Менеджмент на основе понимания процессов и фактов

Организация работает более эффективно, если в ней правильно понимается взаимосвязь всех видов дея­тельности, применяется систематический менеджмент процессов, а решения относительно существующих процессов и планирования инновации принимаются на осно­ве информации, содержащей данные о восприятии орга­низации всеми заинтересованными сторонами.

Вовлечение персонала

Полное раскрытие потенциальных способностей персонала наилучшим образом осуществляется на осно­ве общих для всех ценностей и культуры организации, базирующейся на доверии и предоставлении персоналу полномочий, что способствует вовлечению каждого ра­ботника в деятельность по совершенствованию.

Непрерывная познавательная деятельность и инновации

Результаты деятельности организации становятся оптимальными, если ее работа осуществляется на осно­ве менеджмента и обмена знаниями в условиях создан­ной культуры непрерывного познания, инноваций и улучшения.

Развитие партнерства

Организация работает более эффективно, если она формирует взаимовыгодные партнерские отношения, ос­нованные на доверии, обмене знаниями и интеграции со своими партнерами.

Взаимодействие с обществом

Долгосрочные интересы организации и ее персона­ла реализуются наилучшим образом на основе принятия этического подхода и стремления превзойти ожидания и установленные показатели обязательных и правовых требований общества.

Ориентация на результаты

Успех деятельности организации зависит от пра­вильного баланса интересов и степени удовлетворенно­сти всех заинтересованных сторон, то есть от персонала, потребителей, поставщиков, общества в целом, а также лиц, чьи финансовые интересы связаны с работой орга­низации.

ЧТО ДАЕТ ОРГАНИЗАЦИИ САМООЦЕНКА?

Международная и отечественная практика показа­ла, что проведение самооценки дает организации такие преимущества, как:

• систематический подход к совершенствованию де­ятельности;

• получение объективных оценок, основанных на фактах, а не на личном восприятии отдельных работни­ков или руководителей;

• использование единого комплекса критериев, ко­торый нашел широкое применение во многих странах при оценке организациями своей деятельности и ее резуль­татов;

• согласованное понимание того, что в реальных условиях должна сделать организация в целом, ее от­дельные подразделения и каждый работник, исходя из политики и стратегии;

•обучение персонала применению принципов все­общего менеджмента качества;

• внедрение различных инициатив и передовых ме­тодов менеджмента качества в повседневную деятель­ность организации;

• выявление и анализ процессов, в которые можно ввести улучшения;

• оценка изменений, происшедших с момента про­ведения предыдущей самооценки;

• возможность распространения передового опыта лучших подразделений организации или других органи­заций;

• возможность признания и стимулирования дости­жений подразделений и работников;

• возможность сравнения с лучшими результатами, достигнутыми как самой организацией, так и другими ор­ганизациями.

Цель настоящего Руководства - помочь организа­циям в проведении этой работы. Те же из них, которые по результатам самооценки сочтут возможным и целесооб­разным принять участие в конкурсе на соискание премии, должны ознакомиться с его условиями в других разделах.

 

ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА САМООЦЕНКИ

Используя самооценку как один из методов анализа деятельности и внедрения улучшений, организация должна выбрать область распространения и метод само­оценки, которые будут в наибольшей степени соответ­ствовать ее потребностям, а также структуре и специфи­ке деятельности.

Модель премии Правительства Российской Феде­рации в области качества может быть с успехом приме­нена для самооценки деятельности организации в целом, отдельного подразделения или совокупности подразде­лений (например, задействованных в реализации какого-либо процесса), филиала организации.

В зависимости от поставленных целей организация может воспользоваться различными организационными методами проведения самооценки.

Типовой процесс самооценки

1. Руководители организации принимают решение о проведении самооценки.

2. Назначается руководитель проекта, который дол­жен возглавить работу по самооценке, включая состав­ление сводного отчета, то есть обобщение всей собран­ной информации и представление отчета в готовом виде.

3. Назначаются руководители подразделений, ответственные за проведение самооценки по одному или нескольким конкретным критериям.

4. Руководители подразделений назначают конкретных работников для участия в работе группы по со­ставлению отчета.

