависят от изменения объема выпуска продукции. К ним относятся амортизация здания, производственного оборудования, содержания транспорта, проценты на капитал, заработная плата управленческого персонала, аренда установок и помещения, страхование, коммунальные услуги и др.

Условно-переменными издержками называются издержки, которые изменяются в зависимости от объема выпуска продукции. К ним относятся: сырье, материалы, заработная плата рабочих, топливо, торговые издержки, налоги и др.

Возможная неопределенность условий реализации проекта может учитываться также путем корректировки параметров проекта и применяемых в расчетах экономических нормативов, замены их проектных значений на ожидаемые.

Наиболее точным, но и наиболее сложным, является метод формализованного описания неопределенности. Основным показателем, используемым для сравнения различных инвестиционных проектов и выбора лучшего из них, является показатель ожидаемого интегрального эффекта Э_ож. Если вероятности различных условий реализации проекта известны, то ожидаемый интегральный эффект рассчитывается по формуле математического ожидания:

 

Э_ож = å(Э_i * P_i),(9)

где Э_i - интегральный эффект при i-ом условии реализации;

P_i – вероятность реализации этого условия.

Наименее трудоемким методом формализованного описания неопределенности является метод возможных сценариев развития. Достоинством этого метода является то, что он позволяет оценить одновременно влияние нескольких параметров на конечные результаты проекта через вероятность наступления каждого сценария.

Построение дерева решений обычно используется для анализа риска проектов, имеющих обозримое количество вариантов развития. Оно строится на основании собранных и имеющихся данных о проекте. Его узлы представляют собой ключевые события, а стрелки, соединяющие узлы, – проводимые работы по реализации проекта. Основу построения составляет простейший алгоритм, основанный на «да - нет», т.е. на выгодности или невозможности принятия данного решения.

Методом формализованного описания неопределенности, используемым в наиболее сложных для прогнозирования проектах, является метод Монте-Карло. Его основу составляет метод математической статистики – метод корреляционно-регрессионного анализа, который более подробно описан в учебном пособии [4].

В общем случае расчет ожидаемого интегрального эффекта рекомендуется производить по формуле

 

Э_ож = l * Э_max + (1 - l) * Э_min,(10)

где Э_max и Э_min – наибольшее и наименьшее из математических ожиданий интегрального эффекта по допустимым вероятностным распределениям;

l - специальный норматив для учета неопределенности эффекта, отражающий систему предпочтений соответствующего хозяйствующего субъекта в условиях неопределенности. При определении ожидаемого интегрального экономического эффекта его рекомендуется принимать на уровне 0,3.

На практике используются различные методы борьбы с риском:

- распределение риска между участниками проекта;

- страхование;

- резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов;

- нейтрализация частных рисков;

- снижение рисков в плане финансирования.

Распределение риска реализуется в процессе подготовки плана проекта и контрактных документов. При этом следует помнить, что чем большую степень риска участники проекта собираются возложить на инвесторов, тем труднее их будет найти.

Страхование риска есть, по существу, передача определенных рисков страховой компании. Обычно она осуществляется с помощью имущественного страхования и страхования от несчастных случаев.

Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов представляет собой способ борьбы с риском, предусматривающий установление соотношения между потенциальными рисками, влияющими на стоимость проекта, и размером расходов, необходимых для преодоления сбоев в выполнении проекта.

Под частными понимают риски, связанные с реализацией отдельных этапов по проекту, но напрямую не влияющие на весь проект в целом. Данный метод основывается на проведенной на этапе идентификации экспертной оценке рисков, но предполагает наличие подробной информации и в проекте.

План финансирования проекта, являющийся частью плана проекта, должен учитывать следующие виды рисков:

- риск нежизнеспособности проекта;

- налоговый риск;

- риск неуплаты задолженностей;

- риск незавершения строительства.

Риск нежизнеспособности проекта – инвесторы должны быть уверены, что предполагаемые доходы от проекта буду достаточны для покрытия затрат, выплаты задолженностей и обеспечения окупаемости капиталовложений.

Налоговый риск включает невозможность использовать по тем или иным причинам налоговые льготы, предоставляемые действующим законодательством; изменение налогового законодательства; решения налоговой службы, снижающие налоговые преимущества.

Риск неуплаты задолженностей – планируемые ежегодные доходы от проекта должны жестко перекрывать максимальные годовые выплаты по задолженностям. При этом используется формирование резервного фонда, возможность дополнительного финансирования проекта, отчисление определенного процента выручки от реализации продукции проекта.

Риск незавершенного строительства снижается благодаря соглашению между участниками проекта относительно гарантий своевременного завершения проекта.

По результатам анализа рисков проекта составляется специальный отчет, в котором излагаются:

- описание рисков, механизма их взаимодействия и совокупного эффекта, мер по защите от рисков, интересов всех сторон в преодолении опасности рисков;

- оценка выполненных экспертами процедур анализа риска, а также использовавшихся ими исходных данных;

- описание структуры распределения риска между участниками проекта по контракту с указанием того, какие должны быть предусмотрены компенсации за убытки, профессиональные страховые выплаты, долговые обязательства и т.п.;

- рекомендации по тем аспектам риска, которые потребуют специальных мер или условий в страховом полисе.

