История создания датчика движения: Первый прибор для обнаружения движения был изобретен немецким физиком Генрихом Герцем...
Типы оградительных сооружений в морском порту: По расположению оградительных сооружений в плане различают волноломы, обе оконечности...
Топ:
Проблема типологии научных революций: Глобальные научные революции и типы научной рациональности...
Определение места расположения распределительного центра: Фирма реализует продукцию на рынках сбыта и имеет постоянных поставщиков в разных регионах. Увеличение объема продаж...
Интересное:
Финансовый рынок и его значение в управлении денежными потоками на современном этапе: любому предприятию для расширения производства и увеличения прибыли нужны...
Аура как энергетическое поле: многослойную ауру человека можно представить себе подобным...
Лечение прогрессирующих форм рака: Одним из наиболее важных достижений экспериментальной химиотерапии опухолей, начатой в 60-х и реализованной в 70-х годах, является...
Дисциплины:
2017-11-16 | 177 |
5.00
из
|
Заказать работу |
|
|
С точки зрения crisismanagement кризис – это прекращение нормального процесса, и непредвиденное событие, ставящее под угрозу стабильность предприятия, и внезапное серьезное происшествие, обладающее потенциалом повредить или даже разрушить репутацию компании. М. Реджестер, один ведущий англ., спец. в области управления кризисами, дает следующие определение:
Кризис - это событие, когда компания попадает в центр не всегда доброжелательного внимания СМИ и других внешних целевых аудиторий, в том числе акционеров, политиков, профсоюзных организаций движений в защиту окружающей среды которые по той или иной причине вполне законно интересуются действиями организаций.
Уровни конфликтов. Можно говорить о нескольких уровнях конфликтов в организации. Уровни показывают, между кем происходит конфликт. Конфликты между различными уровнями управления называется вертикальными. Например, совет директоров (или собственники) могут быть в конфликте с топ-менеджерами. Конфликты между равными по статусу частями организации, например, функциональными подразделениями называются горизонтальными. К этой же категории можно отнести конфликты между сотрудниками одного уровня. Линейно-функциональные конфликты - это конфликты между линейными руководителями и специалистами. Выделяются также ролевые конфликты, связанные с выполнением сотрудником предписанной ему в организации роли.
Пути и способы преодоления конфликтов. Успешное разрешение конфликта требует от менеджера, с одной стороны, коммуникативных навыков, умения анализировать проблемы и принимать решения. С другой стороны, осознания проблем, стоящих на каждом этапе развития компания и управленческих действий, которые необходимо предпринять для их успешного преодоления. Без учёта стадии развития компании, стоящих перед ней целей и задач, преодолеть некоторые конфликты просто невозможно, так как за верхушкой айсберга - конфликтом часто скрываются проблемы плохой организации и управления компанией. Устранение этих основных причин автоматически снимает конфликты. Для преодоления конфликтов на стадиях "младенчества" и "быстрого роста" необходимы разработка стратегии развития компании, организационной структуры, адекватной поставленным целям, чёткое определение должностных обязанностей. Жизненно важно установить иерархию полномочий, упорядочить информационные потоки внутри организации и процесс принятия решений. На стадии "юности" - осуществить процесс делегирования полномочий, "поставить регулярный менеджмент". Для преодоления возможных конфликтов между менеджерами и сотрудниками необходимо чётко разъяснять требования к работе: уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности. Должны быть четко определены политика, процедуры и правила работы, достигнута интеграция между взаимозависимыми подразделениями компании - усилия всех сотрудников должны быть направлены на достижение общей цели. Необходимо создать систему вознаграждений и поощрений для тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей. Особое внимание, как уже говорилось нужно обратить на кандидатуру самого менеджера, которому делегируются полномочия. Его профессионализм как специалиста, а также умение договариваться с собственниками и просто сотрудниками не должны вызывать сомнений. На стадии бюрократизации для преодоления конфликтных ситуаций может понадобиться реструктуризация компании.
|
Для того чтобы конфликт возник "расцвел" во всей своей красе, нужен повод (инцидент), т.е. действия одной из сторон, в результате которых происходит ущемление интересов, прав или свобод другой стороны (сторон), даже если это делается не по злому умыслу. Конфликты, по сути (форме) различны, и их следует классифицировать по:
|
Степени вовлечения сотрудников на:
1.1.Горизонтальные - в них вовлечены сотрудники, не состоящие в подчинении друг другу;
1.2.Смешанные - вовлечены сотрудники как находящиеся в подчинении друг у друга, так и в таких взаимоотношениях не состоящие;.