5. Руководитель проекта совместно с руководством организации назначает ведущего эксперта и членов экс­пертной группы. (Экспертами могут быть назначены те же работники, которые войдут в состав группы по составле­нию отчета).

6. Члены группы по составлению отчета и эксперт­ной группы или изучают методы самооценки самостоя­тельно с помощью данных Рекомендаций, или проходят обучение под руководством экспертов, имеющих специ­альную подготовку.

7. Члены группы по составлению отчета собирают данные и формируют разделы отчета по закрепленным за каждым из них критериям или их составляющим.

8. Руководитель проекта составляет сводный отчет.

9. Руководитель проекта и члены группы по состав­лению отчета представляют сводный отчет руководителю организации.

10. Руководитель организации рассматривает, вно­сит корректировки и утверждает отчет как документ, дающий объективное представление о состоянии дел в организации.

11. Копии отчета направляются членам экспертной группы.

12. Каждый эксперт определяет по сводному отчету, по всем составляющим критериев сильные стороны ор­ганизации, а также области, где можно ввести улучшения, после чего выставляет общую оценку в баллах.

13. Эксперты под руководством ведущего эксперта обсуждают результаты работы, приходят к консенсусу и составляют экспертное заключение, включая рекоменда­ции о целесообразности участия организации в конкурсе на соискание премии, уточнив их с руководителем проек­та и руководителем организации.

14. Руководитель проекта представляет экспертное заключение руководителю организации.

15. Руководители организации определяют приори­теты для областей деятельности, где можно ввести улуч­шения, а также принимают решение об участии в конкур­се на соискание премии (если цели проведения само­оценки предусматривали определение целесообразности этого участия).

16. Руководитель организации определяет ответст­венных за разработку и реализацию необходимых меро­приятий и формирование плана этих мероприятий (в том числе по участию в конкурсе, если принято такое реше­ние).

17. Руководители организации осуществляют регу­лярный контроль за выполнением плана мероприятий в период между самооценками, которые должны прово­диться ежегодно в целях обеспечения непрерывного со­вершенствования деятельности организации. При по­вторной самооценке вместо написания нового отчета можно внести происшедшие за год изменения в преды­дущий отчет и после этого провести экспертную оценку.

ПРОВЕДЕНИЕ ОЦЕНКИ

6.1. Материалы самооценки (отчет) оцениваются эк­спертной комиссией, которая назначается в соответствии с внутренними процедурами организации.

6.2. Оценка выражается суммарным количеством баллов, выставленных экспертами по критериям модели премии (1-9).

6.3. Оценка по группе критериев «возможности» проводится по трем элементам:

• совершенство подхода,

• полнота подхода,

• оценка и пересмотр подхода.

При оценке совершенства подхода учитываются следующие характеристики:

а) обоснованность:

• насколько подход логически обоснован,

• разработаны ли процессы,

• насколько подход ориентирован на потребности заинтересованных сторон;

б) интегрированность:

• насколько подход направлен на реализацию поли­тики и стратегии организации,

• в какой степени внедряемые передовые подходы интегрированы в рабочие процессы

• насколько подход согласован с другими подхода­ми, используемыми в организации.

При оценке полноты подхода учитываются следую­щие характеристики:

а) внедрение, то есть насколько широко применяет­ся подход:

• на разных уровнях управления организацией, в разных подразделениях и областях деятельно­сти,

• применительно к соответствующим процессам,

• применительно к соответствующим видам продук­ции и услуг;

б) системность, то есть насколько структурированно, комплексно применяется подход.

При оценке и пересмотре подхода учитываются следующие характеристики:

а) измерение:

• насколько регулярно проводятся измерения эф­фективности подхода и его развертывание на разных уровнях управления применительно к соответствующим видам продукции и услуг и т.п.;

б) изучение:

• насколько широко определяются и изучаются при­меры лучшей практики и возможности для улучшения;

в) улучшение:

• в какой степени результаты измерений и изучения лучшей практики используются для определения, ранжи­рования, планирования и внедрения улучшений.

6.4. Шкалы оценки и оцениваемые характеристики по этим элементам приведены в таблице 1.

Для каждой составляющей критериев (1а, 16,... 5д) оценки выставляются в процентах в соответствии с таб­лицей 1 отдельно по каждому из элементов: совершен­ство подхода, полнота подхода, оценка и пересмотр подхода.

