Работа с талантами - обязанность каждого руководителя

Любой руководитель — СЕО, президент компании или ру­ководитель подразделения, директор завода, начальник от­дела информационных систем, директор магазина или шко­лы — имеет возможность усилить свой коллектив талантов. Он постоянно должен спрашивать себя: «Насколько сильна моя команда и что я могу сделать для ее усиления?»

Усиливая свой коллектив, руководитель должен добить­ся прихода талантливых сотрудников на все уровни орга­низации. Мы определили шесть действий, которые он дол­жен предпринять для этого:

1. Установить «золотой стандарт» для талантов.

2. Активно участвовать в кадровых решениях на раз­
ных уровнях своей организации.

3. Руководить простым, но глубоким процессом оценки
потенциала сотрудников.

4. Внушать установку на таланты всем управленцам во
всей организации.

5. Вкладывать достаточно средств в развитие талантов.

6. Нести самому и возлагать на своих менеджеров
ответственность за силу создаваемых команд.

1. Руководители устанавливают эталон требований к сотрудникам

Вы, как руководитель, должны установить «золотой стан­дарт» для сотрудников в своей организации. Вы делаете это каждый день: ведь есть определенные стандарты для людей, которых вы нанимаете и удерживаете в компании, и есть критерии оценки их работы. Как часто вы открыто подвер­гали их сомнению?

На вопрос, есть ли у их высшего руководства единое представление о высокой эффективности, лишь 10% рес­пондентов ответили полностью утвердительно.³ Если выс­шим руководителям не ясны параметры эталона продук­тивности, как можно ожидать от нижестоящих менедже­ров ясности в определении талантливости и критериев эф­фективности?

2. Руководители активно участвуют в кадровых решениях на разных уровнях своей организации

Компании и руководители с установкой на таланты верят, что управленческие таланты принадлежат компании в це­лом; они рассматривают 100—500 высших руководителей как активы компании. Более того, им понятно, что талант­ливые люди стремятся к рассмотрению их кандидатур на высшие должности во всех подразделениях компании.

Это не значит, что такие руководители принимают все кадровые решения по сотрудникам, которые на 2-3 уров­ня ниже их в иерархии. Однако они участвуют в процессе, обеспечивая применение «золотого стандарта» и дополняя список кандидатов. Когда открывается вакансия, они прово­дят собеседования с финалистами, высказывают свое мне­ние, а затем обычно позволяют непосредственному началь­ству принять решение.

Особенно важно участие президента в распределении, развитии, найме и удержании 100—500 высших руководи­телей компании. Несколько лет назад в компании PepsiCo ее тогдашний президенг Уэйн Каллауэй наложил вето на 30% «окончательных» рекомендаций на вакансии из чис­ла 500 высших руководителей и настоял на том, чтобы ор­ганизация искала лучших кандидатов в своих рядах и вне компании. Однажды Каллауэй провел не одно, а два со­беседования с каждым из двух окончательных кандидатов на должность вице-президента подразделения новой про­дукции во Frito-Lay, хотя эта должность находилась на три уровня ниже его.⁵

Если президент постоянно принимает все окончательные решения о найме и продвижении по службе людей, находя­щихся на два уровня ниже, то другие руководители будут чувствовать, что их полномочия урезаны. Но чаще встре­чается другая ошибка: недостаточное участие. Всего 31% респондентов в наших исследованиях «Война за таланты» полностью согласились с тем, что их президент «активно участвует в оценке и перемещениях 200 высших руководи­телей».

3. Руководитель проводит простую, но глубокую оценку потенциала сотрудников

Обсуждаете ли вы таланты в своей компании так же ре­гулярно, подробно и серьезно, как бюджет? Это необходи­мо делать, однако лишь 18% опрошенных нами директоров компаний полностью согласились, что «ежегодная оценка талантов в нашей компании — такой же серьезный и важ­ный процесс, как и подготовка бюджета».⁷ Руководители с такой установкой на таланты регулярно проводят эти об­суждения, а результатом становятся четкие планы действий каждого подразделения для усиления своей команды.

Например, Джек Уэлч тридцать дней в год возглавляет процесс оценки талантов в General Electric (знаменитая «Сес­сия Си»), где обсуждаются 20—50 генеральных директоров каждого подразделения и разрабатываются планы действий. При этом подробно рассматривается соответствие одарен­ных сотрудников главным приоритетам компании, а также цепочка преемственности по каждому направлению работы. Джек Уэлч, когда его спрашивали, как же GE сможет рабо­тать без него, называл «Сессию Си» неотъемлемой частью хорошо работающего механизма компании, которая снима­ет эту проблему Он объяснял, что процесс оценки талантов продолжится после его ухода из компании и обеспечит на­личие плана по усилению команды талантов у каждого ру­ководителя и в каждой организационной единице. Старший вице-президент по кадровым вопросам Билл Конати добав­ляет: «Нет сомнений в том, что «Сессия Си» — определяю­щий процесс в GE. Джек вложил в него огромную энергию, но на самом деле «Сессия Си» появилась до его избрания на должность СЕО, и ей будет уделяться огромное внима­ние и после его отставки».

4. Руководители должны внушать установку на таланты всем управленцам во всей организации

СЕО не могут добиться результатов в одиночку и должны внушать установку на таланты другим руководителям на всех уровнях компании. СЕО могут добиться этого, часто обсуждая с другими руководителями вопросы талантов и включая управление талантами в ключевые сферы компе­тенции руководства.

