Соотношение затрат работодателя и доходов работника с учетом всех налогов

Общие расходы работодателя, связанные с затратой труда работника	Доходы работника за вычетом всех налогов
Другие расходы по содержанию персонала организации	Затраты на социальное страхование
Расходы на услуги социального характера	Затраты на социальное страхование
Оплата свободного от работы времени	Подоходный налог
Расходы на социальное страхование	Заработная плата
Общая заработная (100%)

 

Материальное вознаграждение хотя и играет основопо­лагающую роль в мотивации, но без учета других факторов не достигает своих целей. Оно должно сочетаться с социаль­но-психологическими и организационно-административными факторами: признанием коллектива, участием в принятии управленческих решений, властью, привилегиями, интерес­ной работой, продвижением по службе, комфортными условиями труда и т. д.

Материальная мотивация рассматривается как средство удовлетворения не только физиологических потребностей, но и потребности в безопасности. Величина вознаграждения может также рассматриваться как отражение степени уваже­ния и уровня занимаемого положения. Если его рост отражает заслуги работника, то это показатель высокой оценки работника руководством, престижа и специального статуса. Некоторые авторы склонны рассматривать вознаграждение как средство удовлетворения потребности в самоуважении. Вознаграждение – это все, что человек считает цен­ным для себя. Понятия ценности у людей специфичны, поэтому различны и оценки вознаграждения относительно его ценности.

Неэффективная система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность и при­вести к негативным для организации последствиям в виде демотивации работников, стагнации или снижения произво­дительности, высокой текучести персонала, напряженности в отношениях между сотрудниками. Недовольные работники могут вступить в открытый конфликт с руководителями орга­низации, прекратить работу, организовать забастовку, покинуть организацию.

Эффективная система вознаграждения повышает произ­водительность работников, направляет их деятельность в нуж­ное для организации русло.

Все изменения в сфере вознаграждения должны быть хорошо продуманы и соответствующим образом подготовле­ны, так как это крайне чувствительная область, непосред­ственно затрагивающая материальные интересы сотрудни­ков, в которой цена ошибки чрезвычайно велика. Значение вознаграждения в том, чтобы стимулировать поведение сотрудников, направить их на достижение стоящих перед ними стратегических задач и соединить материальные интересы работников со стра­тегическими задачами организации[8].

Эта ключевая установка определяет нижеследующие цели системы вознаграждения:

Привлечение персонала в организацию. Организации кон­курируют между собой на рынке труда, стремясь привлечь специалистов, которые им необходимы для достижения стра­тегических задач. В этом смысле система вознаграждения должна быть конкурентоспособной применительно к той ка­тегории работников, которые требуются организации.

Сохранение сотрудников в организации. Когда вознаг­раждение в организации не соответствует тому, что предла­гает рынок труда, сотрудники могут начать покидать ее. Что­бы избежать потери сотрудников, на профессиональное обу­чение и развитие которых организация затратила опреде­ленные средства, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы вознаграждения.

Стимулирование производственного поведения. Вознаг­раждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы для организации. Производительность, творчество, опыт, преданность организации должны поощ­ряться через систему вознаграждения.

Контроль за издержками на рабочую силу. Поскольку издержки на рабочую силу основная статья расходов для боль­шинства современных организаций, эффективное управле­ние ими имеет принципиальное значение для общего успеха организации. Продуманная система вознаграждения позволяет организации контролировать затраты на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников. Необоснованно высокие издержки на заработную плату привели к банкротству множество организаций.

Эффективность и простота. Система вознаграждения должна быть хорошо понятна каждому сотруднику организации (и противном случае она может вызвать неадекватную реак­цию персонала и повлечь за собой не те действия, которые она была призвана стимулировать), а также не требовать значительных материальных ресурсов для обеспечения свое­го функционирования.

Соответствие требованиям законодательства. Во всех странах вознаграждение работников в той или иной мере регулируется государственным законодательством, игнорирова­ние которого может привести к судебным и административ­ным санкциям против организации, что связано со значи­тельными материальными и моральными издержками.

Приведенные выше цели системы вознаграждения мо­гут вступать в определенное противоречие друг с другом (на­пример, контроль за издержками и привлечение квалифици­рованного персонала). Руководство организации должно най­ти оптимальное соотношение степеней решения этих задач (свое для каждой организации на каждом этапе ее развития). И момент создания новой компании задача минимизации издержек на рабочую силу, как правило, приносится в жертву задаче привлечения квалифицированного персонала. В период экономических трудностей организации часто откладыва­ют на будущее прием новых сотрудников и сосредоточивают­ся на сокращении издержек на заработную плату.