Управление риском осуществляется на всех фазах жизненного цикла проекта с помощью мониторинга, контроля и необходимых корректирующих воздействий.

 

Контрольные вопросы: 1. Перечислите виды рисков. 2. Назовите методы анализа рисков. 3. Назовите способы снижения риска. 4. Какие методы управления риском Вы знаете?

 

 

Тема 4. Планирование проекта

 

ü Виды планов

ü Сетевые модели

 

Сетевая модель, календарное планирование, критический путь

 

В управлении проектом планирование занимает основное место, воплощая в себе организующее начало всего процесса реализации проекта. Сущность планирования состоит в обосновании целей и способов их удовлетворения на основе выявления комплекса работ, определения эффективных методов и способов, ресурсов всех видов, необходимых для их выполнения, установления взаимодействия между организациями-участниками проекта. Деятельность по разработке планов охватывает все этапы проектного цикла.

Основная цель планирования – интеграция всех участников проекта для выполнения комплекса работ, обеспечивающих достижение конечных результатов проекта. Планирование представляет собой набор действий, предусматривающих определение целей и параметров взаимодействия между работами и организациями-участниками, распределение ресурсов и выбор других организационных, технологических и экономических решений, обеспечивающих достижение поставленных в проекте целей.

Существует следующая система планов:

на прединвестиционной стадии в составе обоснования инвестиций и ТЭО – укрупненный (предварительный) план реализации проекта, включая потребности в основных видах ресурсов;

на стадии разработки проектной документации в составе проекта организации строительства (ПОС): уточненный план проекта в целом; календарный план строительной сферы проекта; календарный план подготовительного периода; укрупненный сетевой график (для сложных проектов); стройгенплан; организационно-технологические схемы возведения объектов; ведомость основных работ; потребность в материально-технических ресурсах; потребность в строительных машинах;

на стадии строительства в составе проекта производства работ (ППР) и организационно-технологических мероприятий: календарный план производства работ по объекту или комплексу работ; комплексный сетевой график; стройгенплан объекта; графики поступления на объект строительных материалов; графики движения рабочих кадров; технологические карты, включая почасовые графики; мероприятия по выполнению различных видов работ; предложения по оперативно-диспетчерскому управлению.

В методологии управления проектами различают 4 фундаментальных уровня планов:

Концептуальный – определяются цели, задачи проекта, рассматриваются альтернативные варианты действий по достижению намеченных результатов с оценкой негативных и позитивных аспектов каждого варианта, устанавливаются концептуальные направления реализации проекта, включая описание предметной области, укрупненной структуры работ и логики их развития, основные вехи, предварительная оценку продолжительности, стоимости и потребности ресурсов.

Стратегический план определяет целевые этапы и основные вехи, характеризующиеся сроками ввода объектов, производственных мощностей, объемами выпуска продукции; этапы проекта, характеризующиеся сроками завершения комплексов работ (нулевой цикл, монтаж каркаса и т.д.), поставки продукции (оборудования), подготовки фронта работ; кооперацию организаций исполнителей; потребности в материальных, технических и финансовых ресурсах с определением по годам, кварталам. Основное назначение плана – показать, как промежуточные этапы реализации логически выстраиваются по направлению к конечным целям проекта. Стратегический план устанавливает стабильное внешнее и внутреннее окружение, фиксированные цели для проектной команды и обеспечивает общее видение проекта.

Тактический план подразделяется на 2 подуровня:

текущий – уточняет сроки выполнения комплексов работ, потребность в ресурсах, устанавливает четкие границы между участниками работ, за выполнение которых отвечают различные организации-исполнители, в разрезе года и квартала;

оперативный – детализирует задания участникам на месяц, неделю, сутки по комплексам работ.

Планы могут детализироваться по функциям управления. Функциональный план разрабатывается на каждый комплекс работ или на комплекс работ, выполняемый одной организацией.

Также различают планы по степени охвата работ проекта: сводный, комплексный, главный; детальный по организациям-участникам; детальный по видам работ.

Типы календарных планов выбираются в зависимости от целей планирования, особенностей проекта и организации управления.

Основные этапы процесса планирования включают:

цели, задачи и основные технико-экономические показатели проекта, продолжительность и ресурсы, спецификацию выполняемых работ, этапов и вех проекта;

структуризацию проекта;

организационно-технологические решения;

сетевые модели пакетов работ;

оценку реализуемости, оптимизацию по срокам и критериям качества использования ресурсов и другим критериям;

потребности в ресурсах;

документы по пакету планов;

утверждение планов и бюджета;

доведение плановых заданий до исполнителей;

подготовку и утверждение отчетной документации для контроля планов.

Сетевой моделью комплекса работ называется ориентированный график, используемый для описания зависимостей между работами и этапами проекта.

Существуют 3 типа сетей: вершины – работы; вершины – события; смешанные.

