Принятие решений как функция менеджера и как функция управления

Принятие решений как функция менеджера и как функция управления

Принятие решения, как функция управления является основой, стержнем деятельности менеджера. Принятие решения осуществляется в результате выбора из альтернатив, вариантов действий. Таким образом, основная функция (и результат) менеджера, или системы управления - выбор. Значит, основная задача менеджера - эффективно выбирать: что, где, когда и как делать, то есть определять стратегию, тактику и технику деятельности личной, групповой или организационной. Для этого необходимо:
а) включиться в ситуацию - в условия (то, что нас ограничивает) и средства (то, что мы можем использовать). Такой подход позволяет видеть в ситуации источник ресурсов, а не кое-как сложившиеся ограничивающие обстоятельства;
б) войти в ресурсное состояние, то есть актуализировать индивидуальные универсальные креативные способности, в полной мере использовать свои чувства, интуицию, знания, мышление, опыт;
в) освободиться от всего иллюзорного, в том числе и от "фиктивных" желаний, что будет способствовать автоматическому освобождению от неэффективных способов поведения, деятельности и приобретению гибкости, свободы выбора поведения и его совершенствования.

Принятие решений является самым важным видом деятельности, выполняемой менеджерами в деловых организациях всех типов и на любом уровне. Это тот самый вид деятельности, который лучше всего характеризует поведение менеджеров и который отличает управление/менеджмент от другой социальной деятельности человека. Самым важным качеством любого менеджера должна быть его готовность и стремление принимать важные и трудные решения. Существует несколько моделей принятия решений:

1.Классическая модель. Применяется в ситуациях, когда точно известна цель. Алгоритм принятия решения: определение проблемы; сбор максимального количества информации; расстановка приоритетов в оценке альтернатив; выбор альтернативного варианта по заранее обозначенным критериям, его плюсы и минусы.

2. Административная модель. Применяется в ситуациях неопределенности, трудных, ситуациях, а также в ситуациях конфликта целей. Алгоритм принятия решения: описание проблемы; поиск вариантов решений с учетом доступных на данный момент ресурсов (человеческих, финансовых и информационных); интуитивное принятие ситуативного решения.

3.Политическая модель. Применяется в условиях несогласованности целей сотрудников или структурных подразделений компании (в ситуации конфликта - людей или позиций). Алгоритм принятия решения: выявление интересов, целей и ценностей всех заинтересованных сторон; обмен информацией; групповая дискуссия; принятие решения на основе результатов переговоров.

Объективные закономерности между объемом административной власти и численностью занятых (исполнителей).

1. Степень непосредственного административного воздействия снижается с ростом числа занятых (исполнителей).

2. Степень непосредственного административного воздействия снижается с увеличением временного горизонта плана (важно для решений, связанных с развитием организации).

3. Степень непосредственного административного воздействия на подчиненных снижается с ростом числа противоречивых целей (важно при определении уровня детализации решения в условиях неопределенности).

4. В любом случае есть хорошее правило: "Остановись - оглянись - прислушайся".

5. Ясная политика и общие задачи повышают степень административного воздействия. Таким образом, эти закономерности важно знать при определении структуры.

Основные этапы процесса разработки управленческих решений.

Подготовка управленческого решения

(постановка целей)

Получение информации о ситуации

Прогноз или анализ положения (процесса)

Диагностика ситуации

Выявления проблемной ситуации

Разработка прогноза развития ситуации

Постановка проблемы

Формирование целей.

Разработка управленческого решения

Постановка задачи

Генерирование альтернативных вариантов

Отбор основных вариантов управленческих решений

Разработка сценариев развития ситуации

Экспертная оценка основных вариантов управляющих решений

Управление рисками.

Управление рисками — процесс принятия и выполнения управленческих решений, направленных на снижение вероятности возникновения неблагоприятного результата и минимизацию возможных потерь, вызванных его реализацией.

Малые и средние предприятия (МСП) обладают ограниченной способностью противостоять рискам. Исследования показывают, что этим предприятиям особенно трудно выполнять существующие требования в отношении качества и безопасности. Обычно инструменты управления рисками (УР) создаются для специалистов крупных компаний. Необходимо развивать систему УР на МСП. Серьезной проблемой называют риск потерять (по той или иной причине) работника, играющего на предприятии ведущую роль. Деловыми рисками считают изменения спроса, неурядицы в финансовой сфере и колебания валютного курса. На МСП хорошо разбираются в вопросах, касающихся их собственной деятельности, персонала, оборудования и продукции. Можно добиться улучшений в системе УР при условии, что МСП получат необходимые знания и методику управления безопасностью и в области технологии. Крайне важно, чтобы все работники могли оценивать риски, связанные с их деятельностью и условиями труда.

