Стратегия: выбор стратегических альтернатив.

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы:

ОГРАНИЧЕННЫЙ РОСТ. Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.

РОСТ.Стратегияроста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста.

СОКРАЩЕНИЕ. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации.

2. Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности.

3. Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли.

К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

СОЧЕТАНИЕ. Стратегии сочетания всех альтернатив будут, скорее всего, придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий — ограниченного роста, роста и сокращения.

Выбор стратегии

После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:

1. Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым?Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию.

2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

3. Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.

4. Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

 

81 Стратегия: оценка и анализ внешней среды, сильных и слабых сторон организации (STEP – анализ, PEST и SWOT – анализ).

Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.

2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы.

3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь областей:

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться. Среди них: темпы инфляции или дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность доллара США за рубежом и налоговая ставка. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы.

ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ. Активное участие лидеров бизнеса и предпринимательских фирм в политическом процессе является четким указанием на важность государственной политики для организаций.

РЫНОЧНЫЕ ФАКТОРЫ. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи или провалы организации. К этим факторам относятся изменяющие демографические условия, жизненные циклы различных изделийили услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли.

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ. Анализ технологической внешней среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. МЕЖДУНАРОДНЫЕ ФАКТОРЫ. Большинство крупных фирм и тысячи мелких компаний действуют на международном рынке. Руководство сегодня должно постоянно контролировать и оценивать изменения в этой более широкой среде.

ФАКТОРЫ КОНКУРЕНЦИИ. Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов.

ФАКТОРЫ СОЦИАЛЬНОГО ПОВЕДЕНИЯ.Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым, важным в настоящее время факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменения социальных установок менеджеров и движение в защиту интересов потребителей.

ПЕРЕЧЕНЬ ВНЕШНИХ ОПАСНОСТЕЙ И ВОЗМОЖНОСТЕЙ. При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде.

PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. Для успешного планирования руководство должно иметь полное представление о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации, а также о существенных внешних проблемах. Для этого используется SWOT-анализ — метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: (сильные стороны), (слабые стороны), (возможности) и (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его.

Можно визуально представить в виде таблицы:

	Положительное влияние	Отрицательное влияние
Внутренняя среда	Сильные стороны (свойства проекта или коллектива, дающие преимущества перед другими в отрасли)	Слабые стороны (свойства, ослабляющие проект)
Внешняя среда	Возможности (внешние вероятные факторы, дающие дополнительные возможности по достижению цели)	Угрозы (внешние вероятные факторы, которые могут осложнить достижение цели)

 

82. Стратегия: планирование и успех организации

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

В крупных организациях, занимающихся сложным формальным стратегическим планированием, руководство почти всегда оформляет планы в письменном виде; могут существовать тысячи письменных документов, относящихся к планированию. Однако освещение специфики планирования и его многочисленных вариантов выходит за рамки данной работы. Мы сосредоточим внимание на ключевых компонентах организационного планирования: целях, руководствах для принятия решений и практических действий, охватывающих стратегии, политику фирмы, процедуры, правила и бюджеты; а также основные этапы процесса планирования.

83. Планирование реализации стратегического плана. Оценка стратегического плана.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Оценка системна и непрерывна. При оценке процесса стратег. План-ния следует ответить на 5вопросов:1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями орг?2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска? 3. Обладает ли орг достаточными ресурсами для реализации стратегии? 4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности? 5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы? Существует ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые используются в процессе оценки.

количественные:: Доля рынка;Рост объема продаж; Дни, потерянные из-за забастовок; Уровень затрат и эффективности производства; Уровень затрат и эффективности сбыта; Текучесть кадров; Невыходы на работу; Удовлетворенность работников;Чистая прибыль; Курс акций;Нормадивидендов;Доход в расчете на акцию; Прибыль на капитал; Выплаты по ценным бумагам.

качественные: Способность привлечь высококвалифицированных менеджеров; Расширение объема услуг клиентам; Углубление знания рынка; Снижение количества опасностей; Использование возможностей.

После выбора стратегии и разработки последующего плана, руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению общефирменных целей. Стратегия определяет структуру

По мере развития организаций и эволюции их целей меняются их стратегии и планы. Это должно происходить и с их структурами.

Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эфф план, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Основными компонентами формального планирования реализации стратегпланов будут тактика, политика, процедуры и правила.

Краткосрочные стратегии называются тактикой. Вот некоторые из характеристик тактических планов:1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии.2. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена.3. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.4. В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

ПОЛИТИКА представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей.

Политика направляет действие на достижение цели или выполнение задачи. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать. Для руководства управл действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры,когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указания. Выраженные формальным образом, эти указания носят название «процедура».

