Как помочь людям научиться учиться

Только представьте себе, что вплоть до середины 80-х годов XX века не было абсолютно ничего удивительного в том, что человек мог добиться успеха в бизнесе или в управлении социальной организацией, даже не вспоминая про слово «обучение». Конечно же, мы прошли через это. Но сегодня все большему числу людей, как представителям общественности, так и частным лицам, понятие «обучающаяся организация» представляется точным проектом того, как должна быть структурирована организация XXI века, и описанием того, какие действия ей необходимо предпринимать. Этот проект может быть призрачным, и каждой организации — маленькой, большой или средней — будет необходимо проложить свой собственный путь к успеху. Мы считаем, что коучинг и наставничество в силу своей необходимости займут важное место в программе предстоящих действий.

Основные моменты, касающиеся «обучающейся организации», состоят в следующем:

• Мы вступаем в эру глобальных организаций, движимых информационными технологиями.

• Успех будет зависеть от скорости применения новой информации к текущим операциям, проблемам и возможностям.

• Сохранение, передача и извлечение информации в сущности, зависят от технологий, но скорость применения этой информации определяется людьми.

• Эффективное применение новой информации означает, что людям — и организациям — понадобится научиться изменять ход своих привычных действий после получения новой информации.

• Поскольку в поле нашего внимания постоянно попадает новая информация, обучение во всех организациях должно быть постоянным.

Как помочь людям научиться учиться ■ 33

• Только те организации и индивиды, которые активно управляют процессом своего обучения, добьются успеха, а на самом деле только они и смогут выжить в современных условиях.

Следующее определение предлагают нам Мэйо и Лэнк в своей книге «Власть обучения» (The Power of Learning, Mayo & Lank, 1994):

Обучающаяся организация полностью использует интеллектуальные, информационные и практические (базирующиеся на опыте) ресурсы в целях постоянного развития на благо всех своих акционеров.

Другой взгляд предлагает Питер Сендж, который писал в своей «Пятой дисциплине» (The Fifth Discipline, Senge, 1992):

Время от времени большинство из нас исполняют роль члена некоей «команды» или группы людей, действующих совместно экстраординарным образом, доверяющих друг другу, дополняющих сильные и слабые стороны друг друга и компенсирующих свойственные другим членам команды ограничения; эти люди имеют общие цели, по значимости превосходящие их индивидуальные цели, и производят экстраординарные результаты. Я встречал многих людей, имеющих опыт такой глубокой командной работы, такие люди работают в разных сферах — в спорте, исполнительных видах искусства, бизнесе. Многие говорят, что тратят большую часть своей жизни на поиски новых переживаний подобного рода. Это волнующее событие в их опыте и являлось примером действия Обучающейся организации.

Сендж, которого заслуженно считают одним из главных архитекторов концепта «обучающаяся организация», указывает на то, что на примере одной маленькой команды или бизнес-единицы можно наилучшим образом проанализировать практические аспекты деятельности обучающейся организации. В свою очередь, крупные организации могут состоять из множества маленьких команд, работающих согласованно для достижения общих целей и для реализации общего корпоративного видения.

Внимание Сенджа к команде в мире спорта и исполнительского искусства также помогает нам осветить потенциальную роль коуча и наставника. Успешные спортивные команды, театральные или балетные труппы или слаженные съемочные группы долгое время ассоциировались с высоким общественным интересом к их тренерам (коучам) и наставникам. Их роль становится все более важной в тех организациях, которые решают стать Обучающимися организациями.

Однако есть и другие мощные действующие силы, изменяющие и структуру организаций и направления их деятельности. В большин-

3-115

34 ■ Глава 2. Как помочь людям научиться учиться

стве организаций существует постоянное стремление снизить издержки и повысить прибыли, или доходы, получаемые за предоставляемые ими услуги. Это привело к повсеместной тактической ориентации на немедленный результат и к постоянным попыткам сократить количество людей, занятых в деятельности организации.

Инициативы по снижению числа управленческих уровней, реинжинирингу бизнес-процессов и повышению качества обслуживания клиентов приводят к увеличению различных требований к сотрудникам. Они знаменуют конец эры господства представлений о том, что человек выбирает работу раз и на всю жизнь, или о том, что организация, в которой работает человек, будет активно способствовать развитию его карьеры. Таким образом, людям необходимо принять на себя большую ответственность за управление своей личной карьерой и начать усваивать новые знания и навыки, если они хотят оставаться «трудоустроенными».

Существование потенциального конфликта между потребностью организаций в активном структурировании и управлении «учебным» потенциалом своих сотрудников и давлением обстоятельств, вынуждающих менять саму природу контрактов о приеме на работу в направлении кратковременных проектов «по мере востребованности данного специалиста», очевидно. Для урегулирования подобных конфликтов придется выработать новые установки и создать новые техники.

Мэйо и Лэнк предположили, что эти новые философские построения и практики приведут к развитию у «образцовых» сотрудников Обучающейся организации новых установок. Эти взгляды исследователи выразили следующим образом, сформулировав их наподобие кредо:

• Я, отдельный индивид, не питаю иллюзий и не ожидаю, что организация возьмет на себя основную заботу по управлению моей карьерой или моим обучением.

• Я признаю, что улучшение моей личной полезности, а также постоянный контроль моей внешней и внутренней стоимости как специалиста являются исключительно моими задачами.

