Горизонтальная согласованность стратегий УЧР.

Горизонтальная согласованность достигается тогда, когда различные стратегии ЧР гармонизированы и поддерживают друг друга. Этого можно достичь, применяя метод «связывания в один пучок» или «конфигурации». Если попытка «связать в один пучок» будет продумана, этот процесс будет направляться движущими силами и осо­бенностями данного бизнеса. Для этого необходимо предпринять следующие шаги.

1. Проанализировать потребности и особенности рассматриваемого предприя­тия.

2. Оценить, как стратегии ЧР могут помочь удовлетворить потребности данно­го предприятия и при этом соответствовать его особенностям.

3. Выявить те способности и поведение, которые требуются от работников, чтобы они могли максимально способствовать достижению стратегических целей.

4. Оценить эффективность существующей практики ЧР и потребность в пере­менах.

5. Проанализировать способы соединения различных практических мер в «пу­чок» так, чтобы они усиливали друг друга и, следовательно, были согласо­ванными. Это подразумевает применение интегрирующих практических мер, таких, как процессы, основанные на уровне компетентности, которые влияют на набор кадров, обучение, управление показателями работы и вознагражде­ние, а также на личное развитие.

6. Сформулировать программы для разработки таких практических мер, уде­ляя особое внимание тому, чтобы они были взаимосвязаны.

Целью этого является достижение согласованности, а это означает холистичес­кий подход – то есть ни одно из нововведений не должно рассматриваться изоли­рованно от других. Необходимо стремиться к тому, чтобы создать синергизм, изыс­кивая, как одни практики могут поддержать другие, и выявляя общие потребности, которые могут быть удовлетворены инициативами в различных практических об­ластях ЧР, если обдуманно соединить их.

Интеграция стратегии бизнеса и стратегии УЧР.

Фактором, затрудняющим достижение вертикальной согласованности, является то, что стратегия бизнеса может не быть четко сформу­лированной – она может находиться в стадии разработки или развития. Это зна­чит, что нет ничего, с чем можно согласовывать стратегии ЧР.

Но можно предпринять попытку понять, в каком направлении движется организация, даже если это не выражено в четком стратегическом плане. Все предприятия имеют стратегические направления развития в форме намерений, даже если они плохо сформулированы или подлежат изменениям. Идеал согласованности, в строгом смысле этого слова, труднодостижим.

Возможным подходом к согласованию стратегий бизнеса и ЧР может быть соотнесение последних со стратегиями конкуренции данной фирмы, включая те, которые перечислил Л. Портер.

Как предположили Райт и Снелл (Wright and Snell, 1998), для достижения вертикальной согласованности необходимо:

• знать, какие навыки и поведение требуются для осуществления этой стра­тегии;

• знать практические методы УЧР, которые необходимы, чтобы добиться та­кого поведения и навыков;

• быть способным быстро внедрять желаемые системы практических шагов УЧР.

Компетентность персонала.

Компетентность персонала организации представляет собой совокупность знаний, навыков, опыта, владения способами и приемами работы, которые являются достаточными для эффективного выполнения должностных обязанностей.

В условиях стратегического управления существенно возрастает роль службы управления персоналом в постоянном нара­щивании компетентности сотрудников.

Однако технологии стратегического управления персоналом пока еще недостаточно разработаны, что является одной из причин возникновения проблем системы управления персоналом.

21. Сущность, цели и задачи кадрового планирования

Кадровая стратегия отражается в кадровой политике предприятия. Концепцию долгосрочной ориентированной на будущее кадровой политики можно реализовать с помощью кадрового планирования.

Сущность кадрового планирования состоит в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места должны развивать их способности, отвечать психо-физиологическим условиям труда и тем самым учитывать интересы сотрудников и предприятия в целом..

Кадровое планирование эффективно тогда, когда оно включено в общий процесс планирования деятельности организации.

Кадровое планирование отвечает на следующие вопросы:

1. Сколько сотрудников, какой квалификации, когда и где будут необходимы?

2. Каким образом можно привлечь или сократить персонал организации?

3. Как эффективнее использовать компетенцию персонала?

4. Каким образом обеспечить развитие персонала?

5. Какие затраты необходимы для реализации программы?

22. Оперативный план работы с персоналом

Оперативный план работы с персоналом представляет собой комплекс взаимосвязанных кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей организации и каждого работника и охватывающих планирование всех видов работы с персоналом.

Структура оперативного плана с персоналом представлена на рисунке.

