За счет каких мер Бисмарку и Мольтке в конце 19в удалось воцарить Пруссию во главу всей Европы? Что по вашему мнению, явилось ключевым фактором успеха Пруссии?

Перечислите несколько из 9 идеалов реализации принципа Эмерсона «вознаграждение за производительность». Почему Эмерсон не принимает «сдельщину», «поденную оплату» и «участие в прибылях» как формы «вознаграждения за производительность»?

Таким образом, идеалы этой очень узкой и специальной области применения принципа вознаграждения за производительность формулируются следующим образом:

1. Гарантированная почасовая оплата.

2. Минимум производительности, недостижение которого означает, что рабочий не приспособлен к данной работе и что его надо либо подучить, либо перевести на другое место.

3. Прогрессивная премия за производительность, начинающаяся на такой низкой степени, что не получать премии непростительно.

4. Норма полной производительности, устанавливаемая на основании подробных и тщательных исследований, в том числе на основании изучения времени и движений.

5. На каждую операцию - определенная норма продолжительности, норма, создающая радостный подъем, т.е. стоящая посредине между подавляющей медлительностью и слишком утомительной скоростью.

6. По каждой операции нормы продолжительности должны меняться в зависимости от станков, условий и личности исполнителя; таким образом, расписания должны индивидуализироваться.

7. Определение средней производительности каждого отдельного рабочего по всем выполненным им операциям за долгий период.

8. Постоянный периодический пересмотр норм и расценок, приспособление их к меняющимся условиям. Это требование важно и необходимо. Если изменившиеся условия требуют от рабочих повышения квалификации или увеличения усилий, то необходимо повышать и зарплату. Нормы продолжительности операций никакого отношения к ставкам не имеют. Их надо пересматривать и менять не для того, чтобы так или иначе влиять на размеры зарплаты, а для того, чтобы они постоянно, при всех меняющихся условиях, оставались точными. Для пешехода норма производительности будет одна, для велосипедиста другая, а для автомобилиста третья. Это неизбежно.

9. Рабочий должен иметь возможность заканчивать операцию не в точный стандартный срок, а немного раньше или немного позже, в пределах некоторой стандартной зоны. Если нормальный срок продолжительности кажется ему неправильным, то он должен иметь возможность ограничиться почасовой платой и давать малую производительность. Такое его поведение будет сильно удорожать себестоимость продукции, и работодателю придется в своих же интересах нормализовать физические или психические условия труда, что бы помочь рабочему вырабатывать полную норму. Производительность определяет 9 из 18 элементов себестоимости (мы имеем в виду количественную и качественную производительность материалов, труда и постоянных накладных расходов). Практика по казала, что вознаграждение за производительность следует вычислять не только по скорости работы, но и по всем прочим видам производительности. Система вознаграждения настолько гибка, что ее одинаково удобно применять и к отдельным операциям, занимающим всего по нескольку минут, и ко всей работе отдельного человека за долгий период времени, и ко всей работе цеха или даже завода.

Поденная оплата труда противоречит не только основному принципу вознаграждения за производительность, но и всем вообще принципам справедливости; в ней нет никакого равновесия между фактической работой и оплатой. Поэтому дни ее сочтены, несмотря на все древние обычаи, несмотря на повседневную практику нашего времени, несмотря на соединенные (хотя и противоположные) усилия профессиональных союзов и предпринимательских ассоциаций. Оплата труда не может остаться исключением из общего закона, гласящего, что во всяком обмене необходим некоторый определенный эквивалент, основанный на элементах количества и качества.

Сдельщина стимулирует то самое вредное напряжение, которое диаметрально противоположно подлинной производительности.

