Проведение анализа работы/должности

 

Создание и развитие организации приводит к возникновению рабочих мест,которые должны быть заняты. Анализ работы – это процедура, посредством которой определяются обязанности и характер работы, а также тип людей (в терминах знаний и умений), которых следует нанять. Анализ работы позволяет получить данные о требованиях к работе, которые потом используются при создании описания работы (в чем заключается работа) и спецификации работы (каких людей на нее нанимать).

Анализ работ/должностей трудоемкая и сложная работа. Но ее надо пройти, как следует один раз и затем пополнять и обновлять базу полученных данных.
Анализ работы - это определение наиболее существенных характеристик работы. Анализ работы можно определить как любой процесс упорядочения и оценки информации, связанной с работой или работником. Информация может отражать содержание работы, выраженное в терминах конкретных рабочих функций и процедур, или она может состоять из характеристик работника (практических навыков, знаний, способностей, допустимых отклонений и т.д.), требуемых для компетентного выполнения работы.
Анализ работы является процессом исследования для определения наиболее существенных составных частей работы. Исследование имеет два аспекта:

a. Анализ с ориентацией на задачу - для определения обязанностей, ответственности, методов выполнения работы и т.д.

b. Анализ с ориентацией на работника - для определения характеристик поведения работника, требуемых для успешного выполнения работы.

Анализ работы включает в себя шесть этапов:

Этап 1. Определение цели, для которой будет использоваться информация,

при анализе работы.

Этап 2. Сбор вспомогательной информации.

Этап 3. Выбор репрезентативной должности.

Этап 4. Сбор информации для анализа работы

Этап 5. Анализ работы, проводимый менеджером совместно с исполнителем

Этап 6. Разработка описания и спецификации работы.

Областей применения анализа работы множество, и существуют различные методы его проведения. Очевидно, что конечная цель, для которой будет использоваться информация, собранная в процессе анализа, должна быть определена с самого начала. К примеру, информация, которая необходима для оценки работы, может отличаться от информации, которая может быть полезна для отбора кадров, или для определения потребности в подготовке кадров. Тем не менее, основной процесс сбора информации является стандартным.
Перед началом анализа работы желательно выяснить взаимосвязи одной работы с другой, число автономных работ, которые существуют в действительности, и точные границы задач, обязанностей, ответственности, которые входят в состав работы. Программа анализа работы зависит не от общего количества работающих, а от общего числа автономных и идентичных работ. Описав конкретную "работу" (что один человек в действительности делает либо самостоятельно, либо как часть коллектива), анализ переводится в плоскость идентификации и оценки ее различных частей.
Существует три основных метода анализа работы, которые поодиночке или в комбинации могут быть применены к процессам сбора информации: наблюдение, собеседование, вопросники.
Наблюдение. Когда работа является открытой, то прямое наблюдение того, что работник делает, может дать большую часть информации, требуемой для ответа на вопросы о самой работе и для суждения о личностных требованиях, предъявляемых к работнику. Некоторые работы сами предполагают прямое наблюдение, к примеру, рутинные работы с высоким содержанием ручного труда, где большинство операций можно наблюдать, где не так много скрыто в форме умственных процессов или в проявлении индивидуальной свободы действий и где стандартизованные операции с коротким циклом являются нормой. Более сложные работы в области управления, таким образом, менее пригодны для анализа путем наблюдения. Наблюдение может быть сплошным и выборочным, причем второе более сложно, чем первое. При выборочном наблюдении за операциями, выполняемыми на рабочем месте, информация собирается в произвольные интервалы времени во время полного рабочего цикла. Целью каждого наблюдения является получение моментной картины того, что работник делает в исследуемом интервале, и фиксация частоты выполнения исследуемых операций. Хотя метод наблюдения достаточно прост и эффективен, его эффективность резко повышается при использовании в комбинации с другими методами, например, собеседованием. С другой стороны, так как лучшим методом изучения любого процесса является практика, то обоснованным является подход, при котором аналитик работы перед проведением собственно анализа выполняет данную работу в течение короткого промежутка времени, чтобы ее "почувствовать".
Собеседование. Большинство собеседований представляют собой прямой диалог между аналитиком и работником и/или его руководителем. Когда имеет место значительное число идентичных работ, то можно применить "групповое" интервью - собеседование с группой работников, выполняющих одну и ту же работу. Следует, однако, всегда помнить об относительной точности информации, получаемой в процессе собеседования. Это объясняется тем, что одни и те же операции могут по-разному восприниматься исполнителями работы, кроме того, интервьюеры также по-разному могут воспринимать (и записывать) полученную информацию. Для уменьшения вероятности получения и обработки неточной информации целесообразно разработать процедуру ее подготовки, либо путем консультаций с непосредственным начальником анализируемого работника, либо путем регулярной стыковки записей различных интервьюеров/аналитиков по схожим операциям/работам. Целесообразна также комбинация собеседования с другими методами анализа работы.
Одним из условий эффективного применения метода собеседования при анализе работы является четкое планирование собеседования, продумывание его общей схемы, последовательности задаваемых вопросов. Полезно также при подготовке к собеседованию заранее составить контрольные списки вопросов, предварительно разбив анализируемую работу на блоки/основные направления деятельности. Различные аспекты работы можно рассматривать в любой последовательности. При рассмотрении обычной канцелярской работы лучше всего использовать последовательность трудовых процессов, задавая такие вопросы, как "Откуда поступает работа?", "Что с ней делается?" и "Куда она потом направляется?". Справочники, инструкции и таблицы помогают определить последовательность операций. При рассмотрении более сложных канцелярских или административных должностей необходим более подробный анализ задач, выполняемых от первой до последней стадии. Инженерные должности сложно проанализировать в логической последовательности вследствие разнообразия задач и их зависимости от программы текущих работ. В этих случаях лучше всего спросить о деталях выполняемых разработок и обсудить каждую разработку в отдельности. Анализ разработок заключается в установлении их цели, определении типа составляемых планов, ресурсов и навыков, необходимых для их выполнения, связей с другими людьми, обсуждении проблем, которые возникают в связи с их выполнением, и способов оценки результатов. Определить последовательность вопросов по управленческим должностям довольно просто. Лучше всего начать с описания работы отдела или сектора. Затем, аналитик может вернуться к личным обязанностям руководителя и обсудить их по следующим аспектам:

