Определить критерии выполнения задач подразделений и сотрудников.

Критерии выполнения задач определяются с целью получения возможности планировать и вести учет их выполнения. Показатели, характеризующие степень достижения цели (выполнения задачи), называются критериями. У каждой задачи (цели), стоящие перед предприятием.. Существует четыре критерия, отражающие степень выполнения задач: количество, качество, сроки., стоимость.

Выполнение задачиозначает, что фактические значения всех этих критериев совпадают с плановыми значениями, либо отличаются от них в лучшую сторону. Однако на практике разработка критериев связана с рядом трудностей: для определенного типа задач не возможно установить плановые значения некоторых критериев. Например, при планировании работы ремонтных служб предприятия невозможно предугадать, сколько станков выйдет из строя в планируемом месяце, и, следовательно, установить плановое задание. Задача ремонтного подразделения должна заключаться не в ремонте какого-то количества станков, а в неукоснительном соблюдении ремонтных циклов и планомерном контроле правил эксплуатации оборудования, строгом соблюдении технологий ремонта. Другими словами, выполнение задачи должно измеряться количеством обязательных процедур, предусмотренных различными ситуациями и описанных в технологических инструкциях.

Не всегда возможно заранее точно определить и стоимость задачи. Это касается задач творческих, с высокой степенью неопределенности. Например, невозможно с высокой степенью точности определить, сколько будет стоить разработка нового продукта или внедрение продукта на рынок. В таких случаях на выполнение работ необходимо определять лимиты денежных средств (бюджеты) и всемерно поощрять экономию средств. Но при этом важно помнить, что зачастую сама возможность получения хоть какого-то результата при выполнении таких задач может потребовать дополнительных вложений. Для определения плановых значений критериев выполнения различных работ используют нормы их выполнения, показывающие либо количество работы, выполняемое за единицу времени (нормы выработки), либо количество времени, необходимого для выполнения определенного объема работ (нормы времени).

Для привязки величины вознаграждениянеобходимо выбрать только один из критериев выполнения задачи. Привязка вознаграждения ко всем критериям - слишком сложное мероприятие, результат которого может не оправдать затрат на его осуществление. Для привязки величины вознаграждения выбирается важнейший из критериев для данной задачи.

Таким образом, на основании всего вышеизложенного можно сформулировать ряд правил, выполнение которых позволит увеличивать стимулирующую силу денежного вознаграждения:

1. Как и любой стимул, денежное вознаграждение должно быть дифференцировано в зависимости от результатов работы сотрудников, результатов выполнения ими своих задач. Такая связь бывает непосредственной только при сдельной форме оплаты труда. В других системах оплаты труда функцию дифференциации заработной платы выполняет премия.

2. Дифференциация заработной платы в пределах менее 10% от общей суммы вознаграждения неэффективна для стимулирования. Это означает, что правила определения величины премии должны быть такими, чтобы повышение результативности труда работника на определенное, существенное для предприятия, значение, вознаграждалось значительными денежными суммами, и наоборот, ощутимое для предприятия снижение результативности труда работника лишало его значительных денежных сумм.

3. Как и любой другой стимул, денежное вознаграждение должно быть тесно связано с работой во времени (не должно проходить много времени между работой и вознаграждением за нее). Это означает, что премии, по всей возможности должны выплачиваться ежемесячно, должно быть меньше премий, выплачиваемых по итогам работы за квартал, полугодие, год. С другой стороны, результаты многих действий работников могут быть определены только по истечении большого периода времени. Такие действия тоже важно поощрять.

4. Сотрудник не должен сталкиваться на своей работе с отрицательными явлениями, более весомыми, чем преимущества заработной платы. Такими явлениями могут быть: отрицательные оценки окружающих, неприемлемый стиль руководства, используемый начальником, высокие нервно-психические или физические нагрузки, слишком продолжительная рабочая неделя, не оставляющая времени на удовлетворение культурных потребностей и т. п.

5. Количество составляющих заработной платы не должно быть слишком большим. Речь, конечно же, идет о переменной части денежного вознаграждения. Это означает, что должно быть ограничено количество задач, к которым привязан размер денежного вознаграждения.