В сети типа «вершины – работы» элементы представлены в виде прямоугольников, связанных логическими зависимостями, которые следуют один за другим.

 

 

 

Рис. 1. Сеть типа «вершины – работы»

 

Существуют 4 типа логических взаимозависимостей между работами: окончание-начало – В не может начаться, пока не закончится А; окончание-окончание – Д не может закончиться, пока на закончится С; начало-начало – Д не может начаться, пока на начнется С; начало-окончание – К не может закончиться, пока на начнется И.

 

 

Рис. 2. Типы логических связей

 

Зависимость окончание-начало встречается наиболее часто. Зависимости окончание-окончание и начало-начало являются наиболее естественными и позволяют частично перекрывать работы во времени.

Сети типа «вершины–события» представляются в виде кружков, где работы обозначены стрелками между двумя узлами и определяются номером узлов, которые они связывают. Для выполнения отдельных видов работ могут вводиться фиктивные работы, так как соединение двух узлов одной и той же работой не допустимо.

 

 

 

Рис. 3. Сеть типа «вершины – события»

 

Смешанные сети – работа представлена в виде прямоугольников или линии, но существуют элементы, которые не могут представлять работу – одновременные события и логические зависимости. Смешанные сети - это новая область, и применяются они еще довольно редко.

Все виды сетевых моделей обеспечивают вычисление раннего и позднего начала и окончания, резервов времени для каждой работы проекта, в предположении, что заданы продолжительности работ и логические зависимости между ними.

Когда подсети вычерчены для различных пакетов собственных работ, а также для договорных пакетов и определены организационно-технологические параметры реализации проекта, из них следует образовывать сводный сетевой график проекта.

Календарное планирование – это составление и корректировка расписания, в котором работы, выполненные различными организациями, увязываются во времени между собой и с возможностями их обеспечения различными видами материально-технических и трудовых ресурсов. Существуют 3 варианта календарных планов: по ранним началам - используется для стимулирования исполнителей проекта; по поздним окончаниям - используется для представления выполнения проекта в лучшем свете для потребителя; между ними – делается для сглаживания потребляемых ресурсов или для показа заказчику наиболее вероятного исхода.

В простейшем случае параметры календарного плана составляют даты начала и окончания каждой работы, их продолжительности и необходимые ресурсы.

Продолжительность – это время выполнения работы. Может быть различной в зависимости от внешних и внутренних условий проекта.

Ранние и поздние даты определяются на основании оценочных продолжительностей всех работ. Существует самая ранняя дата, когда работа может быть начата, – дата раннего начала, а также самая поздняя дата, когда работа может быть закончена, - дата позднего окончания. Если дата позднего начала отличается от даты раннего начала, то промежуток времени, во время которого работа может быть начата, называется резервом времени. Работы с нулевым резервом времени называются критическими. Критическая продолжительность – минимальная продолжительность, в течение которой может быть выполнен весь комплекс работ проекта.

Критический путь – путь в сетевой модели, продолжительность которого равна критической. Работы, лежащие на критическом пути, называются критическими работами. Как правило, они составляют небольшую часть всех работ сети, но именно они определяют продолжительность выполнения комплекса в целом. Существуют также работы с очень маленькими резервами времени. Они являются субкритическими и на них нужно обращать столько же внимания, сколько и на критические работы.

Процесс составления календарного плана состоит в определении дат и моментов времени начала и окончания работ, для этого выбираются плановые даты, находящиеся между ранними и поздними датами. Календарный план, полученный в результате расчета, проверяется, уточняется, при необходимости детализируется, и когда есть полная уверенность, что в план включены все работы, имеется полная информация о наличных и требуемых ресурсах, переходят к анализу реализуемости. Различают 4 типа оценок реализуемости: интегральная оценка надежности, ресурсная, экономическая и финансовая. Если план проходит через эти сита, то проект обеспечен всем необходимым.

Анализ ресурсной реализуемости осуществляется в две стадии: 1 – анализируется наличие ресурсов по всем работам; 2 – проводится сглаживание эпюры использования ресурсов, обеспечивается меньшая стоимость и более эффективная работа.

Экономическая и финансовая реализуемость связаны между собой, так что на стадии планирования они могут быть рассмотрены совместно, т.к. имеются достаточно точные оценки рассматриваемых работ, что является необходимым условием выполнения анализа на реализуемость.

Экономическая реализуемость необходима для определения продолжительности проекта, которая соответствует минимальной стоимости.

План, прошедший успешно анализ на реализуемость, необходимо оценить на соответствие другим критериям, которые могут привести к изменениям сроков, условий и финансирования проекта.

После принятия календарного плана можно подготовить расписание использования трудовых ресурсов и материалов для случая, когда проект должен обеспечиваться собственным персоналом, а определенные материалы должны поставляться заказчиком. Можно также принять соглашение об аренде, прокате или покупке оборудования.

 

Контрольные вопросы: 1. Назовите основные виды планов. 2. Назовите основные этапы разработки календарных планов. 3. В чем состоит сущность составления календарного плана? 4. Дайте краткую характеристику сетевых моделей.