a. цели, задачи и стандарты работы - каковы они и кто их устанавливает;

b. планы, - какие планы составляются, какую он несет ответственность за планирование, каким образом он составляет планы;

c. организация - каковы его действия по учреждению и изменению организационной структуры своего подразделения;

d. персонал - каковы его обязанности в отношении назначения и увольнения персонала, его оценки, поддержания дисциплины, выдвижения и поощрения работников, каким образом он решает проблемы внутрипроизводственных отношений и рассматривает жалобы;

e. операции, - какую работу выполняет он лично в своем отделе и какие проблемы ему чаще всего приходится решать, какие наиболее важные решения ему приходится принимать, каково его положение в организации и каковы его финансовые полномочия;

f. контроль - каким образом он контролирует работу своего подразделения, какие отчеты он получает или составляет, как оценивается эффективность его подразделе

Вопросники. Вопросники имеют то важное и очевидное преимущество, что они структурированы и могут быть разработаны для того, чтобы охватить совокупность рабочих операций. Собеседования могут быть также структурированы, но здесь имеет место тенденция к отклонениям. Более того, вопросники представляют собой экономичный метод (с позиции времени) сбора информации от большого количества людей, работающих на разных рабочих местах. Очевидно, что информация может широко изменяться. Вопросники должны быть составлены таким образом, чтобы получать точные и правильные ответы. Иными словами, вопросник составлен качественно, если в нем преобладают вопросы типа: что?, кто? как?, почему?, когда?, где?
Вместе с тем использование вопросников имеет ряд проблем. Вопросник должен быть подготовлен, протестирован и в случае необходимости пересмотрен. Лучшим подходом при проведении анализа работы является комбинация указанных методов.

Проведенный анализа дает линейным руководителям и работникам отдела кадров возможность получать информацию о способах и правилах той или иной работы, а также о тех навыках и способностях, которые необходимы для ее выполнения

Оценка содержания работы на каждом рабочем месте, осуществляется совместно с линейными руководителями и включает:

a. наблюдение за рабочим с целью анализа качества его работы и причин его снижающих;

b. собеседование с работником по этой же причине;

c. заполнение работником и руководителем вопросника по данной проблеме.

