Стадия 1. Объяснение и демонстрация

На этой стадии коуч должен:

• Обобщить все то, что необходимо объяснить и продемонстрировать.

• Сделать акцент на том, почему это важно.

• Обрисовать, как это будет выполняться.

• Объяснить и продемонстрировать, соблюдая логическую последовательность.

• Сделать обобщение, еще раз подчеркнув и объяснив важность изучаемого действия.

• Отвести время на вопросы, уточнения и обратную связь для проверки понимания.

Стадия 2. Осмысление обучения

Следует очень продуманно определять временной режим этой стадии. Часто все, что здесь требуется, — это просто несколько минут приватного разговора, сделанные на полях заметки или практика с некоторым элементом нового оборудования.

Стадия 3. Обзор прогресса

На этом этапе коучу необходимо напомнить ученику о конечной цели программы обучения и предложить ему озвучить, каких результатов, по его мнению, они достигли на данный момент. Грамотно сформулированные вопросы могут помочь ученикам выявить любые мешающие обучению препятствия, с которыми они сталкиваются, а также позволяют им обнаружить белые пятна, которые могли образоваться к этому времени.

74 ■ Глава 3. Коучинг: теория и практика

ПРОГРЕСС

9. Практика

12. План

10. Рефлексия

11. Обзор

5. Практика

б. Рефлексия

8. План

7. Обзор

1. Объяснение и демонстрация

2. Осмысление обучения

3. Обзор прогресса

 

Рис. 3.3. Спираль практики

Техники коучинга ■ 75

Стадия 4. Планирование новой практики

Возможность применения полученных знаний гарантирует достижение требуемых стандартов компетентности. Коуч должен обеспечить ученику практические сессии трех типов:

• «безопасные» возможности: легко можно совершить ошибку и тут же исправить ее, причем без разрушительных последствий для себя и своего дела; ошибка не является постыдной и наказуемой;

• возможности «близкого наблюдения»: ученики могут потренироваться в ситуациях реальной жизни в присутствии коуча, который может вмешиваться с целью помочь и скорректировать любые недочеты, а также чтобы укрепить уверенность ученика при помощи похвалы и позитивной обратной связи;

• возможности «выборочной проверки»: ученик волен действовать по своему усмотрению в ситуации реальной жизни, но при этом он знает, что коуч будет осуществлять выборочные проверки, чтобы затем предоставлять обратную связь и развивать мотивацию ученика.

Очевидно, что по мере продвижения учеников вверх по виткам спирали тип практических занятий, согласовываемых коучем и учеником, будет меняться от безопасности до выборочной проверки. Заметьте, что, несмотря на то что начало спирали полностью лежит в области директивного стиля, коуч стабильно двигается ко все более «свободной» позиции.

Техника «структуры навыков»

Техника «спирали» хорошо работает, когда неопытному ученику необходимо приобрести некий механический навык или освоить некий новый рабочий процесс. Но если происходит формирование некоего так называемого «мягкого» навыка, например навыка самопрезентации или личного убеждения, или когда изучается комбинация процесса и «мягких навыков» (например, когда требуется освоить навыки и техники интервьюирования), более полезно использовать «структурную» технику.

Для этого необходимо, чтобы коуч видел четкую структуру компетентности в определенной им потребности в обучении, на удовлетворение которой направлена программа коучинга. В качестве примера выберем потребность в развитии навыков и техник проведения процедур ассессмента и интервью. В этом случае можно разработать структуру компетентности подобную той, что представлена ниже.

76 ■ Глава 3. Коучинг: теория и практика

Структура навыков проведения процедур асессмента и интервью

Пожалуйста, отметьте галочкой соответствующую Да Необходима

Вашему ответу колонку помощь

Знания о процессе Ученик понимает:

1.1. Предназначение, преимущества и ограничения ассессмента

1.2. Процесс ассессмента в организации:

 

- принципы

- практические подходы

- документооборот

Навыки и техники, необходимые в процессе Ученик может:

2.1. Сопоставлять и оценивать показатели профессионализма и выполнения трудовой деятельности (перед процедурой ассессмента)

2.2. Проводить подготовку к ассессменту (за несколько недель перед его проведением)

2.3. Инструктировать членов команды по самостоятельной подготовке к ассессменту

2.4. Проводить подготовку ассессмента (в канун проведения процедуры)

2.5. Следовать четкой структуре интервью

2.6. Предоставлять в ходе интервью обратную связь о профессионализме и характеристиках выполнения деятельности

2.7. Расставлять цели в течение интервью

2.8. Адекватно завершать процедуру ассессмента

2.9. Оказывать помощь членам команды, имеющим проблемы, связанные с выполнением своей профессиональной деятельности

2.10. Обеспечивать постоянную поддержку в достижении результатов

Техники коучинга ■ 77

Пожалуйста, отметьте галочкой соответствующую Да Необходима

Вашему ответу колонку помощь

Личные качества, навыки, стиль и установки Ученик может:

3.1. Конструктивно и эффективно общаться в ходе ассессмента

3.2. Разрешать конфликты, возникающие в ходе ассессмента

3.3. Демонстрировать позитивное отношение к личному развитию на всем протяжении процесса ассессмента

Рис. 3.4. Структура навыков проведения процедур ассессмента и интервью

Данная структура представляет собой общую памятку, которая дополняется набором более детальных памяток, а в таком виде она помогает и коучу, и ученику самостоятельно осуществлять строгую оценку того, какими должны быть результаты программы обучения. Области, которые ученик уже освоил, где он может действовать уверенно и компетентно, отмечаются в списке галочкой, и коуч может сконцентрировать все свое внимание на вопросах, требующих более детального рассмотрения. Далее коуч реализует обычную модель коучинга для достижения требуемых результатов.

