Методические подходы к оценке экономической эффективности развития малого бизнеса — КиберПедия 

Типы оградительных сооружений в морском порту: По расположению оградительных сооружений в плане различают волноломы, обе оконечности...

История развития хранилищ для нефти: Первые склады нефти появились в XVII веке. Они представляли собой землянные ямы-амбара глубиной 4…5 м...

Методические подходы к оценке экономической эффективности развития малого бизнеса

2017-11-17 237
Методические подходы к оценке экономической эффективности развития малого бизнеса 0.00 из 5.00 0 оценок
Заказать работу

На 1 января 2009 г. число МП, зарегистрированных на территории Российской Федерации, составило 986,2 тыс., на 1,5% (12,6 тыс.) На 1 января 2011 года количество зарегистрированных малых предприятий в России за год уменьшилось на 3,6% и составило 219,7 тысяч. Количество малых предприятий в расчете на 100 тыс. жителей уменьшилось на 5,7 единиц и составило 154,8.

Рост количества малых предприятий в расчете на 100 тыс. населения зафиксирован в трех федеральных округах, среди них Дальневосточный федеральный округ (прирост на 4,0% или 5,9 малых предприятий на каждые 100 тыс. жителей округа), Уральский федеральный округ (прирост на 3,5% или 3,9 малых предприятий на каждые 100 тыс. жителей округа) и Приволжский федеральный округ (прирост около 0,9% или 1,4 малых предприятия на каждые 100 тыс. жителей округа).

В остальных федеральных округах количество малых предприятий в расчете на 100 тыс. населения сократилось. Наибольшее сокращение наблюдается в Южном федеральном округе (на 17,0% или на 26,6 малых предприятий на каждые 100 тыс. жителей округа) и Центральном федеральном округе (на 6,5% или 12,8 малых предприятий на каждые 100 тыс. жителей округа).

На 1 января 2012 г. по сравнению с 1 января 2011 г. количество малых предприятий в расчете на 100 тыс. человек населения выросло в 45 регионах. Наиболее значительный рост показателя отмечен в Чукотском АО (на 119,1 ед.), а также в Рязанской (на 47,3 ед.), Владимирской (на 33,9 ед.), Ленинградской (на 29,9 ед.), Ульяновской (на 29,1 ед.) и Магаданской (на 23,7 ед.) областях, Республике Мордовия (на 21,6 ед.), Тверской (на 21,4 ед.) и Курганской (на 20,4 ед.) областях. Сфера деятельности большинства малого предпринимательства – торговля и общественное питание (в Российской Федерации в 2011 г. 49% от общего числа), промышленной деятельностью и строительством занимаются соответственно 14,3 и 14,9% предприятий, удельный вес прочих отраслей относительно невелик.

 

 

Рисунок 1 - Распределение по сферам деятельности малого бизнеса в Российской Федерации

 

В 4 квартале 2011 г. среднесписочная численность работников МП (без учета внешних совместителей и работающих по договорам гражданско-правового характера), зарегистрированных на территории Российской Федерации, составила 9162,9 тыс. человек.

За период с 2008 по 2012гг. в Российской Федерации наблюдалась положительная динамика изменений в среднесписочной численности работников малого бизнеса с общим увеличением показателя на 8,6%.

Объем производства продукции (работ, услуг) на МП, зарегистрированных на территории РФ, составил в 2011г. 1 369 926,2 млн. рублей, превысив аналогичный показатель 2009 г. на 35,5% (с учетом уровня инфляции). В 4 квартале 2011 г. рост продолжился: продукция, работы, и услуги были произведены на сумму 412 360 млн. рублей (4 квартале 2010 г. – 293 506,5 млн. рублей), на 86,5% больше, чем в 4 квартале 2011г. Тенденция к стабильному росту наблюдается также во всех регионах.

 

 

Заменить года в таблице на 2008,2009,2010,2011

Рисунок 2 - Рост объема производства продукции (работ, услуг) на малом предпринимательстве 2008-2011г.

При этом объем валового внутреннего продукта также пропорционально растет.