Объединив результаты, можно создать классификатор рабочего места, выявив функции рабочего места и описание работ, что позволит определить:

a. бесполезные работы от полезных;

b. исключить ненужное дублирование работ;

c. максимально оптимизировать рабочие функции, избегая при этом узкой специализации.

В определенной мереданный анализ позволяет оценить трудовые ресурсы предприятия. Оценка трудовых ресурсов – это внутренняя аттестация работников на самом предприятии, позволяющая выделить среди них группы:

a. работников решающих поставленные перед ними задачи и достигающих запланированных результатов;

b. работников, которые выполняют большую часть своих обязанностей добросовестно, но оставшуюся часть по разным причинам выполнить не могут;

c. работников, которые не могут выполнить большую часть работы качественно, а выполняют лишь меньшую часть;

d. работников, в которых сейчас организация не нуждается и зарплата, которых является убытком для организации.

Определение потребности в рабочей силе представляет собой начальный этап кадрового планирования и предполагает разработку трех вида прогнозов:

a. прогноз требований к персоналу;

b. прогноз состояния внешних источников покрытия;

c. прогноз состояния внутренних источников.

И учет ряда факторов:

a. потребность в замещении по годам (пенсия, увольнение, инвалидность и т. п.)

b. потребность в снижении численности в связи с рационализацией, сокращением

c. объемов, простоями, неплатежами и т.п.

d. потребность в расширении штата сотрудников в связи с развитием производства.

 

Различают текущую потребность в рабочей силе и перспективную.

В основе планирования потребности лежит план рабочих мест, позволяющий выявить:

a. какие знания нужны работнику

b. какие способности необходимы

c. какой стиль поведения потребуется.

 

Исходной основой является штатное расписание. Разработкапрогнозов движения персонала предполагает прогнозирование, анализ и оценку и источников покрытия, прогнозирование причин движения и показателей движения кадров.

Расчет потребности в персонале. Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют:

a. производственная про­грамма;

b. нормы выработки;

c. планируемый рост повышения производительности труда;

d. структура работ.

Методы определения потребности в персонале:

a. регрессионный анализ;

b. корреляционный анализ;

c. метод экспертных оценок (простая, расширенная, однокритериальная, многокритериальная);

d. метод прямого счета;

e. метод сравнений и др.

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным. В связи, с чем принято различают следующие виды кадровой потребности:

1. Текущая потребность в персонале:

Общая потребность - вся численность пе6рсонала необходимая для выполнения запланированного объема работ.

 

П пл. =Ч пл.* Н, ( 3)

 

где, Чпл – общая численность персонала на конец планового года,

Н – коэффициент насыщенности специалистами.

 

2. Базовая потребность предприятия в кадрах Ч баз определяется по формуле:

Ч баз = ОП / В, (4)

где. ОП — объем производства; В - выработка на одного работающего.

Более конкретные расчеты, как правило, производятся от­дельно категориям персонала.

 

Н =(П баз / Ч баз) * 100, (5)

где, П баз. - общее количество должностей подлежащих замещению специалистами на конец базового года. Ч баз - общая численность работающих в базовом году.

3. Дополнительная потребность - это количество персонала необходимое дополнительно в планируемом периоде к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия, характеризуемая двумя группами показателей: количественным и (величина доп. потребности) и качественными (половозрастная структура, образовательная структура и т.п.).

 

Д = Дпр +Ду. + Дт, ( 6)

 

где, Д пр – дополнительна потребность на прирост должностей, подлежащих замещению в связи с расширением производства,

Ду - дополнительная потребность на замещение естественной убыли,

Дт - дополнительная замена на частичную замену практиков

 

Д пр = П пл – П баз, (7)

 

где, П пл. – общая потребность на конец планового периода, П баз. – общая потребность на конец базового периода.

 

Д у = П баз* К у, (8)

 

где, К у – средний коэффициент естественной убыли специалистов.