Слабость системы поштучной оплаты состоит в том, что при помощи голого принципа напряжения (а напряжение не есть производительность) она пыталась разрешить целый ряд таких проблем, которые разрешимы только при помощи всех принципов производительности. Когда делалась эта попытка, не были точно установлены идеалы, не был призван на помощь здравый смысл, не был использован компетентный совет, не были проведены ни дисциплина, ни справедливость: мы знаем случаи, когда при сдельщине рабочим, чтобы заработать прожиточный минимум, приходилось приступать к работе с пяти часов утра. При этом не было ни точного учета, ни планирования, ни диспетчирования, ни нормализованных условий, ни нормированных операций, а были только произвольные поштучные расценки, составленные таким образом, что выработать сколько-нибудь сносное жалованье мог только исключительный мастер своего дела.

Система сдельщины основана на ложном и вредном принципе и потому является орудием слишком примитивным, неудовлетворительным. Время, потребное на любую данную операцию, меняется и с общими условиями производства, и с состоянием станков, и с качеством инструментов, и с твердостью обрабатываемого материала, и с числом заказанных штук изделия, и, наконец, с опытностью, силой и уменьем исполнителей.

Система поштучной оплаты могла бы быть до известной степени терпима только в том случае, если бы расценки основывались на тщательно, точно и беспристрастно высчитанных нормах продолжительности операций, если бы рабочий имел гарантированную почасовую оплату на случай, когда работы не хватает.

Система участия в прибылях тоже не соответствует принципу воз награждения за производительность. Производственная себестоимость слагается из целых 18 статей, а рабочий оказывает прямое влияние только на одну из них, а именно: на продолжительность и качество работы. Что до остальных 17 статей, то за них частью отвечает администрация, частью же они не поддаются воздействию ни администрации, ни тем более рабочих; такова, например, цена материалов. А между тем именно на эти статьи и приходится наибольшая доля себестоимости. В паровозостроительном деле расходы на оплату труда составляют 15%, накладные расходы 15% и расходы на матери ал 70% общей себестоимости. Сюда еще не входят ни общие конторские расходы, ни торговые расходы, ни прибыль. Одному производственному предприятию сырье стоило в год 32 млн.долл., труд - 600 тыс.долл. и накладные расходы - 400 тыс.долл. Пусть это предприятие выпускает в год 360 млн.фунтов готового продукта по 10 центов за фунт, а торговые расходы его равны миллиону долл. в год. В таком случае годовая прибыль составит два млн.долл., или 5,5%, т.е. по 0,5 цента с фунта. Если при этих условиях цены на продукт упадут на пол цента, то прибыли не будет вовсе, а если эти цены, наоборот, вырастут на полцента, то прибыль удвоится. Если умелая администрация сократит расходование материалов всего на один процент, то при быль вырастет на 300 тыс.долл. Но если рабочие удвоят выработку без всякого повышения зарплаты, то от этого прибыль увеличится всего на 300 тыс.

За счет каких мер Бисмарку и Мольтке в конце 19в удалось воцарить Пруссию во главу всей Европы? Что по вашему мнению, явилось ключевым фактором успеха Пруссии?

Начиная с 1850 г. Луи-Наполеон целых двадцать лет был руководящей фигурой европейской политики. Англия поддерживала дружбу с ним. Италия взывала к нему об освобождении. Турция просила его покровительства, Россия была им унижена, Австрия искала его союза. Но в маленьком королевстве Пруссии, по своим размерам равном нашему штату Колорадо, нашлись два человека - государственный деятель Бисмарк и военный организатор Мольтке, которые заключили между собою союз с целью сделать своего короля гегемоном Европы. Король Вильгельм вступил на прусский престол в 1861 г. То был шестидесятичетырехлетний старик, пропитанный всеми заплесневелыми традициями прошлого, но зато безгранично доверявший своим двум выдающимся советникам.

Пруссия была мелким, бедным, второстепенным королевством. Ей принадлежало всего около четвертой части немецкой (т.е. германской и австрийской) земли и немецкого населения. Соотношение сил в Германии нимало не указывало на то, что Пруссия должна была играть руководящую роль. За пределами же Германии Пруссию решительно ни в грош не ставили.