 

Заменить года в таблице на 2009,2011,2012

Рисунок 3 - Рост валового внутреннего продукта Российской Федерации

Основной объем производства малого бизнеса в денежном выражении приходится на строительство, промышленность, торговлю и общественное питание. На эти сектора приходится соответственно 23,9, 22,9 и 19,2% в общероссийской отраслевой структуре выпуска малого бизнеса.

Вложение капитала должно быть эффективным. Под эффективностью использования капитала понимается величина прибыли, приходящаяся на один рубль вложенного капитала. Эффективность капитала – комплексное понятие, включающее в себя использование оборотных средств, основных фондов и НМА. Поэтому анализ эффективности капитала проводиться по отдельным частям.

1.Эффективность использования оборотных средств характеризуется, прежде всего, их оборачиваемостью. Под оборачиваемостью средств понимается продолжительность прохождения средствами отдельных стадий производства и обращения. Оборачиваемость оборотных средств исчисляется продолжительностью одного оборота в днях или количеством оборотов за отчетный период.

2. Эффективность использования капитала в целом. Капитал в целом представляет собой сумму оборотных средств, основных фондов и НМА. Эффективность использования капитала лучше всего измеряется его рентабельностью. Уровень рентабельности капитала измеряется процентным отношением балансовой прибыли к величине капитала.

Самофинансирование обозначает финансирование за счет собственных источников: Амортизационных отчислений и прибыли. Эффективность самофинансирования и его уровень зависят от удельного веса собственных источников. Уровень самофинансирования можно определить с помощью коэффициента самофинансирования:

Кс = П + А К + З

 

где П – прибыль, направленная в фонд накопления;

А - амортизационные отчисления;

К – заемные средства;

З – кредиторская задолженность и др. привлеченные средства.

Однако хозяйствующий субъект не всегда может полностью обеспечить себя собственными финансовыми ресурсами и поэтому широко используются заемные и привлеченные денежные средства, как элемент, дополняющий самофинансирования.

Эффект финансового рычага – это приращение к рентабельности собственных средств, получаемое благодаря использованию кредита, несмотря на платность последнего. Предприятие, использующее только собственные средства, ограничивает их рентабельность примерно двумя третями экономической рентабельности. Предприятие, использующие кредит увеличивает либо уменьшает рентабельность собственных средств, в зависимости от соотношения собственных и заемных средств в пассиве и от величины процентной ставки.

В условиях многогранности и сложности экономических отношений между хозяйствующими субъектами существенно возрастает приоритетность и роль экономического анализа, основным содержанием которого является комплексное системное исследование механизма достижения финансовой стабильности и финансовой безопасности организации. Исходя из результатов экономического анализа, предприниматели и другие заинтересованные лица могут делать необходимые и полезные выводы, оценить экономические перспективы и финансовые риски, принимать оптимальные управленческие решения, направленные на повышение эффективности деятельности организаций.

Управление предпринимательской организацией должно быть ориентировано на главную цель — максимизацию благосостояния ее владельцев. Она достигается за счет выплат доходов (дивидендов), наращения их собственности, находящейся в рамках деятельности компании, путем реинвестирования (капитализации) чистой прибыли. Достижение цели должно основываться на соблюдении ключевых принципов управления бизнесом, которое будет эффективно, если оптимальным будет управление ресурсным потенциалом, его финансированием и использованием.

Для этого важным становится разработка сбалансированной системы показателей эффективности (ССП), задача которой — трансформировать миссию компании в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели, предоставив, таким образом, управляющему менеджменту инструмент для получения желаемых результатов в условиях жесткой конкуренции, характерной процессу глобализации экономики. Сбалансированная система показателей, или критериев, рассматривает цели и стратегию компании сквозь призму некой всеобъемлющей оценки ее деятельности, обеспечивая определенной методикой для создания системы управления.

Основной акцент в ССП делается на оценку достижения финансовых результатов, например, увеличение продаж и повышение рентабельности. Отличие ССП состоит в оценке работы компании на основе четырех сбалансированных параметров:

— финансы,

взаимоотношения с клиентами,

внутренние бизнес-процессы,

обучение и повышение заинтересованности персонала.

