Основные этапы процесса проведения анализа покупательской ценности

Процесс проведения анализа покупательской ценности состоит из трех основ­ных этапов:

1) тесная связь с покупателями посредством переговоров,

2) офици­альный анализ покупательской ценности

3) стратегическое управление поку­пательской ценностью.

Этап 1: тесная связь с покупателями посредством переговоров.

Традиционные модели переговоров с покупателями состоят из случаев, когда покупатель идет на контакт с фирмой для установления позитивной и негатив­ной обратной связи. Каналы связи обычно состоят из подразделения фирмы по обслуживанию потребителей или проводятся через персонал, непосредственно занимающийся продажами. Проблема с полаганием на связь этой формы заклю­чается в том, что уходящие покупатели редко озвучивают свои намерения, они просто уходят. Более того, приверженные покупатели редко добровольно об­суждают свои цели и мотивацию. В особенности, их переговоры ограничены свойствами товаров или услуг.

Несмотря на то, что большинство традиционных переговоров с покупателя­ми представляют исключительную ценность для фирмы и должны стимулирова­ться, они не идут в сравнение с результатами, получаемыми при использовании более полезных и более активных методов, как, например, такие:

· Опросы покупателей. Этот инструмент включает в себя интервью по почте или телефону, проводимые с нынешними или потенциальными покупателями для повышения эффективности фирмы в доставке ценности по основным атри­бутам качества товаров и услуг. Важно сократить число свойств до минимума с целью усиления ответных реакций.

· Целевые панельные группы. Этот инструмент представляет собой прототип планируемого товара или услуги для группы целевых покупателей и требует от них обратной связи. Их устные ответы дополняются языком жестов, за которым наблюдают спрятавшиеся за односторонним зеркалом или панелями оценщики. Важным моментом этой процедуры является потенциал доминирующего члена панельной группы по созданию группового мышления.

· Объединенный анализ. Этот инструмент представляет несколько различных вариантов целевых групп, каждый из которых включает в себя определенный ряд атрибутов качества. Свойства, обеспечивающие наибольшую покупа­тельскую ценность, могут быть определены посредством анализа их выборов.

· Анализ чувствительности к ценам. Этот инструмент аналогичен объединен­ному анализу, кроме того, что атрибуты и признаки качества сравниваются с це­ной и наоборот. Ценовая эластичность выбранных покупателей определяется тогда, когда их просят четко установить компромиссную пороговую цену по различным атрибутам качества. Наоборот, их также просят установить свое пог­раничное значение атрибутов или признаков качества по различным ценовым показателям. В особенности, этот инструмент перечисляет ограничения прибыльности при получении высшего качества.

· Анализ мотивации. Наиболее хорошо проводимый в интервью «один-на-один», анализ мотивации направлен на раскрытие психологических причин, движущих критерии покупки потребителей. В особенности, анализ мотивации является естественным предшественником анализа атрибутов товаров и услуг.

· Анализ неудовлетворенных потребностей. Также лучше всего проводящийся посредством глубинных личных интервью, анализ неудовлетворенных потреб­ностей направлен на определение мотивации, потребностей или атрибутов, на настоящий момент не удовлетворенных существующими предложениями. Час­то потребители даже не заботятся о неудовлетворенных потребностях и получа­ют удовлетворение, когда фирма помогает в их ясном формулировании. Так, предоставление неудовлетворенных потребностей посредством становления предлагающим решения часто является щедрым источником приверженности покупателей.

· Интервью с лидирующими пользователями. Лидирующие пользователи — это потребители, которые находятся «на вершине кривой», выражаясь на языке применения товара или услуги. Они часто выступают отличными партнерами в разработ­ке новой продукции и наиболее восприимчивы к совместному поиску решений.

· Анализ ухода. Часто большему можно научиться, испытывая неудачи, нежели успех. Исходя из этого, анализ ухода покупателей пытается выявить причины, почему же покупатели уходят от фирмы. Выявление этих причин является слож­ным, требующим времени процессом, который часто требует ответить на вопрос «Почему?» в среднем пять раз, прежде чем это принесет результаты.

· Многие разнообразные источники информации о покупателях могут затруднить установление фирмой приоритетов или организационной основы для проведения анализа. По этой причине Парашураман (1997) разработал очень полезную основу для решения о том, какую информацию у кого следует соби­рать:

· Информация о свойствах товаров от первичных покупателей и потерянных покупателей особенно соответствует стратегиям, разработанным для при­влечения новых покупателей.