К инструментам УР относятся:

рабочие листы — касаются деятельности по какому-то определенному аспекту УР; представляют собой контрольные списки или диаграммы рисков;

информационные листы — информация (на одном листе) по различным вопросам, связанным с УР;

справочники — играют роль вспомогательных материалов по УР;

рабочие тетради — дают возможность более детально ознакомиться с какой-л. темой в сфере УР;

инструкции — подготовлены специалистами по УР.

Практические руководства существуют в виде печатных материалов 3 типов:

руководство по УР — служит банком данных по УР; папка со всеми материалами по УР, содержимое которой может меняться в зависимости от потребностей предприятия;

основной пакет по УР — содержит наиболее важные материалы; часто вполне достаточен для нужд небольшой компании, позднее его можно легко дополнить;

папка инструктора — содержит инструкции и материалы для организации тренингов по УР.

Оценка рисков

Риск в основном оценивают вероятностной характеристикой (безразмерной величиной от 0 до 1), но могут использовать и частоту реализации риска. Частота реализации — это число случаев возможного проявления опасности за определённый период времени. Например, в год, тогда единицы измерения могут быть такими — 1/год или чел/год и т. д.

R= П/О1+О2*100 №1 (форм.1)

R=П/3*100 №2 (форм.2)

R= П/Д*100 №3 (форм.3)

Риск характеризуется на качественном и количественном уровнях: в виде затрат (либо снижения доходов), а также может иметь абсолютное (физическое или материально-вещественное) или стоимостное выражение. Риск (R) может быть рассчитан и в относительных выражениях.

№1 –отношение величины возможных потерь (П) к сумме основных (О1) и оборотных средств (О2)

№2 – отношение возможных потерь к общим затратам ресурсов

№3 – отношение потерь к возможным доходам (Д)

Оценка рисков по подходу зеркальна оценки эффективности.

Эффективность – соотношение выхода в систему с ее входом.

Риск определяет соотношение 2 полярных результатов: отрицательного (полный срыв запланированного), положительного (достижение запланированного). Риск оценивается дискретно, либо как соотношение пары чисел (1:9) либо как процент вероятного исхода.

Уровни рисков.

В зависимости от вероятностей потерь и влияния на финансовое положение предприятия различают след. уровни рисков:

НВ – наиболее вероятные

Д – допустимые

К1 – критические

К2 – катастрофические

 

Рискованная ситуация складывается из частных рисков отдельных ее операций. В этом случае оценка частного риска представляет собой нормативную ставку (минимальную), скорректированную на снижение или увеличение фактического риска.

Rì=rì±

Оценка комплексного риска состоит из частных рисков:

R={R1

Допустимый риск влечет потерю прибыли. Критический – потерю выручки (полной стоимости проданного товара). Катастрофический – гибель предприятия из за утраты имущества и банкротства. Источником возникновения рисков могут быть и психологические особенности руководителя, которые по отношению к риску могут быть в диапазоне от перестраховки (риск бездействия) до авантюризма (действие за пределами оправданного риска)

Теория игр

Тео́рия игр — математический метод изучения оптимальных стратегий в играх. Под игрой понимается процесс, в котором участвуют две и более сторон, ведущих борьбу за реализацию своих интересов. Каждая из сторон имеет свою цель и использует некоторую стратегию, которая может вести к выигрышу или проигрышу — в зависимости от поведения других игроков. Теория игр помогает выбрать лучшие стратегии с учётом представлений о других участниках, их ресурсах и их возможных поступках. Теория игр применяется в условиях конфликтных ситуаций, либо при принятии коллективных (совместных) решений. Основополагающим является выбор отправной точки, с которой начинается совместная выработка лучшего решения. Основной принцип этой теории – минимаксная схема теории игр описывает принципы принятия решений для широкого класса практических ситуаций инновационного характера. Игра возможна с любым числом участников и различной степенью их информированности.

 

53. Модели и методы подготовки управленческих решений.

Для принятия оптимальных решений необходимо использовать научный метод. В науке управления научный метод подразумевает наличие определенной структуры процесса принятия решений и использование различных методов и моделей принятия решений.