 

Процесс создания сбалансированной системы показателей начинается с формулировки стратегии развития компании. При этом, например, можно выделить стратегию «компания — лидер на рынке», всячески развивая и укрепляя имидж брэнда. Однако конкуренты могут проводить аналогичную политику, нивелируя, таким образом, попытки компании дифференцировать свою продукцию. Конкурентная борьба, в основном, будет вестись вокруг цены и ассортимента. Поэтому такая стратегия позволительная для компаний, имеющих значительные инвестиционные ресурсы.

Для компаний, не имеющих таких ресурсов, более приемлемой является стратегия повышения эффективности за счет всей стоимостной цепочки, т.е. стратегия роста и эффективности. В рамках этой стратегии получают развитие два основных направления: рост продаж и повышение рентабельности торговой деятельности.

Сбалансированная система показателей эффективности побуждает компанию установить взаимосвязь между корпоративной стратегией и финансовыми целями, которые являются своеобразными ориентирами при определении задач и параметров других составляющих. Каждый выбранный показатель должен представлять собой звено в цепи причинно-следственных связей (взаимоотношений), нацеленных в итоге на совершенствование финансовой деятельности. ССП — это своего рода история стратегии, начинающаяся с постановки финансовых целей, в результате чего возникает некая последовательность действий (мероприятий), которые необходимо выполнить в рамках всех четырех составляющих системы для достижения желаемого экономического результата.

Целесообразно конкретизировать желаемую финансовую цель деятельности компании «Рост дохода акционеров», например, стратегическая цель может быть сформулирована так: прирост чистой прибыли компании до выплаты дивидендов на 25% ежегодно.

Достичь высокого роста прибыли можно с помощью двух финансовых факторов: эффективности торговой деятельности и роста продаж. Кроме того, такой показатель прибыли должен быть достигнут при соблюдении следующего важного условия: отдача от акционерного капитала должна быть не ниже 37%.

Повышение эффективности торговой деятельности выражается в росте рентабельности продаж, например с 6 до 7% за четыре года. Темп прироста продаж должен при этом составлять 20% ежегодно. Более низкие темпы продаж неизбежно повлекут за собой потерю доли на рынке, а значит, усиление давления со стороны конкурентов, и в более долгосрочном периоде — ухудшение финансовых показателей деятельности компании.

Контроль за отдачей от акционерного капитала также имеет экономическое обоснование. Ставка доходности на уровне 37% выше, чем доход от альтернативных способов вложения капитала и, конечно, выше, чем ставка за заемный капитал. Уменьшение показателя ROE будет являться результатом избытка собственного капитала по отношению к заемным средствам, что свидетельствует о неудовлетворительном использовании капитала или недостаточном привлечении заемных ресурсов. Увеличение показателя ROE также нежелательно, т.к. в этом случае оно будет указывать на нехватку капитала, вызванную привлечением избыточных заемных средств.

 

Клиентская составляющая ССП определяет круг клиентов и сегменты потребительского рынка, где компания собирается работать. Выбранные сегменты рынка и есть тот источник доходов, задача повышения которых ставится в финансовой составляющей системы критериев. Роберт Каплан и Дейвид Нортон разработали группу ключевых показателей, универсальную для всех типов организаций и являющихся важнейшими индикаторами при оценке результатов работы с клиентами. Такими показателями являются:

• доля рынка, отражающая долю компании на данном рынке (объем проданных товаров в денежном выражении);

• сохранение клиентской базы, оценивающей в абсолютных или относительных единицах показатель сохранения клиентской базы компании;

• расширение клиентской базы, оценивающей в абсолютных или относительных единицах показатель расширения клиентской базы компании;

• удовлетворение потребностей клиента, который позволяет оценить степень его удовлетворенности в соответствии со специальными критериями результатов деятельности;

• прибыльность клиента, оценивающая чистую прибыль от клиента или сегмента рынка

Сохранение клиентской базы является обязательным условием увеличения доли на рынке. Компания оценивает состояние своей клиентской базы как увеличение продаж существующим клиентам.