6. Среди составляющих заработной платы должны присутствовать вознаграждения за коллективные результаты. Это способствует сплоченности коллектива, слаженности работы сотрудников, учету интересов других подразделений. Эти факторы все чаще играют решающую роль в работе современных предприятий. Кроме того, интересы структурных подразделений объективно могут вступать в конфликт.

Общекорпоративные премии снимают подобные проблемы. В идеальном случае работник должен получать три премии:

a. за индивидуальные результаты, что стимулирует его личную производительность труда;

b. за результаты работы его подразделения, что способствует хорошему климату в подразделении и повышению производительности труда;

c. за результаты работы предприятия в целом, что способствует отождествлению работником целей предприятия.

 

7. При определении окладов и тарифных ставок важно обеспечить объективный, непредвзятый и равный подход к оценке характеристик труда различных рабочих мест. Справедливая оценка рабочих мест важна потому, что на трудовую мораль и производительность влияет не столько абсолютный размер зарплаты, сколько соотношения в оплате различных видов работ.

8. Работник должен заранее знать, сколько он может заработать, насколько его зарплата зависит от его усилий. Стимул является таковым только при осведомленности работника обо всех требованиях, предъявляемых к его работе и всех правил, определяющих его вознаграждение. В противном случае работник будет трудиться в соответствии с собственными, субъективными представлениями о целях своей работы и порядочности своего руководства при оценке его труда.

Для разработки эффективной системы стимулирования персонала менеджерам важно помнить закон снижения стимулирующей силы денежного вознаграждения по мере его роста : при определенном, достаточно высоком уровне дохода дополнительное денежное вознаграждение не стимулирует работника к повышению объема, темпа и эффективности своего труда.

 

7. 5. Внедрение новой системы оплаты труда.

После того, как определены потребности работников и подобраны соответствующие им формы стимулирования, разработана система целей, задач и критериев их выполнения, налажена система определения плановых заданий и учета труда, известны условия применения стимулов, необходимо «запустить» разработанную систему оплаты труда в действие. Для того чтобы «запустить» новую систему оплаты труда, ее необходимо зафиксировать в организационных документах, имеющих в организации статус закона. Такими документами для системы оплаты труда могут являться:

1. Положение об оплате труда является основным документом, определяющим правила оплаты труда в организации.

2. Положение о премировании — может создаваться в дополнение к Положению об оплате труда.

3. Тарифная сетка. В этом документе определяется число разрядов, которые присваиваются 'Каждому работнику организации, и разрабатывается шкала, определяющая соотношение тарифных ставок работников разных разрядов.

4. Тарифные коэффициенты и ставки могут быть зафиксированы в отдельном документе.

5. Квалификационные характеристики рабочих мест и должностей,

определяющие различные требования к работникам. Квалификационные

требования могут быть внесены в состав должностных инструкций.

Важнейшие задачи сотрудников и подразделений и критерии оценки их выполнения могут быть отражены в должностных инструкциях и положениях о структурных подразделениях. Порядок определения плановых заданий, порядок определения фонда оплаты труда предприятия, порядок распределения прибыли, порядок наполнения и расходования целевых фондов, используемых для выплаты различных компонент заработной платы, может отражаться в различных технологических инструкциях финансовой и плановой служб предприятия.

Различные изменения в механизме стимулирования и, соответственно, вышеперечисленных документах, могут быть отражены в Приказах по предприятию.

 

Окончательные варианты перечисленных документов должны согласовываться таким же образом, каким создавался проект системы оплаты труда: с руководителями, специалистами, исполнителями - работниками, которые будут получать вознаграждение по новым правилам. Коллектив предприятия должен сразу информироваться о появляющихся замыслах, принимаемых решениях и изменениях, вносимых в проектируемый механизм системы оплаты труда.

После создания окончательных вариантов документов, фиксирующих разработанный механизм оплаты труда, они вводятся в действие на определенный период в режиме апробации. В течение этого периода работникам выплачивается заработная плата по старым правилам, но при этом параллельно рассчитывается и демонстрируется работнику размер заработной платы по новым правилам, т. е. работник видит, сколько денег он получил бы за сделанную работу по новым правилам и может сравнивать старую и новую системы оплаты. Апробация, или «обкатка», необходима по следующим причинам:

1. В соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации каждый работник должен быть предупрежден об изменениях существенных условий трудового договора, каковым является изменение правил оплаты труда, за два месяца в письменной форме. Поэтому разработанную систему оплаты труда по закону невозможно внедрить, не известив и не получив согласие на это каждого работника.