Чтобы осуществить мечту двух королевских советников, представлялся только один возможный путь. Для этого требовалось следующее:
1. Отчетливый план, или идеал, образец.
2. Организация, способная по своей форме достигать идеалов (целей) и закреплять достигнутое путем применения определенных принципов.
3. Наличие людей, материалов, машин, денежных средств и методов, позволяющих организации применять принципы, при помощи которых достигаются цели и закрепляется достигнутое.
4. Компетентные и знающие руководители, которые сумели бы заставить организацию и оборудование достигать поставленных целей или идеалов и закреплять достигнутое. Сознательно или бессознательно, но во всем этом деле организаторы победы следовали за самой природой.

 

По моему мнению, ключевым фактором успеха явилось то, что Мольтке использовал 12 принципов производительности. Мольткевсе четко спланировал и подобралкомпетентных и знающих руководителей.

2. Что Эмерсон вкладывает в понятия «организация созидания» и «организация разрушения»? Какие примеры он приводит для того чтобы подчеркнуть преимущество одной над другой?

С момента зарождения жизни на нашей планете было и есть всего два типа организации. Это те самые, которые Фредерик Уинслоу Тейлор определяет как функциональный и военный типы. Первый тип можно иначе назвать организацией созидания, а второй - организацией разрушения. Первобытная экономическая жизнь (к которой относится и наша американская торговля с Мадагаскаром) была так тесно связана с налетами, наездами, с морским и сухопутным разбоем, с работорговлей, что деловая экономическая организация повсеместно и неизбежно строилась по военному типу, а между тем, теперь мы уже знаем, что тип этот ни в коем случае не может быть согласован с сущностью и задачами современного предприятия. Колоссальное благодеяние, оказанное миру фельдмаршалом Мольтке, состоит в том, что он, военный человек, связанный военными традициями, все же организовал армию по новому типу, по типу функциональному, - тому самому, который должен бы всегда применяться в экономических предприятиях.

Примеры:
1. Поскольку единственный шанс на успех в той великой игре, которую он затеял с Бисмарком, заключался в высшей производительности, он был вынужден уяснить себе все принципы, на которых эта производительность строится. Точно таким же образом он вынужден был провести тот единственный тип организации, который допускает их применение. И все это было сделано так незаметно, что даже проницательнейшие из противников Мольтке ничего не видели во всей германской армии, кроме все тех же самых касок, эполет, золотых шнуров и бряцающих сабель, на которые они издавна привыкли обращать внимание; никто не понимал, что, не меняя названий, не трогая чинов и орденов, Мольтке в своих хищнических целях уничтожил старую хищническую организацию и заменил ее новой - функциональной, созидательной, производительной.

2. Руководители крупных производственных предприятий и железных дорог Англии, Франции, Германии, Америки - это все люди огромной воли, исключительных способностей, неистощимой энергии, и притом люди, целиком преданные тем интересам, которые им вверены. Но эти люди знают принципы производительности только эмпирически, они применяют эти принципы лишь случайно и нерегулярно, и потому фабрики, заводы и железные дороги, которым они посвящают столько сил и талантов, работают невероятно расточительно. Непроизводительные расходы американских железных дорог достигают миллиона долларов в день; а между тем учет, признание и настойчивое применение принципов производительности избавили бы нас от этих потерь, ибо они так же устранимы, как желтая лихорадка на Панамском перешейке, как потери топлива при хорошо сконструированных машинах, котлах и топках. Даже обладая первоклассной техникой, американская промышленность не может как следует пользоваться ею, ибо самая организация, скопированная с устарелых английских образцов, настолько несовершенна по существу, что исключает всякую возможность применения истинных принципов и использования превосходной техники.

 

3. Чтобы показать основное различие между двумя типами организации - различие во всей установке, в производительности и в приемах борьбы за существование, - возьмем два простейших примера: растение и животное. Растение доверяется щедрой и часто даже радостной помощи всех внешних сил природы и потому достигает колоссальной силы и расцвета. Животное полагается лишь на случайную и часто неохотно оказываемую помощь, исходящую от особей, своего же вида и, следовательно, ограниченную. Растение доверяется всей окружающей природе и извлекает пользу из всего; животное не верит никому, кроме других особей своего вида, и живет разрушением.