Число новых покупателей и общий объем продаж новым покупателям являются показателями расширения клиентской базы. Здесь же оценивается результат маркетинговых и рекламных кампаний, как число новых клиентов и объем продаж после проведения маркетинговых и рекламных кампаний.

И сохранение клиентской базы, и ее расширение возможны только при условии удовлетворения запросов потребителей. Для оценки лояльности клиентов компанией можно использовать такие показатели, как повторные обращения клиентов и отношение поступивших запросов от клиентов к числу заключенных сделок.

Успех в достижении первых четырех целей не гарантирует прибыльности потребителя. Поскольку показатель удовлетворенности и рыночная доля сами по себе всего лишь средства достижения высоких финансовых результатов, компаниям целесообразно оценивать не только размах деловых отношений с тем или иным клиентом, но и его прибыльность, особенно, в целевых сегментах рынка. Такой финансовый показатель, как прибыльность клиента, позволяет компании стать ориентированной на потребителя, а не одержимой идеей привлече- ния как можно большего их числа. Практика работы показала, что не все требования клиентов могут быть удовлетворены средствами, выгодными для предприятия. Особенно трудновыполнимые или вовсе не выполнимые запросы либо отклоняются, либо удовлетворяются за счет повышения цены в качестве компенсации за использование дополнительных ресурсов. Если же сам клиент или его запрос особенно важны для компании, а повышение цены невозможно, система анализа хозяйственной деятельности тут же сигнализирует о возникновении невыгодных взаимоотношений между фирмой и потребителем.

Показатель прибыльности клиента может свидетельствовать о том, что некоторые целевые клиенты являются убыточными. Особенно это характерно для новых клиентов, когда серьезные усилия, затраченные на их завоевание, должны быть уравновешены прибылью, полученной от продаж. Новые потребители, даже если они в данный момент неприбыльные, все равно являются ценным приобретением, поскольку обладают потенциалом роста. Что же касается невыгодных клиентов, которые сотрудничают с компанией в течение многих лет, то в отношении них, возможно, придется предпринять определенные действия, чтобы перевести их в разряд прибыльных.

Следующей составляющей ССП является внутренние бизнес-процессы.

Для достижения высоких экономических показателей компания должна стать организацией, предлагающей своим клиентам комплексные решения на основе всеобъемлющих знаний и ориентироваться на целостное представление о соответствующих процессах — маркетинг, сбыт, доставка и послепродажное обслуживание. Для каждой «точки соприкосновения» с клиентом должны быть разработаны показатели деятельности, в целом охватывающие весь процесс. Например, ориентация только на маркетинг без уравновешивающего ее показателя послепродажного обслуживания может привести к увеличению числа клиентов, но отсутствие внимания к обслуживанию приведет к разочарованию клиентов и их переходу к другим поставщикам.

Работа компании с составляющей внутренних бизнес-процессов может вестись следующими последовательными этапами:

• диагностика системы управления компанией,

• создание новых бизнес-процессов, ориентированных на потребителя,

• оптимизация и совершенствование всех бизнес-процессов для создания эффективной цепочки стоимости предлагаемых на рынке продуктов.

Для успешной реализации финансовой и клиентской составляющей показателей эффективности, организация, осуществляющая торговую деятельность, должна установить, прежде всего, тесную связь с клиентами и обеспечить комплексный подход к своей деятельности, пойти дальше простого предоставления товара или услуги. Движущей силой такой деятельности является доступ к ключевой информации о клиентах. Чем больше фирма имеет о них информации, тем лучше она может индивидуализировать, предвосхищать и даже прогнозировать схемы поведения клиентов. Для этого необходимы мощная информационная база, дающая пользователям полное представление о клиенте, и высокотех- нологичная цепочка проработанных бизнес-процессов. Особое значение приобретает создание новых бизнес-процессов, ориентированных на потребителя. Работа по созданию таких бизнес-процессов включает в себя следующие мероприятия.