На основе выставленных оценок по элементам оп­ределяется общая (как правило, средняя по элементам) процентная оценка каждой составляющей критериев 1-5. Оценка в процентах каждого критерия группы «воз­можности» рассчитывается по общим процентным оцен­кам каждой составляющей критерия с учетом ее весомо­сти в рамках критерия как средняя арифмети­ческая для критериев 1, 2, 3, 4 и как средняя взвешенная для критерия 5.

Оценка каждого критерия в процентах переводится в соответствующее количество баллов с учетом его ко­эффициента весомости (см. схему «Модель Премии администрации Липецкой области по качеству», стр.6): для критериев 1, 2, 3, 4 и 5 соответственно 1; 0,8; 0,9; 0,9 и 1,4.

6.5. Оценка по группе критериев «результаты» проводится по значениям достигнутых показателей, то есть по достижениям и по полноте охвата этими пока­зателями различных направлений деятельности органи­зации.

При оценке достижений учитываются следующие характеристики:

а) тенденции:

• позитивные тенденции и/или поддерживаемый уровень хорошей работы;

б) целевые показатели:

• показатели соответствуют целям организации,

• показатели достигнуты;
в) сравнение:

• проведено сравнение с достижениями «статисти­чески средних» организаций в соответствующей отрасли, в регионе и/или «лучших в классе» организаций;

г) причины:

• результаты обусловлены применяемым подходом.

При оценке полноты охвата направлений деятель­ности учитывается: насколько представленные показатели охватыва­ют все соответствующие направления деятельности ор­ганизации;

• насколько полно представленные показатели охва­тывают результаты, относящиеся к каждой составляю­щей критерия;

• насколько представленные показатели характерны для организации.

6.6. Шкалы оценки и оцениваемые характеристики по этим элементам приведены в таблице 2.

Для каждой составляющей критериев (6а, 6б,... 9а, 9б) оценки выставляются в процентах в соответствии с таблицей 2 отдельно по каждому элементу: достижения и полнота охвата.

На основе выставленных оценок определяется об­щая (как правило, средняя по элементам) оценка в про­центах каждой составляющей критериев 6-9.

Оценка в процентах каждого критерия группы «воз­можности» рассчитывается по общим процентным оцен­кам каждой составляющей критерия с учетом ее весомо­сти в рамках критерия как средняя взвешенная для критериев 6, 7, 8 и средняя арифметическая для кри­терия 9.

Оценка каждого критерия в процентах переводится в соответствующее количество баллов с учетом его ко­эффициента весомости в модели: для крите­риев 6, 7, 8 и 9 соответственно 2,0; 0,9; 0,6 и 1,5.

6.7. Общая оценка организации определяется путем суммирования баллов, полученных по каждому критерию, и выражается суммарным количеством баллов, выстав­ленных экспертами по критериям модели премии (1-9).

6.8. По результатам оценки эксперты заполняют оценочный лист.

 

ПЛАНИРОВАНИЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ НА ОСНОВЕ САМООЦЕНКИ

Основной целью самооценки является улучшение работы организации. Однако сам по себе процесс само­оценки еще не обеспечивает этого, он дает лишь «мо­ментальный снимок» состояния дел и предоставляет ин­формацию о сильных сторонах деятельности организа­ции и об областях, где можно ввести улучшения, а также позволяет дать ее оценку в баллах. Если результаты са­мооценки не будут использованы для разработки и реа­лизации соответствующих мероприятий по улучшению, она не даст эффекта.

Как показывает опыт, большинство организаций, проводящих самооценку, выявляют более сотни обла­стей своей деятельности, где можно ввести улучшения, начиная с проблем, требующих стратегических решений, и заканчивая конкретными задачами, решаемыми в опе­ративном порядке.

Для оптимизации работ по совершенствованию не­обходимо рационально распределить ресурсы, установив приоритеты в реализации областей для улучшения. При­оритетность может быть связана не только с количест­венной оценкой критерия, но и с особенностями деятель­ности организации. Например, консалтинговая компания с численностью работающих 30 человек, имеющая низ­кую оценку по критерию 8 «Влияние организации на об­щество», может считать более важными для своего со­вершенствования области деятельности, не относящиеся к этому критерию. И наоборот, компания по производству химических реактивов, учебное заведение, издательство, атомная электростанция или рекламное агентство долж­ны рассматривать низкую оценку по критерию 8 как одну из наиболее значимых возможностей для совершенство­вания своей деятельности.