4. Прекрасным примером оборонительно-созидательного типа организации служит дикий шиповник. Стебли его усажены острыми шипами, защищающими нежные цветы от жадных тварей, которые могут отлично питаться травой и листьями, но цвет и благоухание цветов привлекают пчел, жуков, бабочек и других насекомых, а они, перенося пыльцу, оплодотворяют шиповник, получая, как бы в уплату за эту свою производительную деятельность, его мед. Лепестки увядают и осыпаются, а между тем зреет и растет незаметная зеленая завязь. Когда она совсем созреет, опадают и скрывающие ее листья; тогда она появляется на свет в виде соблазнительной красной ягоды. Птицы расклевывают эту ягоду, животные подбирают ее с земли, когда она упадет но колыбель, в которой покоятся зернышки, защищена так хорошо, что зародыши новых шиповников ускользают от гибели. Они прорастают и расцветают там, где упадут на землю. Вся жизнь шиповника основана на оборонительно-созидательной организации, извлекающей пользу из воды и земли, из воздуха, света и тепла, из насекомых, птиц и животных.

3. Приведите пример из книги Рузвельта, который Эмерсон включил в свою книгу. Рузвельт был сторонником чрезвычайного напряжения, согласен ли с ним Эмерсон? Расшифруйте диалектику «напряжение-производительность», используя примеры Эмерсона и свои.

Любой батальонный командир любого вновь организуемого американского полка, желающий принять активное участие в войне, организованной американским народом с таким легкомысленным беспечным презрением к мелочам, имеет прямо-таки неограниченные возможности проявления "личной инициативы"... Если такой батальонный командир хочет что-либо добыть или куда-нибудь попасть, то для этого ему приходится пускать в ход всю свою находчивость, всю изобретательность, всю смелость. Помощь, указания и надзор сверху носят характер чрезмерно общий, чтобы не сказать поверхностный. И винтовки, и палатки, и обмундирование батальонному командиру приходится брать с боя. Если он захочет погрузить свою часть на судно, то ему придется драться сначала за вагоны, а затем, добравшись до моря, - за транспортный корабль, и будут ли люди снабжены на дорогу провиантом, а лошади - водой и фуражом, будут ли поезда поспевать к сроку отхода кораблей, это полностью и целиком определяется его энергией и умением добиваться своего.

В воскресенье 29 мая мы покинули свой жаркий, пыльный и ветреный лагерь в Сан-Антонио (штат Техас), чтобы погрузиться в вагоны и доехать до порта Тампа. Для погрузки лошадей в вагоны и выгрузки их из вагонов, так же, как и для кормежки их в пути, никаких приспособлений не оказалось; железнодорожники бесконечно запутывали и затягивали все дело. Железная дорога обещала довести нас до порта в сорок восемь часов, но на самом деле мы выгрузились, в состоянии полнейшего беспорядка лишь через четыре дня после погрузки. Как военная, так и железнодорожная организации всецело находились в состоянии безнадежнейшей путаницы. При выгрузке из вагонов никто нас не встретил и не сказал, где лагерь, никто не снабдил нас провиантом и фуражом на первые двадцать четыре часа. Железнодорожники выгружали солдат, где только приходило им в голову, а вернее, где только это позволял сделать непроходимый затор поездов, закупоривших все пути. Провиант для людей нам, офицерам, пришлось покупать из своего кармана; чтобы как-нибудь доставить в лагерь свой скромный багаж, нам пришлось раздобывать транспортные средства на свой страх и риск...