Таким образом, основная цель вознаграждения – обес­печение реализации стратегических целей организации за счет привлечения, сохранения и стимулирования персонала.

Каждая организация использует собственную систему вознаграждения работников, отражающую стоящие перед ней цели, управленческую философию ее руководителей, тради­ции, а также учитывающую находящиеся в ее распоряже­нии ресурсы. В связи с этим трудно дать универсальные рекомендации, как построить данную систему. Только руководство организации (иногда с использованием профессиональ­ной помощи) может определить, какие методы вознагражде­ния наиболее им подходят. Тем не менее, исследования пока­зали, что в организациях, действующих в условиях доста­точно стабильной внешней среды, более эффективны тради­ционные методы вознаграждения, в то время как в компани­ях, работающих в условиях высокой нестабильности и не­предсказуемости, успешнее функционируют нетрадиционные системы. Это утверждение справедливо и в отношении внут­ренних организационных структур: в жестких иерархичес­ких организациях эффективнее использовать традиционные; методы, а в организациях с быстро меняющейся или размытой структурой лучше работают нетрадиционные методы.

Практикой выработаны семь общих правил материально­го поощрения персонала, основанных на единстве матери­альных и моральных стимулов при доминировании матери­альных:

- системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику;

- системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат ра­боты;

- размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы (больше и реже; чаще, но меньше);

- поощрение персонала важно организовать по таким по­казателям, которые воспринимаются каждым как правильные;

- системы поощрений должны формировать у работ­ников ощущение справедливости материальных вознаграж­дений;

- истемы поощрений должны способствовать повыше­нию заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в «деловых связках» с другими сотрудниками;

- работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью фирмы (к чему могут привести ошибки сотрудников и к чему ведут успехи каждого из них).

Правила используют для конструирования системы материального поощрения работников. Очень важно определить, сколько раз (еженедельно, ежемесячно, ежеквартально, два или один раз в год) будет выплачиваться денежное вознаг­раждение, помимо зарплаты, и в каких размерах. Общая схема комбинирует оплату индивидуального труда с распределени­ем процента от прибыли между работниками в равных долях, заинтересовывая их в успехе общего дела. Такое сочетание закладывает материальные основы идентификации всех работников с целями организации.

Стимулирование труда эффективно, если органы управ­ления умеют добиваться и поддерживать тот уровень рабо­ты, за который платят. Цель стимулирования — не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Эту цель можно достигнуть только при системном подходе и стимулировании труда.

Система морального и материального стимулирования груда предполагает комплекс мер, направленных на повыше­ние деловой активности работающих и как следствие – повышение эффективности труда, его качества. Но при этом работник должен знать, какие требования к нему предъяв­ляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения.

Однако грань между контролируемым и мотивированным поведением условна и подвижна, так как работник с сильной мотивацией труда обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним, как и собственным нормам поведения.

Заработная плата становится мотивирующим фактором лишь при определенных условиях. Исследователи-бихевиористы в результате изучения теории ожидания установили, что рост заработной платы стимулирует повышение произ­водительности труда при двух условиях:

- работники должны придавать зарплате большое зна­чение;

- работники должны видеть связь между зарплатой и производительностью, верить, что рост производительности обязательно приведет к росту заработной платы.

Факт нали­чия связи между зарплатой и достигнутыми трудовыми ре­зультатами необходимо учитывать для всех работников, т. е. Оплата труда должна производиться по конечному результа­ту. Часто менеджеры провозглашают приверженность этому принципу, но на практике компенсируют затраченные ра­ботником усилия в соответствии с такими параметрами, как стаж работы, затраченное время и т. п., а вовсе не по дос­тигнутым результатам.

Для установления взаимосвязи между зарплатой и дос­тигаемыми в итоге трудовой деятельности результатами зар­плата любого работника может быть разделена на три компо­нента. Одна часть зарплаты выплачивается за выполнение четко определенных должностных обязанностей. Все, кто в данной организации занимается аналогичными обязанностя­ми, получают одинаковое вознаграждение. Вторая определя­ется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотруд­ники фирмы получают этот компонент зарплаты, но его ве­личина автоматически ежегодно регулируется. Третий ком­понент для каждого работника конкретен, и его величина определяется достигнутыми результатами в предшествующий период. Увеличение или уменьшение оклада в зависимости от этого третьего компонента, или переменной части зара­ботной платы, может быть весьма ощутимым. Смысл этой системы в том, что зависимость между заработной платой и результатами труда работника в текущий период осуществ­ляется через переменную часть зарплаты.