2. В этот период происходит адаптация сотрудников к новым условиям работы, к моменту внедрения они готовы работать по новым правилам. Кроме того, в этот период работники осознают преимущества новой системы оплаты труда, у них существенно повышается трудовая мотивация и производительность труда.

3. Проект системы оплаты труда создавался умозрительно, на практике могут обнаружиться различные недочеты. Целесообразно выявить их и устранить до окончательного внедрения, чтобы избежать потерь. В период апробации также необходимо поддерживать с коллективом обратную связь, собирать различные мнения и замечания по новой системе оплаты труда, инициировать внесение сотрудниками конструктивных предложений по корректировке созданной системы.

В период апробации также целесообразно проводить обучение работе по новым правилам тех сотрудников, которые должны будут участвовать в планировании и оценке труда, применять новые правила для стимулирования необходимых результатов работы подчиненных им коллективов, рассчитывать и начислять заработную плату, аттестовать персонал.

После истечения срока апробации, внесения всех корректив, получения согласия коллектива, необходимо административное закрепление новой системы оплаты труда Приказом по предприятию.

После внедрения необходимо осуществить оценку всех участников проекта по изменению системы стимулирования персонала. По итогам этой оценки необходимо обязательно поощрить всех, чье участие было полезным. В ряду поощрений за выполненную работу обязательно должно быть официальное признание заслуг работников - как минимум, приказ с объявлением благодарности.

Саму внедренную систему оплаты труда также необходимо оценить. Эту оценку целесообразно проводить по двум направлениям:

1. Оценка того, насколько достигнуты цели и задачи совершенствования системы стимулирования, поставленные на первом этапе.

2. Оценка того, как проведенные изменения системы стимулирования повлияли на работу предприятия. Для этого оценивается изменение показателей, которые прямо или косвенно оценивают состояние системы стимулирования персонала:

Как показывает опыт, руководители отечественных предприятий часто считают, что все трудности в деятельности предприятия можно преодолеть за счет обучения руководителей среднего звена, [22. ]Это не совсем так. Источники проблем предприятия могут быть самые разные - например, нечеткое определение приоритетов деятельности, «размытые» полномочия подразделений, отсутствие достаточных стимулов к труду, нехватка сотрудников для того объема работы, который они должны выполнить (или перегрузка сотрудников) и т.д.

 

 

Контрольные вопросы

 

1. Сформулируйте закон снижения стимулирующей силы денежного вознаграждения по мере его роста.

2. В чем состоит основная цельфункционирования системы стимулирования персонала

3. Какие основные задачи призвана решать система стимулирования персонал в целях повышение эффективности деятельности предприятия?

4. В чем разница между мотивом и стимулом?

5. Что такое потребности человека?

6. Какую роль в мотивации играет вознаграждение? Назовите формы вознаграждения

7. Что такое качество трудовой жизни?

8. Назовите источники удовлетворения духовных потребностей?

9. Назовите основные документы, в которых фиксируется система стимулирования персонала и ее изменения?

10. Каковы правила, выполнение которых позволяет увеличивать стимулирующую силу денежного вознаграждения сотрудников организации?

 

 

Глава 8. Оценка эффективности управления

персоналом

8. 1. Анализ подходов к оценке эффективности работы персонала

и управлению его трудовой деятельностью

 

В работе с кадрами руководство предприятия ориентируется в первую очередь на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и организационных усилий. Такая постановка вопроса для предприятия, функционирующего в условиях конкуренции, представляется вполне оправданной. Поэтому теория и методология управления персоналом должна уделять большое внимание проблеме оценки эффективности управления персоналом, имеющей важное теоретическое и практическое значение.

Эффективность означает результативность. Экономическая эффективность - это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата. Следовательно, обращаясь к проблеме эффективности управления персоналом, необходимо прежде всего выяснить, что представляют собой затраты и что следует понимать под экономическим эффектом.

Для процесса производства каждому предприятию необходимы материальные и трудовые ресурсы. Ресурсы иначе называются авансированными затратами, т.е. затратами, произведенными до осуществления самого процесса производства.