Моделирование широко используется для принятия решений.

Модель – это представление объекта, системы или процесса в форме отличной от оригинала, но сохраняющей основные его характеристики. Причинами, обуславливающими применение моделирования в экономике, являются: естественная сложность многих организационных ситуаций, невозможность проведения экспериментов в реальной жизни и ориентация руководства на будущее.В науке управления используются следующие модели: теория игр; модели теории очередей; модели управления запасами; модель линейного программирования; транспортные задачи; имитационное моделирование; сетевой анализ; экономический анализ.

Теория игр. Данный метод служит для моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Изначально была разработана военными с тем, чтобы в стратегии учесть возможные действия противника. В бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, модификацию и освоение новой продукции, предложения дополнительного обслуживания и т.д.

Теория игр используется реже, чем другие модели, так как ситуации в реальном мире очень сложны и часто меняются. Но, тем не менее, теория игр полезна для определения наиболее важных и требующих учета факторов в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. Благодаря применению данной теории организация может прогнозировать действия конкурентов, что является преимуществом и увеличивает конкурентоспособность.

Модели теории очередей, или модели оптимального обслуживания используются для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. Применяется в различных ситуациях, где есть клиенты и пункты их обслуживания (резервирование билетов по телефону, обслуживание клиентов в банке, количество разгрузочных площадок на складах и т.д.).

Модели управления запасами используются для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Цель данной модели оптимизация запасов на предприятии.

Модели линейного программирования применяют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей.

Имитационное моделирование означает процесс создания модели и ее экспериментальное использование для определения изменений реальной ситуации. Имитация используется в ситуациях, слишком сложных для математических методов типа линейного программирования.

Сетевой анализ. Из сетевого анализа в основном используется теория графов. Теория графов позволяет составлять оптимальные графики осуществления различных проектов. Это позволяет минимизировать как время осуществления проекта, так и затраты по нему.

Экономический анализ - один из самых распространенных методов моделирования, хотя он и не воспринимается как моделирование. Экономический анализ вбирает в себя почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности предприятия. Экономический анализ включает в себя анализ безубыточности, определение прибыли на инвестированный капитал, величину чистой прибыли на данный момент времени и т.д. эти модели широко применяются в бухгалтерском и финансовом учете.

Правило принятия решения – это критерий, по которому выносится суждение об оптимальности данного конкретного исхода. Существует два типа правил. Один не использует численные значения вероятных исходов, второй – использует данные значения.

К первому типу относятся следующие правила принятия решений:

Максимаксное решение – это решение, при котором принимается решение по максимизации максимально возможных доходов. Максиминное решение – это решение, при котором максимизируется минимально возможный доход. Минимаксное решение (критерий Севиджа) – это решение, при котором минимизируются максимальные потери. Это наиболее осторожный подход к принятию решений и наиболее учитывающий все возможные риски. Критерий Гурвица. Данный критерий является компромиссом между максиминным и максимаксным решениями и является одним из самых оптимальных.

Ко второму типу принятия решений относятся решения, при которых кроме самих возможных доходов и потерь учитываются вероятности возникновения каждого исхода. К данному типу принятия решений относятся, например, правило максимальной вероятности и правило оптимизации математического ожидания.

Для принятия оптимальных решений применяются следующие методы: платежная матрица; дерево решений; методы прогнозирования.

Платежная матрица – один из методов статистической теории решений, оказывающий помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Особенно полезен в ситуации, когда руководитель должен установить, какая стратегий в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. В самом общем виде матрица означает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически совершаются. Если событие или состояние природы не случается на деле, платеж неизменно будет другим

Дерево решений – метод науки управления – схематичное представление проблемы принятия решений – используется для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов.

Метод дерева решений может применяться как в ситуациях, в которых применяется платежная матрица, так и в более сложных ситуациях, в которых результаты одного решения влияют на последующие решения. Прогнозирование – метод, в котором используется как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Результат качественного прогнозирования может служить основой планирования.

Эффективность УР

Практика финансово-хозяйственной деятельности в условиях экономики рыночного типа показывает, что однотипные предприятия, располагающие примерно равными материальными и финансовыми ресурсами, зачастую имеют значительные расхождения в уровне прибыли. Одни из них динамично развиваются, другие приходят к банкротству.

Ведущие отечественные и зарубежные экономисты в связи с этим указывают, что одной из важнейших причин подобных расхождений являются различия в эффективности управления предприятиями или, иными словами, в эффективности разрабатываемых и реализуемых менеджерами управленческих решений.