7 июня вечером мы вдруг получили приказ, в котором нам сообщалось, что экспедиция отправится из порта Тампа (девять миль по железной дороге) на рассвете следующего дня и что если к этому времени мы не попадаем на борт, то на фронте нам не бывать. Оставаться мы были не намерены, а потому пришлось немедленно приготовиться к очевидно неизбежной свалке. Поскольку число и емкость транспортных судов верховному командованию были известны или, во всяком случае, должны были быть известны, поскольку число отправляемых полков было ему также известно, казалось бы, не трудно было отвести каждому полку или каждой части место на определенном судне и составить расписание, по которому каждая часть погрузилась бы в определенное время. Однако никаких распоряжений этого рода заранее сделано не было. Нам предоставлялось самостоятельно пропихиваться и проталкиваться в меру сил и возможностей, т.е. действовать все по тому же принципу, что и раньше. К двенадцати часам ночи нам было приказано явиться со всем своим багажом на определенный железнодорожный путь, где нас должен был ожидать поезд на порт Тампа. Мы явились без опоздания, но поезда не оказалось...

Каждую минуту нам встречались то бригадные генералы, то даже генерал-майоры, но никто из них ничего не знал. Несколько полков попало на поезда, прочие не попали... Наконец, в шесть часов утра подъехали какие-то пустые угольные вагоны, и мы захватили их. После долгих уговоров нам удалось уломать обер-кондуктора отвести нас за девять миль в порт Тампа...

Поезда останавливались и разгружались где попало, без всякого отношения к месту, где стояли транспортные суда, на которых должны были уехать солдаты. Мы с полковником Вудом выскочили из вагона и отправились на розыски, но очень скоро убедились, что если мы хотим попасть хоть на какой-нибудь транспорт, то нам придется очень жарко. Никто, вплоть до самого старшего генерала, не мог бы сказать нам, где справиться, на какой транспорт мы назначены.

Набережная была запружена десятками тысяч людей, из которых многие, подобно нам, метались из стороны в сторону и расспрашивали всех встречных и поперечных...

Все это видели военные атташе иностранных держав: английский, германский, русский, французский и японский.

Нам дали транспортное судно "Юкатан". Оно стояло довольно далеко от берега; Вуд захватил какой-то баркас и поехал туда. В это время мне удалось узнать, что на этот же "Юкатан" назначено еще два полка: второй регулярный пехотный и семьдесят первый нью-йоркский волонтерский, причем вместимости корабля не могло хватить и на один этот нью-йоркский полк. Сообразив все это, я изо всех сил побежал к нашему поезду и, оставив при багаже сильную охрану, форсированным маршем погнал полк на корабль. Мы как раз поспели на пристань к тому моменту, как к ней причалил "Юкатан", немедленно погрузились и не без труда отстояли корабль от второго и семьдесят первого полков, явившихся чуть-чуть позже нас; очевидно, тамошние офицеры немного уступали нам по части "личной инициативы". Пришлось выслушать немало горьких слов, но судно было в наших руках, и так как оно все равно не могло выдержать и половины назначенных на него людей, те семьдесят первому полку пришлось отступить. Вслед за ним ушел и второй, погрузив на наш корабль всего четыре своих роты... Транспорт был отчаянно перегружен, солдаты набились, как сельди в бочку, не только под палубами, но и на палубах; ночью приходилось во время шагать через спящих, иначе немыслимо было сдвинуться с места. Дорожного пайка, выданного людям, оказалось совершенно недостаточно, так как мясо, само собой разумеется, никуда не годилось... Под названием "консервов из свежей говядины" солдатам выдали какое-то мерзкое вещество без соли. В лучшем случае эта говядина была жилиста и безвкусна, в худшем она вызывала рвоту. Даже сильно проголодавшись, люди смогли съесть не больше четвертой части этих консервов. Никаких приспособлений для варки не было, не было и льда; питьевая вода была отвратительна. Ни свежего мяса, ни свежих овощей...

На следующее утро пришла новость: приказ об отплытии отменен, и нам пока что придется стоять на месте. Как это объяснить, никто из нас не знал. Впоследствии оказалось, что все напутал морской офицер.