Понятие "трудовые ресурсы ", хотя и содержит термин "ресурсы ", фактически имеет совершенно иной смысл. "Ресурсы" здесь идентичны понятию "трудовой потенциал", характеризующий возможности участия человека в общественном производстве. Причем ресурс квалификационных возможностей работника может возрастать благодаря осуществлению целенаправленных мероприятий по их наращиванию, а иногда недоиспользуется по разным причинам производственного и личного характера.

В настоящее время предпринимаются попытки подойти к трудовым ресурсам с тех же позиций, т.е. как к авансированным затратам, выраженным в стоимостной форме. Это значит, что необходимо оценить стоимость нанятой предприятием рабочей силы, [11]. Однако применение ресурсного подхода на уровне предприятия сталкивается с рядом методических трудностей, связанных, прежде всего с характеристикой стоимости рабочей силы. Даже за рубежом ресурсный подход реализуется в усеченном виде, так как при этом характеризуется не стоимость рабочей силы, а сумма средств, показывающая, во что обходится предприятию конкретный работник. Такой персонифицированный учет отражает затраты на приобретение работника", оформление его на работу, подготовку к участию в производственном процессе, текущие затраты на содержание и т.д.

Как известно, потребление ресурсов в процессе производства представляет собой текущие затраты, в связи с чем к характеристике потребления ресурсов труда на предприятии подходят по-особому.

Поскольку потребление рабочей силы есть сам труд, выраженный затратами времени (в человеко-часах, человеко-днях), а затраты живого труда имеют денежное выражение в форме заработной платы, их объединяют с материальными затратами и получают общую сумму затрат на производство и реализацию продукции (ее себестоимость). Таким образом, затраты на рабочую силу предстают не частью авансированных затрат (ресурса), четко выраженных количественно, а как фактические затраты предприятия на заработную плату (с начислениями на нее) в текущем периоде. Кроме них в стоимостной форме учитываются и некоторые другие затраты, связанные с функционированием рабочей силы. Несмотря на то, что издержки, связанные с формированием, развитием и использованием трудового потенциала, весьма многообразны их классификация позволила бы рассмотреть конкретные затраты под различным углом зрения и понять роль каждого их вида. Лишь в этом случае управление персоналом приобретет более целенаправленный характер. Анализ литературы позволил выявить ряд классификационных признаков дифференциации издержек на персонал, среди которых, (см. рис.6):

a. фазы процесса воспроизводства;

b. уровень подхода;

c. целевое назначение;

d. источники финансирования;

e. характер затрат;

f. время возмещения.

Затраты на производство рабочей силы

Затраты на распределение рабочей силы

Затраты на потребление рабочей силы

По фазам процесса воспроизводства

 

По уровню подхода

С позиции предприятия

С позиции работника

С позиции государства

 

На образование

На услуги социально бытового назначения

На повышение квалификации

На подготовку кадров

По целевому назначению

 

	На переподготовку кадров		На социальную защиту и социальное страхование		На улучшение условий труда, медицинское обслуживание

 

Фонды общественных организаций

Прибыль

Местные источники

Предприятие

Другие источники

Работник

Государство

По источникам финансирования

 

 

По характеру затрат

	Прямые		Косвенные

По времени возмещения

 

По обязательности затрат

 

По отношению к целесообразности сокращения затрат

	Резервообразующие		Нерезервообразующие

 

Рис. 6 Классификация затрат предприятия на рабочую силу.

В соответствии с классификацией по фазам процесса воспроизводства, затраты относят к формированию ("производству") квалифицированной рабочей силы, ее перераспределению и использованию. Если статьи затрат на производство рабочей силы не вызывают затруднений в своей расшифровке, то последующие две требуют определенных разъяснений.

Фаза распределения рабочей силы на уровне предприятия реализуется в ограниченных масштабах и связана с возможными перемещениями собственных работников в порядке перевода в другие структурные подразделения, находящиеся за пределами региона в котором функционирует предприятие, с учетом затрат на привлечение рабочей силы со стороны: затраты на проезд, подъемные и суточные для молодых специалистов и других работников и т.п.