В общем плане под эффективностью управления предприятием понимают результативность управления деятельностью предприятия, которая является следствием способности менеджеров разрабатывать эффективные управленческие решения и добиваться достижения поставленных целей.

Многие экономисты высказывают мнение о том, что эффективность управления представляет собой функцию двух переменных: затрат на разработку управленческих решений и содержание аппарата управления, с одной стороны, и результатов управленческой деятельности, отражающихся в изменении значений показателей, которыми оценивается состояние объекта управления. Уровень экономической эффективности является важнейшей характеристикой системы управления и качества принимаемых управленческих решений.

При оценке эффективности управленческих решений необходимо обеспечить синтез экономических и социальных аспектов управления. В соответствии с этим должна разрабатываться и система критериев оценки эффективности.

В качестве критериев эффективности могут быть использованы такие показатели, как прирост прибыли, объемов производства и реализации продукции, изменение сроков окупаемости капиталовложений, повышение оборачиваемости оборотных средств, прирост экономической рентабельности, сокращение затрат на содержание управленческого аппарата и т.п.

В конечном итоге, почти все они приводят к увеличению прибыли предприятия. Количественные изменения, полученные в результате реализации управленческого решения, называют экономическим эффектом.

В качестве базы при определении экономического эффекта принимаются запланированные значения показателей финансово-хозяйственной деятельности на действующем предприятии или аналогичных предприятий для вновь создаваемых фирм.

Всеми признается, что процесс оценки эффективности управленческих решений не является самоцелью, а выступает в качестве рычага для использования резервов повышения эффективности общественного производства. Оценка эффективности управленческого решения выступает мерой целесообразности изменений в системе управления предприятием, фирмой и, в конечном счете, должны определять характер и содержание конкретных изменений в деятельности предприятия, организации.

Экономическая оценка эффективности управленческого решения не может рассматриваться в отрыве от оценки эффективности производства. Но прямое использование оценки эффективности производства может оказаться нечувствительным к изменениям в управлении. Поэтому необходимо искать более конкретные, узкие показатели эффективности самого управления.

Целесообразно выделить некоторые принципы оценки управленческих решений. К ним относятся:

1) комплексность оценки эффективности управленческих решений;

2) объективность оценки управленческих решений;

3) обязательность оценки эффективности управленческих решений;

4) соответствие метода оценки характеру объекта управления;

5) сопоставимость показателей оценки различных управленческих решений;

6) учет индивидуальных особенностей предприятия, управленческой ситуации при построении модели оценки эффективности управленческого решения.

Анализ проблемы оценки экономической эффективности управленческих решений позволяет выделить следующие элементы содержания оценок эффективности:

1) критерии (как меры целей) экономической оценки эффективности;

2) эффекты как описания последствий, полученных в результате реализации управленческих решений.

Супероптимальные решения.

В последние годы, в частности, в мировой социологической литературе все чаще обращается внимание на необходимость выработки и осуществления супероптимальных управленческих решений. Под оптимальными решениями обычно понимают наилучший из нескольких возможных способов достижения поставленной цели. Когда же говорят о супероптимальном решении, то имеется в виду такое решение, которое одновременно и самым наилучшим способом обеспечивает достижение двух отдельных групп целей. Именно к такому разделу управленческих решений относятся методы разрешения споров, возникающих между соперничающими группами или организациями, в результате которых выигрывают все заинтересованные стороны. В основе таких решений лежит идея обращения к посредникам или идея проведения переговоров, в результате которых учитываются интересы всех участников, а поэтому и выигрывают все конкурирующие организации. Идея такого метода идет дальше разрешения споров и других конфликтных взаимодействий с помощью посредников или путем переговоров, обеспечивающих выигрыш каждой из сторон. Супероптимальное управленческое решение предусматривает возможность для каждой из сторон разрешить конфликтное взаимодействие так, чтобы полученные результаты превосходили их самые оптимистические ожидания.

Теорией управления выработаны и применяются в практической управленческой деятельности несколько способов получения и реализации супероптимального управленческого решения, базирующегося на всестороннем учете и использовании специфических особенностей межгруппового коммуникационного взаимодействия.

Первый из таких способов - расширение существующей ресурсной базы. Именно в таком направлении должно вестись осуществление адресных субсидий и налоговых льгот, которые могут способствовать снижению конфликтности между конкурирующими предприятиями, фирмами, банками и повышению эффективности национальной экономики, росту валового внутреннего продукта и национального дохода.