В области управления клиентской базой:

• Создание необходимой структуры базы клиентов и контактных лиц. Организация оперативной регистрации нового клиента. Создание регламента ввода информации по новым клиентам, редактирование информации по существующим клиентам. Анализ полноты заполнения клиентской базы.

• Сегментация клиентов. Получение необходимой аналитики по базе клиентов и контактных лиц.

 

• Присвоение клиенту определенной группы важности на основе АВС-ана- лиза. Присвоение клиенту определенной стадии взаимоотношений на основе XYZ-анализа. Проведение анализа изменения важности клиентов и стадии взаимоотношений с клиентом.

• Поиск двойных записей клиентов и контактных лиц, корректировка информации. Обработка необходимой группы клиентов для присвоения необходимых значений.

• Настройка прав доступа, настройка интерфейсов пользователей.

В области управления контактами:

• Регистрация телефонных переговоров, личных встреч, почтовых, электронных писем и прочих видов контактов. Организация оперативной и удобной работы по текущим и просроченным контактам. Создание общих регламентов взаимодействия и регламентов работы с определенными группами клиентов.

• Планирование контактов на будущее с возможностью просмотра и редактирования в индивидуальном календаре пользователя. Создание напоминаний о предстоящих контактах на определенное время. Назначение ответственного за исполнение контакта, уведомление ответственного о необходимости контакта, его целях и задачах. Передача информации о контактах с клиентом между сотрудниками, организация взаимодействия разных подразделений.

• Получение реестра истории переговоров с клиентом.

• Проведение анализа текущих, просроченных, запланированных контактов по клиентам различных групп в разрезе менеджеров.

• Организация работы с общим почтовым адресом, контроль своевременных ответов на электронные письма.

• Организация необходимых информационных персонализированных почтовых и электронных рассылок группам клиентов.

В области управления продажами:

• Регистрация интересов новых клиентов к продукции и услугам компании. Регистрация новых потребностей реальных клиентов. Назначение ответственного за обработку интересов и потребностей. Уведомление ответственного о назначении, сути потребностей, достигнутых договоренностях. Организация оперативной обработки новых интересов и потребностей. Анализ потенциала, перспективности клиента, рисков возможной сделки.

• Анализ поступивших за период новых интересов клиентов, новых потребностей. Анализ периода обработки новых обращений по сотрудникам.

• Анализ состояния процесса продажи с помощью «Воронки продаж». Сравнение текущих показателей этапов продажи со статистикой и принятыми в компании стандартами.

• Подготовка коммерческих предложений с использованием принятых шаблонов предложений в компании, изменение коммерческих предложений при согласовании. Анализ подготовленных, отправленных предложений по сотрудникам.

• Подготовка, отправка счетов клиентам компании. Оперативная работа с информацией по оплате, отгрузке. Контроль просрочки оплаты и отгрузки.

 

• Анализ продаж, АВС— анализ и XYZ-анализ продаж.

В области маркетинга:

• Ведение списка источников рекламы, используемых для продвижения товаров и услуг компании.

• Регистрация источников рекламы при обращении клиентов в компанию. Анализ эффективности источников рекламы.

• Планирование маркетинговых компаний. Подготовка и проведение рекламных кампаний.

• Анализ проведенных и планируемых рекламных кампаний.

• Организация и проведение персонализированной электронной и почтовой рассылки рекламной информации различным группам клиентов. Подготовка, рассылка и обработка электронных опросов (анкетирование).

• Проведение телемаркетинга различных групп клиентов с регистрацией состоявшихся контактов, планированием контактов, проведение опросов (анкетирование).

В области управления претензиями, рекламациями клиентов, управление качеством:

• Регистрация претензий, рекламаций клиентов. Назначение ответственного за обработку претензий, уведомление ответственного о назначении, сути проблемы, достигнутых договоренностях. Использование базы знаний компании при подготовке ответов.

• Анализ поступивших за период проблем с классификацией по типам. Анализ периода обработки обращения по принятию решения.