А между тем живой груз, переполнявший транспортные суда, задыхался в отчаянной жаре южного порта. Делать людям было совершенно нечего, для игр и развлечений было слишком тесно... Так мы стояли около недели. Корабли покачивались на якорях, горячие воды залива плескались вокруг нас и солнце палило немилосердно. Только 13 июня пришел, наконец, долгожданный приказ к отплытию... Мы не знали, ни куда нас отправляют, ни что нам придется делать. С транспортами было очень много затруднений... Один из них вел на буксире шхуну, а другой - прам (большое плоскодонное судно)...

Мы скитались и кружились по морю, тщетно ожидая, чтобы в верхах решили, куда же нам плыть. Приказ о высадке пришел только 22 июня. Высадка была произведена в том же порядке, как и все прочее, т.е. в давке и свалке, причем каждый командир сам заботился о себе и своих... Никаких приспособлений для переправы людей на берег не было, у флота не оказалось и четверти того числа лодок и баркасов, какое было для этого необходимо... Наших лошадей и мулов выгружали с другого транспорта самым простым и практическим способом, т.е. просто вышвыривали за борт и предоставляли им плыть к берегу, а если лошадь не может доплыть, то пусть тонет... Одна из моих лошадей потонула, другая выбралась благополучно. Когда мы с Бекки 0'Нейлем следили за высадкой солдат в разрушенном порту, одна лодка с пехотинцами-неграми перевернулась и пошла ко дну. Бекки 0'Нейль в полной форме бросился в воду спасать их, но ничего не смог сделать... (Из книги Рузвельта ough Riders, стр.47-71).
Рузвельт всегда был апостолом крайнего напряжения энергии. Но напряжение и производительность - это не только не одно и то же, но и вещи прямо противоположные. Работать напряженно - значит прилагать к делу максимальные усилия; работать производительно -значит прилагать к делу усилия минимальные. Идти пешком со скоростью четырех миль в час - это занятие производительное, но не напряженное; идти со скоростью шесть миль в час - это занятие крайне напряженное, но совершенно непроизводительное; при таком темпе ходок через полтора-два часа выдыхается и дальше идти не может. Увеличить скорость с помощью велосипеда - производительно, делать на велосипеде по шесть миль в час настолько легко, что такую езду нельзя назвать ни производительной, ни напряженной. При десяти милях в час езда будет производительной и не потребует напряжения, но при двадцати потребует совершенно исключительного напряжения и окажется непроизводительной, ибо такой скорости человек долго выдержать не может.
4. Приведите примеры, в которых Эмерсон подчеркивает негативную сторону несовпадения идеалов предприятия и работающих на нем рабочих. Почему, по вашему мнению, идеалы организации и рабочих должны совпадать?

Рабочие и мастера, т.е. низовой персонал предприятия, стоят так далеко от руководителя дела, определяющего основные линии его деятельности и несущего на себе ответственность за организацию, за распределение полномочий, за общий ход работ, что им поневоле приходится самим создавать себе те или иные цели, те или иные рабочие стимулы, очень часто расходящиеся с установкой верхов. Если бы мы могли объединить все цели и идеалы, вдохновляющие организацию сверху донизу, собрать их таким образом, чтобы все они действовали в одном и том же направлении, то результаты получились бы колоссальные. Но поскольку на деле все они тянут в разные стороны, равнодействующая часто оказывается очень слабой, а иногда и просто отрицательной.
Разрушительная путаница разнородных борющихся, взаимно друг друга нейтрализующих идеалов и стремлений чрезвычайно типична для всех американских производственных предприятий. Не менее типична для них и величайшая расплывчатость, неопределенность основной цели. Отчетливого представления о ней не имеют даже ответственнейшие руководители. Мы попытаемся показать это на целом ряде разнообразных примеров, число которых может пополнить любой американский производственник, обладающий хотя бы некоторым опытом.
В одной железнодорожной ремонтной мастерской работал очень дельный человек, на обязанности которого лежало осматривать цилиндры и обнаруживать в них трещины. Незначительную трещину обычно можно залатать; но иногда трещина бывает настолько серьезна, что приходится заказывать новый цилиндр. Заплата стоит в среднем 30, а новый цилиндр - 600 долл. Когда наш способный и дельный работник рекомендовал заказать новый цилиндр, а администрация следовала его совету, он буквально сиял от гордости. И перед женой, и перед товарищами он постоянно хвастался тем высоким доверием, какое ему оказывается, той важной и ответственной работой, которая на него возлагается. В сомнительных случаях он всегда склонялся в сторону нового цилиндра, а начальству всегда было легче утвердить его решение, чем выделить человека более высокой квалификации для проверки. Таким образом, идеалы скорости и экономии оказались в стороне, а на их место выдвинулся идеал личного самолюбия.
Возьмем другой пример. В инструментальной завода работало двадцать четыре человека. Столько людей для дела не требовалось, и специалист, заведывавший инструментами, постепенно сократил штат мастерской до восемнадцати человек. И вдруг в мастерскую являются шестеро новых рабочих, нанятых старшим мастером. Когда заведующий спросил этого мастера, в чем дело, для чего он нанимает лишних людей, тот заявил: "По штату мне полагается на инструментальную двадцать четыре человека. Если я стану обходиться меньшим числом, мне могут срезать штат, а потом, когда работы прибавится и потребуются новые люди, расширения не добьешься. Поэтому я предпочитаю всегда заполнять штат, хотя бы работы им и не хватало". Пришлось долго и настойчиво разъяснять мастеру, что, во-первых, двадцати четырех человек ему не требуется, а, во-вторых, если по количеству работ понадобится хоть пятьдесят человек, то ему дадут и пятьдесят.