 

4. Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет. При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производ­ства применяют метод расчета исходя из коэффициента насы­щенности специалистами, который исчисляется как отношение числа специалистов к объему производства. С учетом этого по­казателя потребность в специалистах будет выглядеть следую­щим образом:

 

А = Ч_р • К _н , (9)

где, Ч р - среднесписочная численность работающих; К_н - нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

5. Годовой коэффициент естественной убыли специалистов и практиков – отношение их числа выбывших специалистов к общей потребности в специалистах на конец соответствующего года, в %.

Средний коэффициент естественной убыли (Ку):

 

К у= Ку1+ Ку2+ Ку3+Ку4+Ку5+Ку6+Ку7 +…… К уi,, (10)

Дополнительная потребность в специалистах на частичную замену практиков:

 

Дт = Ч пр* К з, (11)

 

где, Чпр – численность практиков на конец базового года; Кз - коэффициент частичной замены практиков.

 

Контрольные вопросы

1. В чем состоят цели и задачи кадрового планирования?

2. Каковы основные предпосылки совершенствования кадрового потенциала?

3. Какие принципы и функции используются на практике в управлении персоналом на предприятии?

4. Какие существуют проблемы в системе подготовки и переподготовки кадров в условиях рыночных отношений и в чем состоят отличительные особенности централизованной системы подготовки кадров от децентрализованной?

5. Какую роль играют мотивационные системы и модели в повышении эффективности управления персоналом? Выявите основные проблемы и укажите пути их решения.

6. Каковы методы определения в персонале?

7. Что является содержанием анализа работ?

8. Какие прогнозы разрабатываются на этапах кадрового планирования?

9. На какие вопросы призваны ответить качественная и количественная оценки персонала?

10. Какие виды кадровой потребности определяются в процессе кадрового планирования?

 

 

Глава 4. Организация профессионально-

квалификационного продвижения

рабочих и планирование их

трудовой карьеры

 

4.1. Трудовая карьера работника и ее формирование

В условиях становления рыночных отношений возрастает значение регулирования внутризаводского рынка рабочей силы, в частности различного вида движения работников внутри предприятия (организации). Решить данную задачу можно путем кадрового планирования. Важнейшим направлением кадрового планирования является планирование карьеры работника, его продвижения по квалификационным или служебным уровням (ступеням) по определенной схеме (модели). Планирование выступает альтернативой стихийным перемещениям работников.

Планирование трудовой карьеры как составная часть кадровой политики представляет собой целевую функцию управления персоналом на предприятии, поскольку преследует цель обеспечить наиболее рациональное использование трудового потенциала работника, создать условия для самореализации его как личности.

Карьера в широком понимании этого слова означает успешное продвижение в области общественной, служебной, научной или производственной деятельности, достижение известности, славы и т.д.

Под трудовой карьерой понимается индивидуальная последовательность важнейших перемен труда, связанных с изменением положения работника по вертикальной шкале сложности труда или социальной лестнице рабочих мест. "Трудовая карьера " является более общим понятием по сравнению с понятиями "продвижение по работе", "продвижение по служебной лестнице ", " продвижение в профессии " и т.п. Используя ретроспективный подход по отношению к понятию «карьера» можно и говорить о рабочей истории человека, но можно вести речь и об ее планировании как о возможных наиболее целесообразных перемещениях работника. К оценке карьеры того или иного человека можно подходить по-разному:

a. во-первых, с позиций окружения работника - людей, которые судят о его карьере исходя из собственных представлений;

b. во-вторых, с позиций самого работника, т.е. как субъективно осознанное отношение работника к своему положению в профессиональном плане, к своему статусу, достигнутому положению на иерархической служебной лестнице. Причем выбор приоритетов осуществляется работником исходя из своих жизненных целей, ценностных ориентации.

Однако свою карьеру работник сравнивает не только со служебным продвижением, но и с жизненными целями. Цели карьеры работников состоят в том, чтобы:

a. профессия (вид деятельности) или занимаемая должность соответствовали самооценке и поэтому доставляли моральное удовлетворение;

b. работа находилась в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;

c. условия работы усиливали возможности человека и развивали их;

d. работа носила творческий характер и позволяла достичь определенной степени независимости;

e. труд хорошо оплачивался или была бы возможность получать большие побочные доходы;

f. работа позволяла продолжать активное обучение, заниматься воспитанием детей и домашним хозяйством и др.