Однако для любой организации низкая оценка по критерию 6 «Удовлетворенность потребителей качеством продукции (услуг)» указывает приоритетное направление для улучшения деятельности.

Поэтому первым этапом процесса использования результатов самооценки является определение тех важ­нейших областей, в которых необходимо ввести улучше­ния. Определение приоритетности задач позволит сокра­тить число планируемых мероприятий при том же уровне эффекта от них.

Необходимо помнить:

• концентрация усилий на нескольких наиболее важ­ных направлениях обеспечивает более высокий уровень мотивации персонала, чем одновременное решение боль­шого количества проблем;

• применение таких методов, как SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз), анализ силы воздействия и сложности изменений, помо­гут выявить области, которые важны для будущего суще­ствования организации и улучшения в которых приведут к лучшему результату.

Опыт показывает, что в этом случае наибольший шанс для претворения в жизнь будут иметь те мероприя­тия (после определения их приоритетности), которые бу­дут включены в традиционно разрабатываемые планы мероприятий по совершенствованию организации, в том числе бизнес-планы, планы организационно-технических мероприятий, планы технического перевооружения, про­граммы повышения качества и др. Такая практика, как правило, уже существует в большинстве организаций, и именно ее следует придерживаться при реализации пла­на мероприятий по совершенствованию и контроле его выполнения, а не создавать отдельный параллельный процесс их выполнения.

Дальнейшее использование самооценки для плани­рования деятельности организации и ее совершенство­вания связано с интеграцией результатов самооценки, а также с изменением подхода к планированию. Организа­ция, регулярно проводящая самооценку, сможет на осно­ве девяти критериев модели премии по качеству провес­ти оценку и анализ своей деятельности в целом. В этом случае при самооценке собираются и оцениваются как «традиционные» данные, применяемые при планирова­нии, так и данные, необходимые для оценки по девяти критериям модели. Оценка возможностей организации, отслеживание тенденций и сравнительный анализ ре­зультатов позволяют при этом выявить сильные стороны организации, которые необходимо сохранить, и области, где улучшения приведут к максимальному результату, включая анализ и совершенствование предназначения организации, ее стратегической цели, политики и ценно­стей.

В любом случае необходимо, чтобы в организации было проведено соответствующее обучение персонала, участвующего в планировании деятельности организа­ции, в объеме, необходимом для понимания процесса самооценки. Организация будет иметь большие шансы на успех, если работники, вовлеченные в процесс плани­рования, будут понимать структуру и логику модели пре­мии по качеству, причины проведения самооценки и ее суть.

ТЕРМИНЫ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ

Приведенные ниже термины и их определения по­могут специалистам организаций, проводящих самооцен­ку или принявших решение участвовать в конкурсе на соискание правительственной премии по качеству, лучше понять модель премии и правильно ее применить.

бенчмаркинг - систематический непрерывный процесс из­мерения, процесс постоянного измерения показателей бизнес-процессов организации и сравнения их с анало­гичными показателями компаний-мировых лидеров с це­лью получения информации, которая поможет организа­ции предпринять действия по улучшению своей работы.

ВАЖНЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА - основные условия, которые должны быть выполнены для того, чтобы орга­низация могла достичь поставленной стратегической це­ли.

ВИДЕНИЕ БУДУЩЕГО - заявление, в котором орга­низация описывает, какой она хочет стать в будущем.

ВНЕШНИЕ ПОТРЕБИТЕЛИ - внешние организации или лица, получающие продукцию или услуги. Данное определение может также распространяться на все зве­нья в цепочке распределения продукции или услуг вплоть до конечного потребителя.

ВОСПРИЯТИЕ - мнение отдельного лица или груп­пы лиц.

ЗАИНТЕРЕСОВАННАЯ СТОРОНА*[1] - лицо или груп­па лиц, заинтересованные в деятельности или успехе ор­ганизации.

ЗНАНИЕ - информация, предопределяющая дейст­вия. Знание - вершина иерархии, базирующаяся на ин­формации и данных. Данные - первичные факты. Инфор­мация -данные в контексте и перспективе.