Преимущество этой техники заключается в том, что она четко демонстрирует, что для обучения различным аспектам навыков и техник, включенных в программу развития, потребуется применение различных возможностей обучения. Некоторые из них связаны с индивидуальным обучением, другие предполагают наблюдение и тренировку. В то время как обладание хорошими навыками интервьюера может стать для коуча определенным преимуществом, это вовсе не необходимо. Данная структура позволяет коучу провести максимально полную оценку желаемых результатов, и при возникновении такой необходимости ученику может быть предоставлен доступ к альтернативной и более детальной экспертизе.

Элизабет Харрис, управляющая компании Groom House Training and Development, исполняя роль коуча, использовала «структурную» технику для повышения компетентности сотрудников сервисной службы, ведущих телефонные переговоры с клиентами, сочетая в этой технике тренировку личных навыков и знание процесса. Вот ее личные комментарии:

78 ■ Глава 3. Коучинг: теория и практика

Я работаю в трех различных ситуациях развития. Посредством коучинга я обучаю мой персонал управлять собственным обучением и улучшением профессионализма; как коуч-наставник я способствую тому, чтобы сотрудник достиг некоей квалификации, а также я тренирую других в развитии особых навыков обслуживания клиентов.

Каждая ситуация требует разных подходов, и я считаю, что метод структуры компетентности приводит к наилучшим результатам, когда я помогаю людям улучшать их профессиональную деятельность в некоей области, требующей специфических навыков. Он сочетает в себе тщательный анализ требуемых поведенческих навыков и квалификации и легких в употреблении памяток наблюдения и самооценки. Также он помогает обеспечивать стабильность компетентности, гарантируя, что все коучи разделяют одно общее понимание структуры и ее рамок, прежде чем они приступают к коучингу.

Помните, что в ситуациях телефонного центра мы можем разговаривать со ста коучами, каждый из которых нацелен на один и тот же результат своей деятельности, поэтому последовательность и стабильность очень важны. Для их достижения необходимо не просто общее понимание компетентности, но и честность. Поэтому нужно устраивать регулярные встречи, где группа коучей могла бы проверять результаты ассессмента на честность и устойчивость.

Один из используемых нами подходов заключается в прослушивании записей разговоров сотрудников с клиентами и независимое заполнение памяток. Каждый определяет приоритеты коучинга и затем обсуждает их с остальными членами группы. Если мы правильно выполняем эту работу, то приходим к соглашению о приоритетных областях усовершенствования и подкрепления навыков. Кроме того, мы организуем ролевые игры, изображающие коучинговые встречи, чтобы гарантировать предоставление конструктивной обратной связи.

Элизабет совершенно уверена в том, что коучинг можно считать «клеем, соединяющим действующую в организации систему обучения», в частности в том случае, когда целью подобных мероприятий является улучшение сферы, подобной телефонным переговорам с клиентами. Элизабет указывает:

В этих ситуациях представители отдела обслуживания клиентов должны приобрести комплекс знаний о продукте, а также технические знания для того, чтобы уметь воспользоваться компьютерной программой, а также личных навыков. Часто наилучшим способом передачи знаний является контекст тренинга, но технические и личные качества требуют постоянной тренировки в реальных жизненных ситуациях. Таким образом, наилучшие результаты нам дает комбинация тренинга и коучинга. Организа-

Техники коучинга ■ 79

ции, пытающиеся сэкономить финансовые ресурсы за счет ограничения обучения только курсом тренинга, вскоре выясняют, что это очень дорогостоящая ошибка.

Кроме этого, иногда мы оказываемся в ситуации, когда коучинг, призванный улучшить профессиональные навыки, рассматривается как «наказание за ошибки». Наиболее вероятно, что истина заключается:

— в недостатке базовых знаний о том, как это делать;

— в неверном представлении о необходимых для этого навыках и знаниях или же о целях;

— в отсутствии (возможно, воображаемом) награды за выполнение работы;

— в факторах, не подчиняющихся непосредственному контролю индивида;

— в отсутствии осознания наличия проблем в выполнении своей профессиональной деятельности.

Будучи коучами, нам приходится очень внимательно относиться к процессу определения ключевой причины возникновения сложностей в осуществлении трудовой деятельности, а также очень много работать для создания мотивации к изменению поведения. Если бы начальная программа развития сочетала в себе тренинг и (разумно осуществляющийся) последующий коучинг, такого рода проблем легко можно было бы избежать.