Потребности человека, его жизненные цели, а, следовательно, и цели карьеры различаются по периодам времени. Каждый человек в той или иной мере планирует свою карьеру, свое будущее, ориентируясь на потребности, способности, реальную оценку имеющихся социально-экономических условий реализации своих ожиданий (желаний) и т.п. Естественно, что составной частью управления персоналом является оказание помощи работнику в реализации его жизненных целей как важного условия мотивации его поведения в трудовой деятельности, по крайней мере, на данном предприятии. Пределы и скорость продвижения индивидов зависят от социальных возможностей развития способностей работника, его ценностных ориентации на трудовую карьеру. Существенное влияние оказывает и возраст, хотя это влияние противоречиво (с одной стороны, биолого-психологические особенности организма, а с другой - опыт, образование, квалификация).

Однако карьера работников, учет их потенциальных возможностей во многом определяются структурой управления на предприятии, социальными иерархиями, организационными формами использования работников, а также морально-этическими нормами и другими факторами. Трудовая карьера в большой степени зависит и от начальных шагов в трудовой жизни работника - от профориентации, оценки личных качеств и потенциальных возможностей работника, уровня образования, мотивации и т.п. Многообразие факторов, их комбинации применительно к отдельным работникам обусловливают и многообразие видов трудовой карьеры работника.

Трудовой путь работника может быть стабильным, если длительное время его деятельность протекает в рамках одной должности (рабочего места одного социального ранга), и динамичным, связанным с частой сменой рабочих мест, должностей, видов деятельности. Динамичный трудовой путь в зависимости от направленности переходов можно подразделить на:

a. горизонтальный - без переходов индивида между рабочими местами различных социальных рангов;

b. вертикальный - с переходом на рабочие места более высоких социальных рангов. Часто в литературе понятие карьеры связано именно с вертикальными перемещениями работника вверх по служебной лестнице, изменением его статуса.

Однако понятие "карьера" имеет право на существование и применительно к горизонтальному типу продвижения работника. Ступени рабочей карьеры - это рост профессионального мастерства, повышение квалификации (квалификационное продвижение), освоение смежных профессий, обучение новой более сложной специальности (профессиональное продвижение). Именно так понимается карьера в среде рабочих.

Горизонтальный тип продвижения рабочего, т.е. продвижение в квалификационном плане до признания его как профессионала в своем деле, делает рабочую профессию престижной и расценивается многими как успех в жизни. Практически каждый человек хочет иметь интересную работу, уважение со стороны окружающих, необходимый достаток, т.е. удовлетворение от своей трудовой деятельности. Очевидно, получение рабочего места, наиболее соответствующего интересам и возможностям трудящихся, приносящее удовлетворение как моральное (престиж, квалификация, уважение), так и материальное (размер заработной платы), и есть карьера рабочего, его продвижение в рабочей среде. Для рабочих также не исключен вертикальныйтип карьеры: переход в другие категории промышленно-производственного персонала (служащих, руководителей).

Вертикальный путь продвижения работника можно подразделить на восходящую карьеру ( систематическое продвижение вверх по служебной лестнице) и нисходящую. Данный классификационный признак применим и для горизонтального типа продвижения работника. Поскольку в пределах рабочего места одного социального ранга имеются определенные квалификационные уровни, то перемещение по рабочим местам может быть восходящим (освоение работ более высокого разряда, профессий более квалифицированного труда) и нисходящи м (например, при смене предприятия или отрасли переход рабочего или служащего на рабочее место, требующее более низкой квалификации).

Естественно, трудовой путь индивидов включает периоды, как подъемов, так и спадов. По скорости переходов (например, число переходов за 3, 5 и 10 лет трудовой жизни) карьера может быть охарактеризована как нормальная или стремительная. Имеется и другой подход, согласно которому различают карьеру профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера - это становление работника как профессионала, квалифицированного специалиста в своем деле (в своей отрасли деятельности), которое происходит на протяжении всей трудовой жизни работника.

