Специфика командной работы в разных культурах

Совершенно очевидно, что состав команды играет существенную роль. В интернациональных коллективах зачастую имеет место разница в способах принятия решений, работы с информацией, коммуникации, отношения к конфликтам и т.п. По мнению Е. Полонской, межкультурные различия в командной работе чаще всего проистекают из различных ценностных констант, лежащих в основе национального менталитета. В российских организациях ценятся, преимущественно, эмоциональные составляющие: эмоциональный комфорт, открытые отношения, готовность прийти на помощь, поддержка, доверие. И только после этих качеств упоминаются профессионализм и общие цели. На Западе в первую очередь ценятся именно профессионализм и навыки делового общения, а не эмоциональные связи. Е. Полонская отмечает, что команда в «западном» понимании (team) представляет собой группу специалистов-профессионалов, нацеленных на конкретную задачу и взаимодействующих друг с другом через поиск путей решения данной задачи. Если у некоторых членов команды профессиональные умения и навыки оказываются недостаточными, они легко заменяются другими. В российском понимании команда — это группа близких и доверяющих друг другу людей, которые вдобавок ко всему имеют общую задачу.

Как уже было сказано выше, Ф. Тромпенаарс, описывая модель межкультурных различий, выделил несколько шкал, по которым можно характеризовать культуры. Данная классификация базируется на внутренних ценностях, присущих разным культурам, изначальной целью которых было сохранение культуры как таковой. Опираясь на эту методику, можно проследить то, каким образом воспринимается команда в разных культурах.

В качестве примера рассмотрим шкалу «специфичность — диффузорность». В специфичных культурах личное и публичное пространства отделены друг от друга; происходит четкое разделение ролей, которые, как правило, не смешиваются. В «диффузных» культурах все роли перемешаны. Поэтому в рабочие отношения очень часто привносятся элементы личных отношений, которые оказывают существенное отрицательное воздействие на эффективность. Специфичная культура представлена в Австралии, Нидерландах, Великобритании, Швейцарии, США и других странах Западной Европы. Диффузорная культура характерна для таких стран, как Китай, Непал, Югославия, Чехия, Венгрия, Россия.

К. Левин при описании феномена лидерства приводит интересную дифференциацию людей на тех, кто относится к U -типу, и тех, кто представляет G -тип. Первые разделяют публичное пространство на сегменты: работа, спорт, отдых с друзьями. Как правило, в любой из данных сегментов можно легко войти, однако это совсем не означает, что вы получите право посягать на личное пространство и приближаться к человеку ближе условленных им границ. Человек G -типа имеет условную границу между личным и публичным пространствами. С помощью данной классификации можно легко объяснить межкультурную разницу в командной работе. Представители специфичных культур легче включаются в работу и деловые игры, потому что для них это публичное пространство. Диффузные культуры, публичное пространство которых невелико, чувствуют настороженность при общении с малознакомыми людьми, которых они практически сразу должны «пустить к себе в душу». Именно поэтому в данном контексте так ценятся эмоциональный комфорт и человеческие качества. Для диффузной команды характерно резко отрицательное отношение к конфликтам и критике: считается, что критикуют не профессиональные качества человека, а его личность в целом. Диффузная часть смешанной команды воспринимает рабочее пространство как часть своего жизненного пространства и ожидает от руководства большой включенности в свои личные процессы. Специфичные сотрудники (особенно руководство) вполне правомочно могут считать, что личные дела сотрудников их не касаются. Такие параметры, как специфичность и диффузорность влияют на отношение сотрудников к рабочим целям: В диффузной культуре оценка процесса достижения цели происходит на основе прошлого опыта человека, его достижений и связей. В специфичной культуре оценивается лишь результативность. Все вышесказанное совсем не означает, что диффузная команда или диффузный сотрудник не достигают целей, просто здесь процесс идет по-другому: от качества взаимоотношений к качеству выполнения задачи.

В индивидуалистской культуре могут быть сложности, связанные с установлением общих поведенческих норм, сплочением коллектива. В коллективистских культурах сплоченность команды часто формируется естественным путем. Можно также отметить и тот факт, что отношение к неопределенности также неоднозначно отражается на интернациональной групповой работе. Расплывчатую задачу группа с высоким уровнем неприятия неопределенности не сможет выполнить качественно.

На эффективность работы кросс-культурных команд будут влиять, например, такие факторы, как специфика восприятия времени, способы работы с информацией и т.д. Авторы настоящего учебника предлагают следующую классификацию команд, которые чаще всего используются в проектной деятельности, в том числе и учебной:

1) монокультурная команда;

2) мультикультурная команда;

3) виртуальная команда;

4) кросс-функциональная (проектная) команда.

Касательно специфики работы в монокультурных командах, очевидно, что национальный фактор играет огромную роль в организации общения, обуславливая логику мышления, восприятие и интерпретацию (придание индивидуального смысла наблюдениям и установление связи между ними) вербальной и особенно невербальной информации. Представители разных культур (больше всего это касается национальных различий) неодинаково воспринимают реальность, поскольку рассматривают все окружающее сквозь собственную cоцио-культурную призму.