Наибольшая опасность, которая подстерегает организа­ции, внедряющие новые системы мотивации работников, в том, что прибавки к зарплате могут стать чем-то чрезмер­ным, даже развращающим (если базовая оплата и так высо­ка или если дополнительные выплаты недостаточно тесно связаны с конечными результатами труда, выплачиваются автоматически независимо от того, была ли неделя удачной). Весьма болезнен также вопрос, продолжать ли выплачивать вознаграждение отдельной группе работников, по-прежнему справляющейся со своими задачами, если организация в целом перестала получать прибыль.

Помимо заработной платы, к материальным мотивато­рам относятся так называемые дополнительные льготы – отпуск, оплачиваемый отпуск по болезни, пенсионное и, социальное обеспечение, время для отдыха, время для обеда и др.

При мотивации посредством дополнительных льгот учитываются запросы разных групп населения. Так, молодежь, только что окончившую высшие учебные заведения, может заинтересовать не размер пенсионного обеспечения, а четы­рехдневная рабочая неделя, два периода отдыха в течение рабочего дня, наличие хорошего кафетерия на предприятии. Для семейных работников можно увеличить льготы в области медицинского обслуживания, социального обеспечения. Необходим постоянный анализ менеджерами предпочтений сотрудников относительно вознаграждений и подбора типа воз­награждений, наиболее соответствующего ситуации. Любое действие менеджера или его высказывание (равно как и их отсутствие) воспринимаются подчиненными как вознаграждение, поощрение или как их отсутствие.

Действенность вознаграждений зависит не только от их типа, но и от выбора момента и частоты. Так, вознагражде­ние почти не влияет на сотрудников, если отклоняется на большое время от периода достижений. Важно создание та­кой атмосферы в коллективе, в которой любой сотрудник уве­рен, что его вознаграждение будет соответствовать затра­ченным усилиям и достигнутым результатам при сопоставле­нии с результатами других работников[9].

При проектировании материального вознаграждения не­обходимо придерживаться следующих общих положений:

- поощрять материально работников к усердной работе в организации;

- осуществлять премирование или моральное поощре­ние достаточно оперативно, чтобы не была потеряна для ра­ботника связь между его дополнительным вкладом и полу­ченным признанием со стороны администрации;

- платить не за усилия, а за результаты, главным обра­зом за те, которые отражаются на прибыли;

- если возможно, то платить в соответствии с тем, чего работник достиг в сфере своей ответственности;

- платить больше, когда дела компании идут хорошо, и уменьшать оплату, если результаты недостаточно высоки;

- для удержания нужных работников в организации обес­печивать выплату части начисленных в данном году сумм в последующие годы при условии, что работник продолжает работать с организацией. Этих сумм он лишается (полностью или частично) в случае ухода;

- материальное вознаграждение осуществлять в формах, наиболее приемлемых и привлекательных для работника.

Конкретная реализация этих общих положений должна идти по линии разработки систем вознаграждения, которые бы «привлекали, удерживали и мотивировали таланты». Та­ким образом, процедуры материального вознаграждения в своей основе имеют конкурентную, рыночную природу.

Руководители многих западных компаний ставят сейчас под сомнение эффективность систем стимулирования и опла­ты труда, основанных на оценке индивидуальных усилий и достижений работника. Задачи, решаемые отдельным работ­ником, далеко не всегда соответствуют целям всей организа­ции, а поощрения заслуживает только вклад работника в достижение целей деятельности компании.

В разных организациях действуют свои системы оплаты и стимулирования труда. Существуют принципиальные отли­чия в построении схем вознаграждения в мелких и крупных фирмах. В большинстве мелких фирм имеется ограниченный набор льгот. Обычно не существует дополнительного пенси­онного страхования (помимо государственного), нет и четко обозначенных путей развития карьеры в пределах фирмы.

Стимулирование осуществляется в основном за счет «конку­рентоспособного», т. е. достаточно высокого, уровня основной оплаты, включающей оклад и премии. Работников привлека­ет сама возможность получения работы, более высокая сте­пень самостоятельности, возможность приобрести опыт, тре­бующийся для получения работы в солидных фирмах.

Наиболее гибки в построении систем вознаграждения крупные компании. Для этой цели они применяют «толстые» пакеты дополнительного внутрифирменного социального стра­хования, льгот, а также участия в собственности, обеспечи­вающих «привязку» интересов персонала к фирме.