Внутриорганизационная карьера - последовательная смена стадий развития карьеры, продвижение в профессиональном и должностном плане в пределах одного предприятия. Горизонтальный и вертикальный тип карьеры как раз и относится к внутриорганизационному ее виду. Кроме того, в рамках данного вида выделяется и такой тип, как центростремительная карьера - движение к ядру, руководству предприятия (приглашение на недоступные для других совещания, встречи, выполнение отдельных поручений, доступ к некоторым источникам информации, т.е. свой человек, приближенный к начальству, их доверенное лицо).

Американские специалисты понимают под планированием карьеры " наметку будущих путей прохождения карьеры всех категорий занятых путем уточнения границ их использования и конкретизации возможностей подготовки в различные периоды карьеры с учетом текущих и будущих потребностей организации ". [13]

Планирование карьеры стало традиционным методом регулирования развития управленческих кадров на американских предприятиях с 60-х годов. Однако в настоящее время область планирования существенно расширилась, захватив в свою сферу и рабочих, и студентов вузов, с которыми заключен контракт на будущую работу. Планирование карьеры, с одной стороны, ставит задачу обеспечения реальной связи между стремлением индивидуумов в отношении повышения профессионализма, самоутверждения, своего социального статуса и т.д., а с другой - развитие организационной, управленческой и социальной структуры предприятия (организации).

Управление процессом продвижения работников должно быть позитивным как для самого работника (в части мотивации и эффективности труда), так и для предприятия (достижение целей развития предприятия как производственно-хозяйственной системы, поддержание психологической устойчивости сотрудников, здорового социально-психологического климата в коллективе).

Планирование рабочей (служебной) карьеры не ограничивается лишь расстановкой работников, а решает более общую задачу - развития персонала, квалификационного или должностного продвижения работников. Отсюда - необходимость тесной взаимоувязки планирования карьеры с деловой оценкой персонала, с планированием повышения квалификации и переподготовки кадров, с программой внутризаводского движения кадров при решении проблемы обеспеченности производства кадрами, стабилизации коллектива, с социальным планированием на предприятии. Большое значение имеет оперативное доведение сведений о наличии вакансий на предприятии до всех рабочих.

Эффективная система управления карьерой должна включать четыре взаимосвязанные подсистемы:

a. исполнителей (работников);

b. работ (рабочих мест, должностей);

c. информационного обеспечения.

d. организационного обеспечения

Подсистема исполнителей содержит сведения о способностях, интересах и мотивах работников (сотрудников).

Подсистема работ - сведения о всевозможных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для предприятия (организации).

Подсистема информационного обеспечения управления объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должности и тем самым способствует достижению соответствия запросов исполнителей и характеристик работ.

Организационное обеспечение профессионального продвижения связано с участием в этой работе многих функциональных служб и исполнителей: специалистов отдела труда и заработной платы или отдела кадров, цеховых подразделений, а также работников социологической службы, планово-экономической и технической служб, ВЦ, администрации и линейных руководителей - начальников цехов, мастеров, а также членов советов бригад и бригадиров..

4.2. Принципы и формы профессионально-квалификационного

продвижения персонала организаций

Работа по профессионально-квалификационному продвижению составляет часть общей системы управления кадрами.

Подсистема профессионально-квалификационного продвижения рабочих п редставляет собой совокупность форм, методов и средств организации планомерного, последовательного, заранее спроектированного обучения и перемещения рабочих от простого к сложному, содержательному труду, от низких к высшим ступеням профессионального мастерства с учетом интересов работника и потребностей производства.

Задачи системы :

1. закрепление на предприятиях стабильного контингента рабочих;

2. повышение эффективности использования кадров;

3. создание возможности для получения рабочим в перспективе

4. соответствующей его интересам и запросам работы;

5. своевременное обеспечение производства высококвалифицированными кадрами;

6. обеспечение кадрами рабочих мест малопривлекательного и неквалифицированного труда, с неблагоприятными условиями труда.