ПРАВИЛО точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.

Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос.

84. Сравнительная характеристика стратегического и текущего планирования.

Цель стратег план.– обеспечить фирме прочные позиции и успех в конкурентной борьбе на рынке, в финансовой сфере, в деле создания и внедрения новшеств.

Основные принципы стратег план являются: ориентация на миссию орг-ии, ее глобальные цели, конкурентоспособность, приоритеты как основу самостоятельных стратегий; предположение о единстве фирмы и окр среды; творческий подход.

Стратег план дает комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться орг, определяет цели и направления деятельности, учитывая изменения внешней среды. Стратегическое планирование – аналитическая часть процесса управления, предполагающая анализ среды, определение миссий и целей и выбор стратегии. Текущее планирование – это планирование на срок до одного года. Оно находит воплощение в краткосрочных и оперативных планах, в которых увязываются все направления деятельности организации и ее подразделений на предстоящий период. Текущий план – документ, цель которого обеспечить понимание задач компании, стратегий и тактики решения задач, а также определить объемы, количество и структуру ресурсов, выделенных для этого.

Стратегическое план.не содержит количественных показателей и разрабатывается на уровне высшего звена управления. Он является ориентиром для принятия решений на более низких уровнях. Текущее план выражено в конкретных цифровых результатах.

Текущее плане имеет дело с распределением ресурсов организации для достижения стратегических целей, оно обычно охватывает краткосрочные и среднесрочные периоды. Разрабатывается низким звеном управления. Текущие планы касаются своевременных задач и целей. Они касаются объема выпуска продукции, материально-технического снабжения, порядка использования оборудования. Основной вопрос стратег план: чего хочет достичь организация в будещем. Текущее план конкретизирует то, какими путями организация намерена достигнуть подобного состояния. Принятие решений на уровне текущего планирования, как правило, менее субъективно, т.к. менеджерам, занятым этим планированием, более доступна точная информация. В текущем плане фиксировано, кто конкретно ответственнен за решение поставленных задач.

 

 

85. Понятие, сущность и значение текущего планирования.

Реализация любой стратегии требует выполнения определ тактических решений в относительно короткие периоды времени. Все виды план взаимосвязаны, но имеют принципиальные отличия по методам план, структуре плановых решений, срокам реализации. Текущее план охватывает годовой период и включает совокупность всех планов по различным видам деятельности предприятия.Основой составления планов по конкретным направлениям деятельности предприятия являются задачи, которые определяются в натуральных или денежных количественных показателях. Прежде всего при план ориентируются на узкие места, где ограничена маневренность действий (производство, сбыт, финансы, рабочая сила). После завершения разработки планов по отдельным направлениям проводится анализ и выявляются несоответствия. Так как планы взаимозависимы, возникает необходимость соответствующей корректировки.

Одним из главных ориентиров всех планов является сохранение платежеспособности (ликвидности) предприятия. Показатели рынка служат исходными данными для планирования деятельности предприятия. В текущем годовом плане предприятия конкретизируются прогнозы, долгосрочные, перспективные мероприятия и показатели. Исходные данные:

• данные маркетинговых и стратегических исследований, а также разрабатываемые цели развития;

• выявленный и формируемый спрос на продукцию или услуги;

• уточненные технико-экономические нормы и нормативы использования производственных мощностей, затрат трудовых и материальных ресурсов;

• мероприятия по созданию, освоению и внедрению новой техники и технологии;

• изобретения, патенты, рационализаторские предложения, информация о конкурентах.

Задания годового плана распределяются по кварталам и в соответствующих показателях доводятся до производственных подразделений.

При разработке текущего плана выполняют комплекс организационных и планово-расчетных работ:

а) детально анализируются производственно-хозяйственная деятельность и ход выполнения перспективных и долгосрочных планов за прошедшие годы, что позволяет определить достигнутый организационный уровень производства;

б) сопоставляются качество и ассортимент выпускаемой продукции с качеством и ассортиментом продукции других конкурирующих предприятий, что позволяет разработать мероприятия по улучшению качества продукции или услуг;

в) разрабатываются мероприятия и программы по росту эффективности производства (внедрение прогрессивной технологии, механизации и автоматизация производства, специализация и кооперирование, совершенствование системы управления, планирования и организации производства);


г) осуществляется сбор предложений работников предприятия по улучшению качества продукции и всей работы коллектива, организации труда, производства и повышению его эффективности;


д) уточняются действующие и разрабатываются новые прогрессивные технико-экономические нормы и нормативы использования оборудования, затрат рабочего времени, нормы расхода материалов, топлива, энергии и других производственных ресурсов.