1.3.Вертикальные - в них вовлечены сотрудники, находящиеся в подчиненном положении.
Конфликты делятся порезультатам их последствий для предприятия на:
2.1.Конструктивные (созидательные), возникшие из-за различных просчетов и ошибок в сфере управления:
-отсутствие четкости в распределении функций;
-несоответствие прав и обязанностей;
-отсутствие необходимых ресурсов для выполнения поставленных задач;
-низкий уровень исполнительской дисциплины;
-низкая управленческая компетенция менеджеров и т.д..
2.2.Деструктивные - для которых характерен сильно выраженный субъективный компонент, а именно: -заниженная критичность менеджера по отношению к своим действиям;
-нежелание менеджера создавать условия для эффективной работы подчиненных; -
нарушение служебной этики (грубость, высокомерие, игнорирование чужого мнения и т.п.);
-нарушение трудового законодательства;
-несовместимость сотрудников (идеологическая, психологическая, нравственная, физиологическая,религиозная). Наиболее вероятными причинами тяжелых затяжных конфликтов, носящих деструктивный характер, являются: -Недостаточная профессиональная компетентность части персонала;
- Низкая управленческая компетентность руководства;
- Плохая исполнительская дисциплина (персонал не знает, что можно, а чего нельзя) своего труда;
-Характером отношений с коллегами и руководством и т.д.);
-Неоптимальный (некомфортный) морально-психологический климат (неудовлетворенность сотрудниками; -Наличие микрогрупп и неформальных лидеров с негативной направленностью.
Согласно точки зрения С. Блэка, подготовка к кризису должна базироваться на «трех» китах:
- Согласованной политике компании в условиях кризисной ситуации (К.С.)
- Проверенные средства связи и оборудование.
- Группа ответственных сотрудников, которые в случаи ЧП будет выступать от имени компании в средствах массовой информации или отвечать по телефону.
|
Конкретизируя указанные пункты, следует сказать, что разработка согласованной политики возможна на основе формализованного анализа потенциальных ЧП. Что касается средств связи, то важно, во-первых, определить какие из них в условиях ЧП могут быть задействованы немедленно, а во-вторых, какие дополнительные коммуникационные каналы можно привлечь при необходимости. Экономия времени в период ЧП и его эффективной нейтрализации способствует и предварительное формирование группы сотрудников, полномочных как принимать решения в экстремальных условиях, так и комментировать их. Эти и другие позиции антикризисного реагирования целесообразно синтезировать и детально описывать в плане, памятке, инструкции на случай кризиса, а так же подготовить проекты соответствующих заявлений для СМИ. В дальнейшем эти документы разъясняют определенному кругу лиц из технического и управленческого персонала, чтобы они были готовы к действиям в экстремальных условиях исходя из предполагаемого ЧП и предыдущего опыта реальных происшествий. План, сформулированный на случай кризиса, может быть испытан в условиях инсценированной кризисной ситуации.
Работа с целевыми аудиториями в условиях ЧП. Одной из важнейших позиций в условиях ЧП – идентификация целевой аудитории, т.е. тех, которым будет направляться необходимая в период кризиса информация. Следует понимать, что в конкретных случаях как общий перечень этих аудитории, так и их иерархия могут существенно различаться.
Так, испанский PR-специалист Х.Д.БаркероКабреро, рассматривающий кризисные ситуации в финансовой сфере, делает вывод, что у группы связей с общественностью в условиях кризиса должна быть наготове дифференцированная информация, предназначенная для:
2. Общества в целом
3. Акционеров и инвесторов
4. Агентов, работающих с ценными бумагами компании, а также дистрибьюторов ее товаров и услуг
5. Финансовых аналитиков
6. Сотрудников компании
7. Государственной администрации
Потенциальные проблемы могут прогнозироваться на основании учета достаточно большого цикла факторов, к примеру, классификация, предложенная Д. Капонигро перечень оснований для наиболее вероятных кризисных ситуаций в организации:
|
2. Организация недавно испытала кризис. Во-первых, опыт предыдущего кризиса показал, что компания уязвима. Во-вторых, организация, занятая урегулированием последствий минувшего кризиса, не придавать значения тревожным сигналам, указывающим на приближение нового кризиса.