• Мне нужна поддержка моего менеджера, который может обеспечить финансовые вложения в мои проекты, подвигнуть меня на выделение времени для обучения и профессиональных достижений, а также может стать коучем, передающим мне свой опыт или по-

Как помочь людям научиться учиться ■ 35

могающим мне разобраться во многих связанных с моей трудовой деятельностью впечатлениях.

• Кроме того, мне нужна поддержка моей организации.

• Я хочу, чтобы повышение моей ценности как специалиста, произошедшее в результате обучения, признавалось окружающими.

• И я, и мой менеджер можем извлечь выгоду из компетентности в области управления обучением у специалиста; и я должен уметь мгновенно схватывать весь спектр имеющихся возможностей обучения, приемлемых для организации, в которой я работаю, чтобы я мог сделать правильный выбор.

Конечно же, скорость развития этих установок, ожиданий и практик является вопросом спорным. Нельзя недооценивать масштаб требуемых изменений. Культура обучения в Великобритании подвержена влиянию традиционных методов его осуществления, бытующих в течение многих десятилетий, а на самом деле — многих поколений.

Часто создается впечатление, что обучение людей, еще не достигших двадцатилетнего возраста, обеспечивается главным образом государством и является бесплатным. Эта установка распространялась и на профессиональный мир, где, согласно стереотипным представлениям, вся ответственность за обучение сотрудника лежала на плечах работодателя. Частью данной культуры обучения были менеджеры, поскольку они являлись представителями традиционной культуры «командно-контролирующего» управления, а также различных иерархических уровней и структур. В сочетании все эти установки превращались в ядреный коктейль сопротивления изменениям.

Поэтому процессы трансформации и принятия этих разнообразных установок, практик и структур, необходимых для того, чтобы сделать организацию Обучающейся, будут протекать не очень-то просто. Прогресса добьются только те организации, которые активно реализуют свое желание сделать это. Наиболее легким путем для организаций, успешных сегодня, будет пассивность или простое признание необходимости будущих изменений на словах, тогда как прибыли получаются сегодня. Однако успех, даже на такой краткий срок, придет только к тем, кто систематически справляется с новыми вызовами, которые бросают им конкуренты, воспринявшие организационную стратегию Обучающейся организации.

36 ■ Глава 2. Как помочь людям научиться учиться

Грэхэм Гест очень много писал на эту тему: он убежден, что важно иметь четкое представление о том, как ментальные модели могут помочь нам воспринимать и усваивать новые сложные идеи. В ходе обсуждения идей Сенджа он пишет:

• Ментальные модели — это глубоко встроенные в нас представления, благодаря которым окружающий мир приобретает для нас смысл. Обучающаяся организация будет проверять эти модели на прочность в попытках обнаружить, являются ли они наилучшей репрезентацией того, что происходит в каждый момент времени.

• Личная компетентность — это процесс постоянного уточнения и углубления личного видения; она является духовной основой обучающейся организации.

• Обучение команды начинается с диалога, который, в свою очередь, связан с обучением пониманию паттернов (внутри) командного взаимодействия.

• Построение общего видения связано с принятием общей картины будущего, и это действие усиливает истинную приверженность организации и ее делу, а не просто стимулирует послушание.

• Системное мышление, «пятая дисциплина» Сенджа, позволяет через изолированные события разглядеть более глубокие паттерны и взаимосвязи; тогда как событийное мышление является линейным, системное мышление циклично и полагается на постоянную обратную связь.

В добавление к этим пяти дисциплинам Гест предложил три комплиментарных процесса:

Коучинг и наставничество, которые часто считаются синонимами или перекрывающими одна другую областями (хотя полезно уметь их различать), и эффективный бенчмаркинг¹, помогающий совершить переход знаний, умений и информации от одной организации к другой.

Таким образом, обучающаяся организация может быть представлена следующим образом (рис. 2.1).

¹ Бенчмаркинг — термин, постепенно входящий в лексикон российского менеджера. Происходит от английского benchmarking — разметка, установление контрольных точек. Процесс сравнения достижений и методов работы двух или нескольких организаций, осуществляющийся по инициативе одной из них, стремящейся превзойти своих конкурентов по неким показателям. — Примеч. перев.

Новая программа для Обучающейся организации ■ 37

Системное мышление

Ментальные модели

Личная компетентность

ОБУЧАЮЩАЯСЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

Построение общего видения

Обучение команды

КОУЧИНГ

НАСТАВНИЧЕСТВО

БЕНЧМАРКИНГ

Рис. 2.1. Модель Обучающейся организации

Новая программа

Для Обучающейся организации

Концепция Обучающейся организации становится повесткой дня для организаций всех типов; она включает:

• Повышенное внимание к обучению и развитию как к определяющим факторам эффективности организации и устойчивого конкурентного преимущества.

• Побуждение максимального количества людей и, конечно же, всех менеджеров становиться коучами и осуществлять обучение как на рабочем месте, так и в других возможных условиях.

• Организация программ наставничества, помогающих поддерживать обучение.

• Выделение ключевых персональных навыков, необходимых индивидам для успешного функционирования в Обучающейся организации.

Поэтому вас не удивит предложенное нами следующее определение общей цели коучинга и наставничества в рамках Обучающейся организации:

Цель — помочь людям учиться и поддержать их намерение самостоятельно проводить обучение, чтобы они могли максимизировать свой потенциал, развить навыки, улучшить выполнение своих непосредственных трудовых обязанностей и достичь желаемого идеала как в личностном, так и в профессиональном плане.

38 ■ Глава 2. Как помочь людям научиться учиться