Что касается расходов на рабочую силу на стадии потребления, то здесь следует выделить фонд заработной платы (ФЗП), а также выплаты и льготы из поощрительных фондов предприятия, не учитываемые в ФЗП, но увеличивающие доход работников. Сюда относятся также затраты, связанные с поддержанием рабочей силы в состоянии дееспособности (на медицинское обслуживание, технику безопасности, социально-бытовое обслуживание и т.п.), а также на социальную защиту и социальное страхование. На практике все эти три фазы тесно связаны и затраты, осуществленные на одной из них, прямо или косвенно (через другие) скажутся на конечном результате - трудовом потенциале предприятия.

При делении затрат на рабочую силу на обязательные и необязательные д ля целей анализа кадровой политики предприятия особый интерес представляют последние. Через их регулирование предприятие в соответствии со своими целями и задачами может оказывать воздействие на поведение работников, обеспечивая увеличение производственного результата.

Классификация по признаку возможности и целесообразности сокращения затрат позволяет разделить их на резервообразующие и нерезервообразующие. Что решает проблему, суть которой заключается в следующем. Как и другие виды производственных издержек, затраты на рабочую силу являются составной частью себестоимости продукции. А сокращение себестоимости выступает важным фактором увеличения прибыли. Следовательно, обеспечивая систематическую экономию средств на рабочую силу, предприятие тем самым добивается увеличения прибыли, но при этом не учитывается тот факт, что многие затраты на рабочую силу, по своей сути являющиеся капиталовложениями, будут приносить отдачу на протяжении длительного периода и их сокращение приведет к негативным последствиям. При этом ущерб может превысить сами затраты.

Кроме издержек (затрат) на рабочую силу при оценке экономической эффективности управления персоналом используется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудового потенциала коллектива предприятия, как, впрочем, и отдельного работника и как следствие принятых управленческих решений, служит предпосылкой получения дополнительного результата от производственной деятельности. Этот дополнительный результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями. Так, эффект может найти свое выражение в виде:

a. увеличения выпуска продукции вследствие роста производительности труда, повышения ее качества, сортности;

b. удовлетворенности трудом, особенно если работа с кадрами строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях;

c. относительной экономии средств в случае сокращения сроков обучения благодаря подбору профессионально ориентированных кадров.

Следует также иметь в виду, что результат может быть промежуточным - изменение количественной характеристики фактора и конечным - следствие влияния этого фактора уже на результаты производственной деятельности. Так, в качестве промежуточного результата можно рассматривать повышение квалификации рабочих, конечный же результат - увеличение объема произведенной продукции или выручки от реализации продукции лучшего качества. Общий конечный эффект можно рассчитать, во-первых, как некую обобщенную величину всех результатов (например, прирост объема производства, выручки от реализации и т.п.), во-вторых, как сумму частных эффектов от реализации конкретных мероприятий (направлений кадровой работы). Каждый из этих методов имеет свои положительные и отрицательные моменты.

Эффективность работы персонала правомерно рассмотреть как часть общей эффективности общественного производства. В экономической теории эффективность определяется исходя из целей как функция достигнутых результатов и затраченных на это ресурсов. Американский экономист П. Хейне считает, что «эффективность неизбежно является оценочной категорией. Эффективность всегда связана с отношением ценности результата к ценности затрат», [11]. Эффективность является относительным показателем, измеряемым в долях. Нельзя путать экономичность с результативностью и производительностью. Результативность – это достижение конкретного результата в установленные сроки, измеряемая в натуральных единицах (шт., руб., кг.). Производительность – это отношение объема выпущенной продукции к общей численности работников с единицей измерения руб./чел. До настоящего времени не разработано единого подхода к проблеме измерения эффективности работы персонала. Сложность состоит в том. Что процесс трудовой деятельности персонала тесно связан с производственным процессом и его конечными результатами, социальной деятельностью общества, экономическим развитием предприятий и др.

Анализ научных концепций позволяет выделить три методических подхода к оценке эффективности управления. Сторонники первого подхода считают, что персонал организации является совокупным общественным работником, непосредственно воздействующим на производство, поэтому конечные результаты производства должны служить критериями (показателями) эффективности персонала: прибыль предприятия; затраты на 1 руб. продукции; уровень рентабельности; объемы товарной и реализованной продукции; доход организации; культура организации; дивиденды на 1 акцию, качество продукции4 коэффициент экономической эффективности и срок окупаемости капитальных затрат, [13].