Все применяемые системы дополнительного вознаграж­дения можно в основном подразделить на две группы: над­бавки к заработной плате производятся либо за выслугу лет, либо только за заслуги (насчитывается более 30 различных систем выплаты «по заслугам»).

При разработке эффективной системы материального вознаграждения необходимо учитывать ряд правил:

Начинайте с разработки ясной стратегии. Хорошо об­думайте цели организации. Опирайтесь на критерии, кото­рые могут быть выражены количественно. Убедитесь, что менеджеры знают, как измерять уровень производительнос­ти, как оценивать вклад отдельных работников.

Старайтесь максимально децентрализовать систему сти­мулирования. Предоставьте отдельным производственным единицам право самим приспосабливать программы стимули­рования к своим конкретным условиям.

Отделите систему стимулирования от базовой зарпла­ты. Выдавайте премии единовременно и в связи с конкрет­ными результатами, чтобы подчеркнуть связь вознагражде­ния с производительностью.

Заранее оговорите условия прекращения действия про­граммы. Так, нужно четко установить, при каких технологи­ческих изменениях или изменениях в производственной про­грамме система стимулирования может быть изменена или отменена.

В том случае, когда речь идет о разработке системы воз­награждения, имеется в виду так называемое полное вознаг­раждение или полная оплата. В эту систему входят: прямая денежная заработная плата, исчисляемая в соответствии с различными методами исчисления повременной или сдельной заработной платы, а также косвенное вознаграждение, со­стоящее из различных дополнительных выплат, определяе­мых правилами конкретной организации.

Политика вознаграждения может считаться успешной, если ее осуществление примиряет экономические интересы предпринимателей и трудящихся. При определении механиз­мов реализации политики вознаграждения должно учитывать­ся соответствие между каждым элементом непрямого, кос­венного вознаграждения и возможным альтернативным увеличением прямой заработной платы.

Предприниматель, нанимающий выпускника учебного заведения, рассчитывает, что тот проработает в компании длительный период – до 30 лет. Молодой сотрудник надеет­ся на стабильный рост заработка и гарантии занятости в те­чение тех же 30 лет. Это обусловливает низкий уровень оп­латы труда на первых ступенях карьеры. Различия в началь­ном уровне вознаграждения незначительны и зависят от уров­ня образования. Дальнейший рост оплаты труда зависит от политики вознаграждения в данной организации.

В России изменения форм собственности диктуют необ­ходимость поиска новых подходов к материальному вознаг­раждению работников, построению оптимальных моделей оплаты труда и участия в распределении доходов. Наиболь­ший интерес представляет создание модели, отражающей тесную зависимость уровня вознаграждения от результатов деятельности организации, от трудового вклада в них конк­ретного работника, от государственной политики в области распределительных отношений и от рыночной конъюнктуры (см рис.).

Применение данной модели позволяет:

- поставить размер вознаграждения каждого работника в зависимость не только от факторов, предусмотренных системой оплаты труда, но и от размеров дивидендов, установ­ленных советом акционеров;

- учесть все направления государственного регулирова­ния в области распределения средств на оплату труда, регу­лирующее воздействие рынка труда;

- индивидуализировать процесс оплаты персонала путем заключения трудовых контрактов с индивидуализацией ре­жима и условий труда, форм занятости.

До недавнего времени на предприятиях западных стран система оплаты труда была довольно простой и включала три элемента: рабочие получали почасовую или сдельную опла­ту, инженерно-технические работники –фиксированную го­довую ставку, а управленцы – бонусы, выплачиваемые в конце года. Система успешно работала многие десятилетия. Однако, в последние годы все большее число фирм самых различных отраслей промышленности начинает эксперимен­тировать с нововведениями в области оплаты труда, направ­ленными на радикальное повышение производительности и снижение издержек.

Можно выделить несколько новых типов систем оплаты. В основе первого из них лежит принцип замены увеличения стандартной зарплаты выплатой единовременных премий по итогам года. Особенность второго типа в том, что использу­ются так называемые «планы участия в прибылях». Третий тип основывается на системах «доплат за знания». Такие си­стемы способствуют значительному повышению уровня про­фессионализма работников: прибавка в зарплате по этим си­стемам зависит не от количества фактически произведенной продукции, а от того, какие новые знания и навыки работ­ник приобрел за последнее время по своей инициативе (на курсах повышения квалификации или самостоятельно).

Выводы по разделу

Проведенные в ОАО «Кондитерский концерн Бабаевский» исследования и анализ фонда заработной платы, существующей системы оплаты труда – ее организации и регулирования – позволили получить достоверную информацию о правильности и эффективности использования средств на оплату труда.