• Проведение электронных и телефонных опросов по удовлетворенности клиентов качеством работы компании.

В области контроля работы персонала:

• Анализ состояния работы и активности контактов менеджеров.

• Прогнозирование продаж.

• Анализ продаж в разрезе менеджеров по продажам.

• Анализ проблем, претензий, рекламаций клиентов в разрезе сотрудников.

При проведении процесса оптимизации бизнес-процессов анализу подвергаются следующие их параметры:

• Унифицированность, обоснованность и достоверность исходных данных;

• Оптимальность действий в рамках выполнения процедур бизнес-процессов,

• Оптимальность сроков выполнения работ;

• Достаточность ресурсов как в количественном, так и в качественном аспекте;

• Качество промежуточных результатов и их достаточность для реализации последующих процедур;

• Качество, обоснованность и достоверность конечных результатов («выходы») и их достаточность для реализации последующих бизнес-процессов.

Если цели первых трех компонентов ССП направлены на кардинальное улучшение деятельности компании, то составляющая обучение и развития обеспечивает предприятие соответствующей инфраструктурой для достижения этих целей.

Можно выделить два принципиальных направления составляющей обучения и развития:

• Разработка эффективной системы материального стимулирования для сотрудников отдела продаж и производственного отдела.

• Обучение и непрерывное сопровождение в работе с информационными системами.

Очевидна связь этих двух направлений. Для успешной реализации стратегии и достижения высоких экономических результатов необходимо, чтобы каждый сотрудник компании способствовал их достижению.

Для разработки схемы мотивации сотрудников отдела продаж необходимо исходить из следующих характеристик:

• индивидуальная роль менеджера по продажам велика, он обладает значительной свободой действий и индивидуальной ответственностью,

• речь идет о менеджерах, работающих с ключевыми клиентами.

Разработка системы материальной мотивации начинается с определения

плана продаж для каждого сотрудника. Можно рекомендовать определение индивидуального плана продаж на будущий финансовый год по следующей формуле:

VSинд(2008) = VSобщ(2008)/кол-во сотрудников

Поскольку вознаграждение менеджерам рассчитывается и выплачивается ежемесячно, необходимо определить индивидуальный план продаж на месяц.

Далее разрабатывается система расчета вознаграждения менеджера по продажам. Общие доходы менеджера по продажам состоят из постоянной части (оклад) и переменной части (проценты).

Постоянная часть минимальна и может составлять около 20% всего дохода. Такое соотношение позволяет менеджерам максимально ориентироваться на объем продаж при прогнозировании своего заработка.

Переменная часть рассчитывается в процентах от оборота продаж, если речь идет о продажах со склада, и в процентах от прибыли, если продается товар под заказ.

Для производственных работников схема расчета переменной части вознаграждения несколько иная. Выплата переменной части начинается только после выполнения определенного процента плана на месяц.

Критериями оценки разработанной системы материального стимулирования служат:

• отношение объема продаж, выполненного за месяц каждым менеджером и производственным рабочим по отношению к индивидуальному плану, в том числе по товару со склада и по товару под заказ (для менеджеров по продажам),

• прибыльность менеджера, то есть прибыль, полученная с каждого менеджера по продажам.

Второе направление составляющей обучения и развития сводится к обучению и постоянному сопровождению работы с информационными системами.

Таким образом, система эффективности компании в современных условиях включает в себя общую концепцию и стратегию компании, которые трансформированы в комплекс целей и показателей четырех составляющих. Это можно представить в виде стратегической карты компании (см. таблицу).