Проверить дополнительно и скорректировать цели Сбор информации о персонале

Определение целей развития производства

Сопоставление информации о персонале и целей развития организации

 

Планирование потребности в персонале

Планирование привлечения, адаптации и высвобождения персонала

 

Планирование использования персонала

 

Планирование обучения, подготовки и повышения квалификации персонала

 

Планирование деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения

 

Планирование безопасности персонала

 

Планирование расходов на персонал

 

Регулярный контроль и развитие планирования

 

 

23. Определение потребности в персонале организации – это установление необходимых количественных и качественных характеристик персонала, соответствующих выбранной стратегии развития организации.
Виды потребности в персонале:
-потребность в обучении персонала;
-качественная потребность в персонале;
-количественная потребность в персонале;
-потребность отдельного работника – это осознание отсутствия чего-либо, вызывающего у сотрудника побуждение к действию.
Цель определения потребности в персонале состоит в установлении его количества, необходимого для надежного выполнения работниками должностных и профессиональных обязанностей. В этом случае принимаются решения о потребности в них – количестве и качестве, времени и продолжительности, а также месте.

Определение количественной потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности на определенный временной период. Для определения количественной потребности используются разнообразные методы
Количественные методы: Многофакторного корреляционного анализа, Экономико-математические методы,
Метод сравнений, Экспертный метод, Метод прямого расчета, Метод трудоемкости.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений; профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс; требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей; документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.
Разработка качественной потребности в персонале является преимущественно разработкой требований к персоналу.
Требования:
Результативность труда (качество выполнения основных служебных обязанностей, выполнение заданий в срок, выполнение количественных показателей труда).
Способности (факторы, которые обеспечивают результативность труда: уровень образования, объем имеющихся знаний, опыт работы в условиях двойного подчинения).
Свойства (общечеловеческие свойства, обусловленные конкретной должностью, способность к восприятию различного вида нагрузок).
Профессиональное поведение (готовность к труду, личная инициатива, навыки сотрудничества и взаимопомощи, выполнение обязанностей сверх регламентированных должностной инструкцией или описанием должности).
Мотивационные установки сотрудника (побудительные мотивы к выбору конкретной должности или конкретного вида деятельности, стремление сделать карьеру, стремление к саморазвитию, самовыражению).

Маркетинг персонала

Под персонал–маркетингом (ПМ)понимают вид управленческой деятельности по определению потребности в персонале и поиску путей покрытия этой потребности.

Основные этапы маркетинговой деятельности как функции:

1. выбор и анализ источников информации (Internet, СМИ и др.);

2. анализ внешних и внутренних факторов, определяющих направления маркетинговой деятельности;

3. разработка мероприятий по направлениям ПМ;

4. реализация ПМ.

25. Основные направления ПМ как функции кадрового менеджмента:

1) разработка требований к сотрудникам организации. Осуществляется на основе штатного расписания, текущего и перспективного анализа требований к должностям.

2) определение потребности в персонале. Установление количественного и качественного состава персонала. Качественная потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификации рассчитывается исходя из производственно-технологической документации с профессиональным делением работ, требований к должностям и рабочим местам, изложенных в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест. Количественная потребность часто связана с выбором метода расчета:

- по времени использования трудового процесса,

- по нормам обслуживания,

- по рабочим часам и нормативам численности.

3) планирование затрат на привлечение (наем) и использование сотрудников. Затраты делятся на внешние и внутренние, текущие и единовременные.

Внешние единовременные – оплата договоров с ВУЗами, оплата коммерческих услуг,

Внешние текущие – исследование рынка труда, кадровая реклама, командировки сотрудников-вербовщиков.

Внутренние единовременные – капвложения на оборудование новых рабочих мест, строительство объектов социальной инфраструктуры.

Внутренние текущие – оплата труда сотрудникам новой квалификации, социальные выплаты.

4) выбор путей покрытия потребности в персонале. Зависит от разработки требований к персоналу и затрат на наем. Для выбора путей покрытия потребности в персонале необходимо: выявить источники покрытия потребности в персонале; определить пути покрытия потребности; определить источники и пути покрытия потребности в персонале с точки зрения количественных и качественных характеристик сотрудников (кандидатов), а так же затрат при использовании того или иного источника; выбрать вариант источника и пути покрытия потребности.

Пути покрытия потребности в персонале делятся на:

- активные – вербовка новых сотрудников через старых, заключение двусторонних договоров с учебными заведениями, лизинг персонала, «день открытых дверей», ярмарка вакансий.

- пассивные – обращение к СМИ, объявления, реклама в специальных изданиях.