Опять то же самое: преследуя свои мелкие цели, мастер явно вступает в конфликт с основной целью управления.
Третий пример. На заводе был управляющий, который ни за что не хотел, чтобы число рабочих падало ниже тысячи человек. Он изо всех сил старался увеличивать нагрузку цехов и мастерских, охотно шел на сокращение рабочего дня; но допустить, чтобы число рабочих и служащих упало ниже тысячи, хотя они уходили добровольно, значило в его глазах унизить самого себя. Он много лет боролся за свой пост управляющего целой тысячью людей, и этот поистине извращенный идеал, идеал личного самолюбия, совершенно вытеснил из его сознания все идеалы экономии и производительности.

Возьмем еще один завод. Тут работало двенадцать тыс.человек, а директор был твердо убежден, что увеличения выпуска можно добиться только одним путем - путем найма новых людей. Казалось, он думал, что если на одну чашку весов положить численность рабочих, а на другую - размеры выпуска, то рабочие перетянут продукцию своим общим весом. Однажды он даже написал приказ, в котором прямо говорилось, что основной целью является не экономия, а максимальная продукция и что число рабочих надо расширять до последней возможности. В пять месяцев он израсходовал лишних полмиллиона долл. Значительно повысил и себестоимость единицы продукции. Совершенно ложный идеал больших цифр поборол в нем все истинные идеалы производительности.

Председатель правления одного крупного промышленного предприятия провел у себя чрезвычайно рациональную систему стандартов и норм, а затем заключил с заказчиками ряд договоров, по которым плата за продукцию исчислялась на основании расходов на материал и рабочую силу плюс процентная накидка на эту последнюю статью. Когда же ему указали, что повышение производительности сокращает число часов, затрачиваемых на работу, а следовательно, и расходы на рабочую силу, так что процентная накидка получается меньше, то он немедленно разрешил проблему по-своему: уволил рационализатора, освободил его таким образом от обязанности давать "нерентабельные" советы и строжайше запретил применение принципов производительности во всех цехах, выполнявших работу по соответствующим договорам.
5. Раскрой те на практических примерах отношение Эмерсона к древним и современным чудесам света. Каким образом эти примеры относятся к первому принципу производительности Эмерсона «точно поставленные идеалы и цели»?

Нам не хватает отчетливо определенных идеалов, и этот недостаток можно проследить по всем основным линиям. Для иллюстрации мы воспользуемся знаменитыми "семью чудесами света", которыми гордилась древность, и сопоставим их с "семью чудесами" нашего времени, а затем с семью крупными американскими предприятиями.