ИННОВАЦИИ - практическое претворение идей в новые продукцию, услуги, процессы, а также в системы и социальное взаимодействие.

ИНФРАСТРУКТУРА* - совокупность зданий, обору­дования и служб обеспечения, необходимых для функ­ционирования организации.

КУЛЬТУРА - общая совокупность норм поведения, этики и моральных ценностей, которая практикуется, пе­редается друг другу и укрепляется персоналом организа­ции.

МИССИЯ - заявление, в котором описывается цель или смысл существования организации. Оно поясняет, почему существует данный бизнес или функциональная деятельность.

ОБЩЕСТВО - все лица, на которых воздействует или, по их мнению, оказывает влияние данная организа­ция, кроме ее работников, потребителей и партнеров.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА* - распределе­ние ответственности, полномочий и взаимоотношений между работниками.

ПАРТНЕРСТВО - взаимодействие двух или более сторон, в результате которого создается дополнительная ценность для потребителей.

ПЕРСОНАЛ - все лица, нанятые организацией, включая работников с полной и частичной занятостью, а также работающих временно или по договору.

ПОДХОД - формы и методы работы, применяемые в рамках деятельности, которую характеризует критерий.

ПОЗНАНИЕ - восприятие и понимание информа­ции, которая может привести к внесению улучшений или изменений. Примерами познавательной деятельности организации могут служить: проведение сравнения с лучшими достижениями, проведение оценки и/или аудита (внутренних или внешних), а также изучение лучшей практики работы. Примером индивидуальной познавательной деятельности может служить обучение и повыше­ние профессиональной квалификации

ПОЛИТИКА в области качества* – общие намерения и направление деятельности организации в области качества, официально сформулированные высшим руководством

ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ - обучение персонала необходимым профессиональным навыкам, предоставление ему знаний, информации и полномочий в том объеме, который позволит работникам наиболее эффективно и результативно выполнять поставленные задачи. Периодически устанавливаемые ясные целевые показатели позволяют получать необходимую информа­цию о прогрессе в достижении общих целей организации.

ПРОЦЕСС* - совокупность взаимосвязанных и взаи­модействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы.

РАВНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ - практика справедливо­го обеспечения равных возможностей для всех работни­ков и пользователей.

РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ* - степень реализации за­планированной деятельности и достижения запланиро­ванных результатов.

РУКОВОДИТЕЛИ - люди, осуществляющие коорди­нацию и обеспечение баланса интересов всех лиц, заин­тересованных в деятельности организации, включая ее высшее руководство, всех других руководителей, лиц, которые занимают позиции лидеров в группах, и лиц, взявших на себя роль лидеров в выполнении определен­ных видов деятельности.

СВИДЕТЕЛЬСТВА - изложение фактов или другой информации, связанных с критериями модели премии Правительства Российской Федерации в области качест­ва, которые могут быть перепроверены.

СИСТЕМА* - совокупность взаимосвязанных и взаи­модействующих элементов.

СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА* - система для разра­ботки политики и целей и достижения этих целей.

СТРАТЕГИЯ - способ, которым организация осуществляет свою миссию и виде­ние будущего, основываясь на потребностях основных заинтересованных сторон и опираясь на соответствую­щие политику, планы, цели, целевые показатели и про­цессы.

ТВОРЧЕСТВО - предложение идей в отношении но­вой или улучшенной практики работы и/или разработки новой продукции и услуг.

УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ* - вос­приятие потребителями степени выполнения их требова­ний.

ФОКУС-ГРУППА - группа потребителей, формируе­мая по определенным правилам для проведения марке­тингового исследования.

ЦЕПОЧКА ПОСТАВКИ - интегрированная структура деятельности, включая закупку, производство и поставку продукции и услуг потребителям. Можно сказать, что эта цепочка начинается с поставщиков и заканчивается ко­нечными потребителями.

ЭТИКА - нравственные нормы, признанные и под­держиваемые всем персоналом организации.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ* - связь между достигнутым ре­зультатом и использованными ресурсами.

 

 

 

[1] Здесь и далее знак * означает, что данный термин при­веден в редакции ГОСТ Р ИСО 9000-2001.