 

Таблица. Стратегическая карта компании

Составляющая   Стратегические цели Стратегические показатели
Финансовая   Увеличение прибыли на 25% ежегодно. Прибыль текущего года по отношению к при-
    были прошлого года.
    Увеличение рента- Рентабельность продаж текущего периода по
    бельности продаж на отношению к рентабельности продаж анало-
    4% ежегодно гичного периода прошлого года, в том числе: • по товару со склада; • по товару под заказ. Структура продаж текущего года по отношению к структуре продаж аналогичного периода прошлого года. Структура коммерческих расходов по отношению к показателям прошлого года. Структура накладных расходов текущего периода по отношению к прошлому периоду ROE.
    ROE не ниже 54% Продажи текущего периода по отношению
    Рост продаж на 20% к продажам аналогичного периода прошлого
    ежегодно года, в том числе:

 

        •     • по товару со склада; • по товару под • заказ. Поступления денежных средств текущего периода по отношению к аналогичному периоду прошлого года. Сумма закрытых сделок текущего периода по отношению к сумме закрытых сделок аналогичного периода прошлого года.
Клиентская   Доля рынка. Прибыльность клиента.   Отношение продаж компании к объему рынкаАВС— и XYZ-анализ продаж Анализ цен
      Удовлетворенно сть клиента     Число повторных продаж Отношение поступивших запросов к выполненным
    Расширение клиентской базы. Сохранение клиентской базы     Число новых клиентов Объем продаж новым клиентам Рост объема продаж существующим клиентам
Обучения и развития     Эффективность работника     Отношение объема продаж к индивидуальному плану продаж Прибыль компании в расчете на каждого менеджера

 

Выводы к главе 1

Малый бизнес, или малое предпринимательство, представляет самый многочисленный слой мелких собственников, которые в силу своей малости в значительной мере определяют социально-экономический и отчасти политический уровень развития страны.

Основные экономические черты малого предпринимательства:

-обособленность, т.е. хозяйствование на свой страх и риск;

-специализация на каком-либо виде деятельности;

-реализация производственных товаров (услуг) через куплю-продажу на рынке.

Малое предпринимательство – это сектор бизнеса, во многом определяющий темпы экономического роста, состояния занятости населения, структуру и качество валового национального продукта. И если крупный бизнес – это стержень современной экономики, то малый и средний бизнес – связующие его звенья. Поэтому развитие малого бизнеса важно как для всей России в целом, так и для отдельно взятого региона.

Таким образом, малое предпринимательство - вполне самостоятельная и наиболее типичная форма организации экономической жизни общества со своими отличительными особенностями, преимуществами и недостатками, закономерностями развития.

Современные экономические условия диктуют для государственных органов и предприятий малого бизнеса необходимость повышения внимания к оценке эффективности их деятельности, анализу экономических показателей и выявлению резервов их улучшения. Изучение основных направлений комплексной оценки эффективности деятельности предприятий малого бизнеса предопределило объективную потребность в теоретическом обосновании оценки социальной и экономической значимости данных субъектов хозяйствования, что особенно актуально в современных условиях, когда предприятиям малого бизнеса отводится ключевая роль в реализации социальных задач государства.

Осуществление комплексной оценки эффективности деятельности предприятий малого бизнеса будет способствовать рациональному распределению форм поддержки и выделению инвестируемого капитала в случае обеспечения органов государственной власти и инвесторов соответствующей информацией о результатах и условиях деятельности предприятий. В настоящее время наиболее обширным и значимым источником информации, раскрывающим итоги деятельности предприятий малого бизнеса, является совокупность форм бухгалтерской (финансовой), статистической и налоговой отчетности. Использование разнородной отчетности предполагает сложный процесс сбора и обработки представленных данных, а также приводит к потерям времени.


Поделиться с друзьями:

Механическое удерживание земляных масс: Механическое удерживание земляных масс на склоне обеспечивают контрфорсными сооружениями различных конструкций...

Общие условия выбора системы дренажа: Система дренажа выбирается в зависимости от характера защищаемого...

Автоматическое растормаживание колес: Тормозные устройства колес предназначены для уменьше­ния длины пробега и улучшения маневрирования ВС при...

Организация стока поверхностных вод: Наибольшее количество влаги на земном шаре испаряется с поверхности морей и океанов (88‰)...



© cyberpedia.su 2017-2024 - Не является автором материалов. Исключительное право сохранено за автором текста.
Если вы не хотите, чтобы данный материал был у нас на сайте, перейдите по ссылке: Нарушение авторских прав. Мы поможем в написании вашей работы!

0.082 с.