Древние насчитывали "семь чудес света"; каждое из этих чудес представляло собой огромную и блистательно выполненную работу. С тех пор прошли века, но мы, современные люди, все еще можем понимать, какими идеалами воодушевлены эти чудеса, сочувствовать им. Если в работе присутствует действительно отчетливый идеал, то, даже не сочувствуя ему, мы всегда можем его различить и понять. Древнейшее из чудесных произведений человека - это огромная египетская пирамида, служившая одновременно и усыпальницей, и астрономической обсерваторией.

Позднейшее из древних чудес тоже создано египтянами: это Фаросский маяк, выстроенный в Александрии и помогавший торговым судам древнего мира находить путь в этот великий город. Заметим, что одно из современных мировых чудес - Суэцкий канал - тоже принадлежит египтянам, так что можно считать, что на протяжении четырех тысячелетий Египет полностью внес свою долю в сокровищницу человеческих чудес. Мы понимаем желание древних иметь величайшую и высочайшую усыпальницу, какая только есть на свете, чтобы набальзамированные тела царей могли покоиться в поистине царственном месте. Мы можем сочувствовать идее огромного маяка, выстроенного царем Птоломеем Филадельфом; можем сочувствовать и хитрости архитектора Сострата, который высек свое имя на прочной каменной стене маяка, под штукатуркой на которой красовалось царское имя.

Третьим чудом света были Вавилонские висячие сады - своеобразное сооружение, устроенное во славу тропической растительности и оросительной системы.

Остальные четыре чуда света принадлежали грекам. Это храм Дианы Эфесской, гробница царя Мавзола, воздвигнутая его вдовой. Колосс Родосский, между расставленными ногами которого находится вход в гавань, и, наконец, шедевр Фидия - статуя Зевса Олимпийского, вся из золота и слоновой кости. В каждом из этих семи чудес мы видим выраженный идеал веры, надежды, любви, красоты или гражданской гордости.

 

Из семи современных чудес света американцам не принадлежит ни одно. Первое современное чудо вдохновлено религией; это самая большая церковь в мире, римский собор святого Петра, выстроенный четыреста лет тому назад. Второе чудо создано сто лет назад: это величайшая в мире триумфальная арка, оставленная нам на память о победах великого завоевателя Наполеона I. Остальные пять - произведения современной индустриальной техники. Любопытно отметить, что из древних чудес утилитарным было только одно, а из новых утилитарный характер имеют целых пять и только одно имеет характер религиозный. Но и творцы новых чудес света, подобно древним, воодушевлялись при их создании высокими и благородными идеалами.

Третье чудо света - это Фортский мост.

Четвертым современным чудом света является Сен-Готардский туннель (в Альпах), имеющий в длину двенадцать миль

 

В древности были четко поставленные идеалы – идеалы веры, надежды, любви, красоты или гражданской гордости.

Идеалы, положенные в строительство сегодня, - это идеалы самого инженера, а не всех рабочих, которые работают на данной стройке. Выработка идеалов нравственности, добра и красоты не входит в права и обязанности инженера-рационализатора, ведающего вопросами производительности.

Неопределенность, неуверенность, отсутствие отчетливо поставленных целей, которые так характерны для наших исполнителей, являются лишь отражением неопределенности, неуверенности, отсутствия отчетливо поставленных целей, которыми страдают сами руководители.

Если бы каждый ответственный работник промышленности отчетливо формулировал свои идеалы, настойчиво проводил их у себя на предприятии, проповедовал их повсюду, внушал их всем своим подчиненным сверху донизу иерархической лестницы, то наши производственные предприятия достигли бы такой же высокой индивидуальной и коллективной производительности, какой достигает хорошая бейсбольная команда.

Перед руководителем промышленного предприятия, если он только не лишен здравого смысла, открываются лишь два пути. Либо он выставляет свои личные идеалы и отказывается от всех несогласных с ним принципов производительности, либо, наоборот, принимает производительную организацию и принципы производительности и вырабатывает соответствующие им высокие идеалы.