Второй способ осуществления супероптимального управленческого решения - формирование более высоких и при этом реальных целей по сравнению с теми, что считались реальными прежде. Показательным примером может служить разрешение проблемы нехватки рабочей силы в 80-90-х годах XX столетия в Гонконге. Существовала реальная дилемма выбора между потерей Гонконгом более высоких прибылей из-за невозможности принимать возрастающие заказы вследствие недостатка рабочей силы и допуском в страну множества континентальных китайцев и вьетнамцев, расширяющих рынок труда. Супероптимальное решение было найдено в том, чтобы включить в число занятых людей такие категории населения, как пожилые, нетрудоспособные (с ограниченными возможностями трудовой деятельности) и женщины с детьми дошкольного возраста. Это позволило увеличить число рабочих мест,сделать их более привлекательными для сезонных работников, людей, занятых неполный рабочий день, а также для занятых полный рабочий день, но не имеющих возможности реализовать себя на работе полностью, или для желающих устроиться на работу еще и по совместительству. Тем самым был найден способ супероптимального решения, состоящий в учете и вовлечении в трудовую деятельность всех потенциально трудоспособных людей.

Третий способ супероптимального управленческого решения - достижение органического сочетания существующих альтернатив социально-экономического развития. В условиях системной трансформации социально-экономических процессов в Беларуси, России, других странах СНГ ведут более или менее острое конфликтное противоборство политические силы, органы власти и движения, выступающие либо за полное восстановление государственного централизованно-планового регулирования экономики, либо за неограниченное никаким регулированием так называемое свободно-рыночное хозяйство. Опыт успешно развивающих свою экономическую систему стран, таких, как Германия, Швеция, Китай и др., показывает, что в современных условиях супероптимальным решением может и должно стать формирование и развитие смешанной экономики с сохранением как частного капитала, так и сильного эффективного государственного регулирования экономических процессов

 

 

 

Принятие решений как функция менеджера и как функция управления

Принятие решения, как функция управления является основой, стержнем деятельности менеджера. Принятие решения осуществляется в результате выбора из альтернатив, вариантов действий. Таким образом, основная функция (и результат) менеджера, или системы управления - выбор. Значит, основная задача менеджера - эффективно выбирать: что, где, когда и как делать, то есть определять стратегию, тактику и технику деятельности личной, групповой или организационной. Для этого необходимо:
а) включиться в ситуацию - в условия (то, что нас ограничивает) и средства (то, что мы можем использовать). Такой подход позволяет видеть в ситуации источник ресурсов, а не кое-как сложившиеся ограничивающие обстоятельства;
б) войти в ресурсное состояние, то есть актуализировать индивидуальные универсальные креативные способности, в полной мере использовать свои чувства, интуицию, знания, мышление, опыт;
в) освободиться от всего иллюзорного, в том числе и от "фиктивных" желаний, что будет способствовать автоматическому освобождению от неэффективных способов поведения, деятельности и приобретению гибкости, свободы выбора поведения и его совершенствования.

Принятие решений является самым важным видом деятельности, выполняемой менеджерами в деловых организациях всех типов и на любом уровне. Это тот самый вид деятельности, который лучше всего характеризует поведение менеджеров и который отличает управление/менеджмент от другой социальной деятельности человека. Самым важным качеством любого менеджера должна быть его готовность и стремление принимать важные и трудные решения. Существует несколько моделей принятия решений:

1.Классическая модель. Применяется в ситуациях, когда точно известна цель. Алгоритм принятия решения: определение проблемы; сбор максимального количества информации; расстановка приоритетов в оценке альтернатив; выбор альтернативного варианта по заранее обозначенным критериям, его плюсы и минусы.

2. Административная модель. Применяется в ситуациях неопределенности, трудных, ситуациях, а также в ситуациях конфликта целей. Алгоритм принятия решения: описание проблемы; поиск вариантов решений с учетом доступных на данный момент ресурсов (человеческих, финансовых и информационных); интуитивное принятие ситуативного решения.

3.Политическая модель. Применяется в условиях несогласованности целей сотрудников или структурных подразделений компании (в ситуации конфликта - людей или позиций). Алгоритм принятия решения: выявление интересов, целей и ценностей всех заинтересованных сторон; обмен информацией; групповая дискуссия; принятие решения на основе результатов переговоров.