3. Деятельность организации строго контролируется государством. Причинами кризиса в таких организациях обычно становятся вынужденный отзыв партии продукта, штрафы за нарушение экологических норм, частые проверки и ревизии. Названые обстоятельства могут нанести существенный ущерб репутации компании.
4. Организация испытывает финансовые затруднения. Кризисная ситуация в этом случае наступит постольку, поскольку компания, занятая решением оперативных финансовых проблем, не всегда обращает внимание на симптомы надвигающегося кризиса. Финансовые трудности также влияют на отношения с целевыми аудиториями: в крупной компании это может быть связано с несвоевременной оплатой услуг поставщиков, вмелкой – с задержкой заработной платы сотрудников.
5. Организацию возглавляет известная личность. Допустим, что во главе компании стоит человек, часто привлекающей внимание СМИ своей неординарностью и выдающимися достижениями, благодаря которому компания заняла ведущие место в своем сегменте рынка. Конечно у такого положения вещей масса достоинств. В то же время, как это не парадоксально, перед нами источник кризисной ситуации. Он в том, что кризис в подобной компании вызовет большой интерес со стороны СМИ, чем, если бы она была ординарной. Более того, такая компания зачастую попадает в зависимость от поведения и моральных принципов ее главы.
6. Предприятие и учреждения принадлежат государству. Данный вид организаций подвержен кризисам по следующим причинам. Во-первых, их деятельность строго контролируется. Во-вторых им приходится поддерживать связь с большим количеством целевых аудиторий. В-третьих, их работа освещается крупными СМИ, которые специализируется на государственном секторе. Соответственно кризис, имеющий место в такой организации, вызовет большой резонанс в СМИ, чем если бы компания принадлежала частному сектору.
7. Компания находится на стадии бурного роста. Быстро растущие компании подвержены кризису по нескольким причинам: во-первых, испытывая острую необходимость в расширении штата, они часто нанимают сотрудников недостаточно высокой квалификации или без необходимого опыта работы; во-вторых, выходя на ранее неизведанный рынок, не имеют времени для разработки программ антикризисного реагирования в условиях новых реалий.
|
8. Компания входит в тройку ведущих в своем сегменте рынка. Такая компания привлекает пристальное внимание рыночных аналитиков и специализированных СМИ. Ее действия и решения изучаются настолько тщательно, что у руководства компании может развиться «мания преследования». Одни неверный шаг – и первые полосы газет заполнятся сенсационными заголовками, наносящие смертельный удар по репутации компании, а конкуренты, аналитики и другие заинтересованные лица только подольют масло в огонь.
9. Компания только что образовалась. Первый год для новой компании всегда самый сложный и опасный, поскольку кризис, разразившийся в этот период, может серьезно повредить компании в области финансов и пошатнуть позицию на рынке. За свою не долгую жизнь компания еще не успела заручится поддержкой целевых аудиторий. К тому же она пока не располагает квалифицированными специалистами, а также оборудованием, техникой, способными предотвратить перерастание проблемы в настоящий кризис и свести риск кризисной ситуации к минимуму.
10. В компании неблагоприятная внутренняя обстановка. Необходимость выполнить работу в ограниченный сроки; слишком требовательное начальство; ощущение, что усилия недостаточно ценятся и плохо оплачиваются; неспособность адекватно оценивать собственные достижения из-за больших объемов работы – все это вызывает стресс, негативно влияющий на результат труда, отношение к фирме и способный стать причиной кризисной ситуации.
|
|
Биохимия спиртового брожения: Основу технологии получения пива составляет спиртовое брожение, - при котором сахар превращается...
Археология об основании Рима: Новые раскопки проясняют и такой острый дискуссионный вопрос, как дата самого возникновения Рима...
Эмиссия газов от очистных сооружений канализации: В последние годы внимание мирового сообщества сосредоточено на экологических проблемах...
История развития хранилищ для нефти: Первые склады нефти появились в XVII веке. Они представляли собой землянные ямы-амбара глубиной 4…5 м...
© cyberpedia.su 2017-2024 - Не является автором материалов. Исключительное право сохранено за автором текста.
Если вы не хотите, чтобы данный материал был у нас на сайте, перейдите по ссылке: Нарушение авторских прав. Мы поможем в написании вашей работы!