Основные принципы построения продвижения рабочих:

1) последовательное, планомерное и непрерывное движение работников от низших к высшим ступеням профессиональной квалификации;

2) построение трудовой карьеры таким образом, чтобы на каждой последующей работе в наибольшей степени использовались знания и опыт, полученные на предыдущей;

3) непрерывное развитие и обогащение образовательного, культурного уровня и профессионального опыта рабочих, сохранение их здоровья;

4) первоочередное продвижение рабочих, занятых на непривлекательных и с неблагоприятными условиями труда рабочих местах;

5) преимущественное предоставление работы на местах с благоприятными условиями труда и по профессиям сложного труда работникам данного предприятия;

6) информированность рабочих предприятия о перспективах продвижения и о реальном продвижении;

7) моральная и материальная заинтересованность рабочих в профессионально-квалификационном росте;

8) создание благоприятных условий для профессионального продвижения отдельных социально-демографических групп.

Профессионально-квалификационное продвижение рабочих может быть:

А) внутрипрофессиональным:

a. повышение профессионального мастерства в пределах своей профессии и разряда за счет освоения смежных операций и функций, увеличения зон обслуживания и освоения передовых приемов и методов труда;

b. повышение квалификационного разряда; освоение одной или нескольких смежных профессий;

Б) межпрофессиональным - перемена профессии с целью освоения новой, более сложной; переход на работу по другой профессии примерно равной сложности с целью улучшения условий труда и сохранения здоровья работника; формирование работника широкого профиля;

В) линейно-функциональным - выборы и назначение бригадиром (звеньевым);

Г) социальным - переход на инженерно-техническую работу.

Профессионально-квалификационное продвижение должно быть тесно увязано:

a. с внедрением в производство новой техники и технологии;

b. с результатами анализа соответствия рабочих требованиям, предъявляемым к ним содержанием работы, необходимой и фактической численности, структуры вакантных рабочих мест, запросов рабочих к содержанию и условиям своего труда, к своему профессионально-квалификационному продвижению;

c. с такими составными частями управления персоналом, как профориентация и профессиональный подбор кадров.

Для профессионально-квалификационного продвижения должны быть организационно-экономические, социальные и технические предпосылки, среди которых:

a. достаточно широкий диапазон профессий и работ по уровню сложности;

b. развитая система подготовки и переподготовки кадров;

c. повышения их квалификации;

d. развитие коллективных форм организации и стимулирования труда;

e. наличие подготовленных специалистов, способных организовать продвижение рабочих на плановой основе.

Среди работ, обеспечивающих реализацию в полном объеме системы профессионально-квалификационного продвижения рабочих на предприятии, основными являются:

a. собственно планирование профессионально-квалификационного продвижения;

b. подбор кандидатов на продвижение;

c. обучение кандидатов;

d. осуществление продвижений;

e. материальное и моральное стимулирование профессионального продвижения;

f. информационное обеспечение системы.

4.3. Планирование профессионально-квалификационного продвижения.

Для обеспечения наибольшей гарантии продвижения рабочих, данный процесс необходимо вести планомерно, т.е. на основе составления годовых и перспективных (до 5 лет) планов профессионального продвижения работников. Планы разрабатываются снизу (бригада - цех - производство - предприятие) и утверждаются руководителем. Процесс планирования включает следующие виды работ:

1) определение потребности в рабочих по профессиям и разрядам (в том числе по рабочим массовых профессий) как в текущем году, так и на перспективу;

2) прогнозирование перспективной потребности в рабочих дефицитных профессий в связи с внедрением новой техники и технологии;

3) определение источников удовлетворения потребности в рабочих по профессиям и уровням квалификации, в том числе за счет рабочих предприятия (объем профессионального продвижения);

4) разработку плана профессионального продвижения рабочих (составление схем перемещения по профессиям внутри цеха, разработка требований к кандидатам по ступеням);

5) разработку планов (схем) профессионального продвижения для каждого претендента;

6) контроль выполнения планов подготовки рабочих или повышения их квалификации.

Методом планирования объемов продвижения рабочих является- комплексный баланс квалифицированных рабочих кадров, позволяющий выявить дополнительную потребность в квалифицированных рабочих разных профессий и увязать эту потребность с внутренними и внешними источниками ее обеспечения. При организации профессионально-квалификационного продвижения рабочих можно опираться на типовые решения, содержащие обобщенные, наиболее рациональные методы и формы подбора, подготовки и продвижения по ступеням профессиональн