· Информация о последствиях от краткосрочных потребителей и потерянных потребителей соответствует стратегиям, разработанным для усиления суще­ствующей базы покупателей.

· Информация о мотивации от долгосрочных покупателей и потерянных поку­пателей особенно соответствует стратегиям, разработанным для усиления тесной связи с покупателями.

· Изменяющиеся восприятия покупательской ценности когорт (то есть, поку­пателей, переходящих на более глубокий уровень тесной связи с фирмой, как, например, начинающие пользователи, переходящие к краткосрочным покупателям, а затем к долгосрочным покупателям) особенно соответствуют разработке будущих конкурентных стратегий.

Этап 2: официальный анализ покупательской ценности

Было разработано несколько инструментов и методов, с помощью которых сле­дует проводить анализ покупательской ценности. Многие из этих инструментов охватят большую часть информации, собранной на этапе 1. Здесь обсуждаются восемь из наиболее простых методов.

Оценка принимаемого качества рынка

Этот инструмент при анализе изучает основные критерии покупки покупателей относительно товара или услуги. Покупателей как фирмы, так и конкурентов, просят ранжировать результаты деятельности фирмы и ее конкурентов по обес­печению качества по каждому из ключевых критериев покупки по десятибалль­ной шкале. Затем каждый балл фирмы по каждому критерию покупки умножа­ется на вес, соответствующий каждому критерию. В сумме общий балл фирмы отразит оценку принимаемого качества рынка. Вместо использования этого ме­тода постоянной суммы, для определения уровней деятельности многие фирмы используют объединенный или регрессионный анализ, потому что его результа­ты более пригодны к проведению дальнейшего статистического анализа. Аналогично, вместо шкал интервалов рекомендуется применение шкал коэффициен­тов для уменьшения субъективности при построении.

Оценка принимаемой рыночной цены

Относительные оценки цены очень напоминают оценки принимаемого рыноч­ного качества за исключением того, что восприятие покупателями общих издер­жек на владение используется вместо параметров принимаемого качества. Про­ведение соответствующих ценовых оценок разделяет одну и ту же методологию, что и оценки принимаемого рыночного качества. Рисунок 6 отображает относительную ценовую оценку роскошных автомобилей.

55. Стратегическое обоснование метода конкурентного анализа (анализ функциональных возможностей и ресурсов) и его применение

Анализ функциональных возможностей и ресурсов рассматривает фирму как объединение ресурсов, состоящих из материальных и нематериальных активов, и главных компетенций. Он объединяет в себе внутреннюю организационную проверку с внешним конкурентным анализом с целью определения того, являются ли эти активы ценными ресурсами, которые могут двигать конкурентное преимущество фирмы.

Главная предпосылка, лежащая в основе теории представления фирмы на основе ресурсов, — это признание того, что фирмы владеют или управляют рядом ресурсов, поддерживающих уникальные сильные стороны, позволяя фирме выполнять функции лучше или по более низкой стоимости, чем конкуренты. Теория представления фирмы на основе ресурсов определяет иерархию четырех обширных категорий ресурсов как потенциальных источников конкурентного преимущества:

1. Материальные активы. Физические факторы производства, потребляемые в предоставлении покупательской ценности. Примерами являются основные средства производства, оборудование, земля, товарно-материальные запасы и здания.

2. Нематериальные активы. Факторы производства, которые нельзя увидеть или потрогать, которые делают вклад в доставку покупательской ценности без непосредственного потребления. Примеры включают в себя названия марок, доброжелательность покупателей, патенты, корпоративную репутацию и авторское право.

3. Организационные потенциальные возможности. Процессы и действия, которые трансформируют материальные и нематериальные активы в товары и услуги.

4. Главные компетенции. Индивидуальные человеческие навыки и талант, коллективная организационная мощность и обучение, которые позволяют фирме действовать по особенно важным процессам и функциям для трансформации материальных и нематериальных активов в конкурентно особенную покупательскую ценность.

Источник конкурентного преимущества в фирме часто является многофакторным в том, что обычно не может применяться только к одному типу ресурсов. Скорее, это взаимодействие этих четырех типов ресурсов в корпоративном контексте, которое движет конкурентным преимуществом фирмы