Перечисленные показатели, несомненно, отражают конечные результаты производства и могут служить основой расчета эффективности работы персонала. Но на них оказывают влияние и другие факторы производства.

Сторонники второго подхода считают, что критериальные показатели должны отражать результативность, качество и сложность живого труда или трудовой деятельности: производительность труда; темпы роста производительности труда и заработной платы, процент выполнения норм; удельный вес заработной платы в себестоимости продукции; механовооруженность труда; трудоемкость продукции; уровень производственного травматизма; коэффициенты сложности работ и труда и др. Данные показатели достаточно всесторонне характеризуя эффективность трудовой деятельности персонала, безусловно служат основой для выбора критериев. Вместе с тем они характеризуют уровень организации работы персонала и социальную эффективность, которые тоже влияют на конечные результаты производства и непосредственно связаны с персоналом организации.

Сторонники третьего подхода, считают, что эффективность работы персонала в значительной степени определяется организацией его работы, мотивацией труда, социально-психологическим климатом в коллективе, т. е в большей степени зависит от форм и методов работы с персоналом: показатели текучести персонала, уровни квалификации кадров, трудовой и исполнительской дисциплины; профессионально-квалификационная структура кадров; социальная структура персонала; соотношение в категориях персонала; затраты на управление; уровень накладных расходов; надежность работы персонала; затраты на 1 работника и др.многообразие предложенных подходов еще раз доказывает актуальность разработки интегрального (комплексного) показателя оценки эффективности работы персонала с позиций значимости конечных результатов производства, производительности м и качества труда и организации работ персонала как системы.

Потребности хозяйственной практики последних тридцати лет свидетельствуют о поиске методов интенсификации управленческого труда, объектовой оценке трудового вклада работников в конечный результат, организации здоровой конкуренции между подразделениями предприятия, внедрении принципа социальной справедливости, стремлении к оплате по труду.

 

8.2. Методы оценки персонала

Рано или поздно перед субъектами управления (менеджерами по персоналу) встает задача проведения оценки персонала. Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту(должности) и выполняется тремя способами:

a. оценка потенциала работника

b. оценка индивидуального вклада

c. аттестация кадров.

Оценка потенциала работника позволяет выявить профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры индивида.

Оценка индивидуального вклада, позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника, и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик. Применима для рабочих и служащих, работающих на предприятии достаточно долгое время, результатом труда которых могут быть, готовя, продукция, работы и услуги, имеющие количественные, сопоставимые во времени измерители.

Аттестация кадров - является своеобразной комплексной оценкой учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат за период времени, как правило, от 3до 5 лет. По ее результатам принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении.

Сочетание теории и практики управления позволило разработать и внедрить в производство целый ряд методов и методик оценки эффективности работы персонала. Следует заметить, что, выбирая методы оценки персонала, важно не упускать из виду ее цели, а именно:

a. оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям;

b. выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения.

Из такого понимания целей и предмета оценки логично вытекает деление ее процедур на две составляющие.

a. оценка качества труда;

b. оценка персонала.

В результате оценки персонала формируются следующие документы:

a. результаты тестирования профессиональных знаний и умений;

b. медицинское заключение о работоспособности;

c. оценка деловых и моральных качеств;

d. анализ вредных привычек;

e. оценка уровней производственной квалификации4

f. заключение аттестационной комиссии

Оценка труда имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с установленными (планируемыми) значениями Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах, работы предприятия. Таким образом, оценка труда дает возможность оценить:

a. количество;

b. качество;

c. интенсивность труда.

Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей, оценить перспективы роста (ротации), разработать кадровые мероприятия, способные обеспечить достижение целей кадровой политики организации.

Анализ практики управления показывает, что организации, чаще всего, используют одновременно разные виды оценки работников, проводя процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов.

К оценке могут, привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и руководители других подразделений предприятия, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка).

Методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри. Многие методы оценки, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом веке, подвергнувшись значительной трансформации в ходе эволюции науки управления. Среди наиболее распространенных методов оценки персонала.

 

Метод анкетирования. Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у респондента и отмечает подходящий вариант.

Описательный метод оценки. Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.

Метод к