Руководители должны демонстрировать эту установку своим собственным поведением. Однако лишь 9% респон­дентов в наших опросах полностью согласны, что «высшее руководство нашей компании подает пример образцового управления талантами»⁸, и только 18% полностью согласи­лись, что их высшие руководители рассматривают управле­ние талантами как важную часть своих обязанностей.⁹ Срав­ните это с точкой зрения Джека Уэлча: «Я считаю, что моя первоочередная задача — усиливать наши команды. Поэто­му я рассматриваю каждый разговор, каждую встречу как возможность поговорить о наших способных сотрудниках, узнать о них и помочь им. Так мы управляем GE». По сло­вам одного управленца, «каждая поездка в лифте с Дже­ком — «Сессия Си». Такое постоянное внимание со сторо­ны СЕО очень хорошо передает важность талантов и уп­равления ими.

Вы объективно оцениваете результативность работы своих непосредственных подчиненных и пути ее улучше­ния? Вы решаете вопрос отстающих работников? Вы ак­тивно помогаете своим сотрудникам расти и развивать­ся? Кроме ваших подчиненных, есть ли сотрудники, для которых вы регулярно выступаете наставником? Если вы всего этого не делаете, зачем это делать остальным вашим сотрудникам?

5. Руководители должны вкладывать в таланты достаточно средств

Так как зарплаты, премии и льготы непосредственно вли­яют на отчет о прибылях и убытках, многие руководители неохотно идут на активные вложения в таланты. Причина в том, что большинство компаний не считают эти расходы инвестициями. Однако руководители, имеющие установку на таланты, делают настоящие инвестиции в новых сотруд­ников: повышение зарплат, компенсации за переезд, выход­ные пособия, премии за приход в компанию, опционы на акции и другие элементы, которые могут помочь построить сильный коллектив.

Когда нужно привлекать и удерживать самых талантли­вых, не ограничивайтесь рамками старых правил опреде­ления заработной платы — при необходимости нарушайте или переписывайте их, чтобы привлечь нужных людей со стороны, удержать сотрудников класса А и инвестировать в достаточное количество талантов для роста компании. Да­вайте рассмотрим пример SunTrust Banks.

В 1995 г. темп роста прибылей в SunTrust Banks — диверсифицированной компании, оказывающей финан­совые услуги, — составлял около 4% в год. Чтобы повы­сить доходность для акционеров до 15% в год, ей необхо­димо было повысить прибыль от существующих направ­лений с 4% до 10%. Для достижения этой цели SunTrust действовал на четырех уровнях: новые и улучшенные про­дукты; новые каналы; усовершенствованные и более эко­номные операции; и — «больше хороших людей». Пос­тавленная цель была достигнута, и СЕО Фил Хьюманн убежден, что ключевым фактором успеха было привле­чение новых лидеров и повышение эффективности ра­боты всех сотрудников.

6. Руководитель должен нести сам и возлагать на своих менеджеров ответственность за силу создаваемых команд

Почти все опрошенные директора компаний сказали нам, что «руководители основных подразделений должны нести ответственность за силу своего коллектива» Это весьма разумно. Но лишь несколько из опрошенных от­ветили, что в их компании это действительно практикует­ся. Это одно из самых удивительных открытий, сделанных нами за четыре года исследований.

Почему же компании не требуют от управленцев ответ­ственности за силу их коллектива? Можно возразить, что управление талантами слишком трудно измерить или что компании обычно рассматривают таланты как ресурс на входе, тогда как результативность измеряется на выходе — по темпам роста и прибыльности. Такие рассуждения обос­нованны; но уверены ли вы, что у вас никто не должен от­вечать за силу коллектива, особенно когда очевидна связь между конкурентным преимуществом и экономической цен­ностью с одной стороны и вашей способностью создать та­лантливую команду с другой стороны?

Двадцать лет назад большинство компаний знали, что важны производительность, качество и удовлетворение кли­ентов. Однако лишь немногие умели измерять эти показате­ли, а управленцы несли за них ответственность очень редко (если вообще несли). И только когда все компании научи­лись измерять эти факторы, они стали основными критериями бизнеса.

А сейчас пришло время взять на себя ответственность и за силу коллективов. Ответственность может и должна быть основой. Но как этого добиться?

Каждая единица организации — магазин, исследователь­ская лаборатория, торговое подразделение — должна пос­тавить от 3 до 6 конкретных целей по усилению команды талантов на будущий год. (Конечно, цели из года в год бу­дут меняться.) В процесс определения целей должны быть вовлечены несколько человек из подразделения и несколь­ко — из вышестоящего звена организации. Для измерения успеха также потребуются ряд дискуссий и постоянная оцен­ка силы коллектива. К сожалению, большая часть компаний сейчас не проводит такую оценку.

Эти шесть действий будет нелегко осуществить: на них уйдет от 30 до 50% вашего времени. Вы спросите: «Где же его взять? У меня уже есть три основных приоритета». Во-первых, на каждой встрече, в каждом телефонном раз­говоре и поездке говорите о связанных с талантами ас­пектах рассматриваемого вопроса. Возвращайте каждую дискуссию к плану действий, который возник в резуль­тате оценки способностей сотрудников. Поднимайте эту

тему по 10—12 раз за день. Во-вторых, вопросы талан­тов должны вытеснять менее важные темы: делегируйте некоторые свои задачи талантливым управленцам, рабо­тающим с вами.

Проще говоря, как лучше использовать свое время? Пред­седательствовать на собраниях по бюджетным вопросам? Посещать клиентов? Выбирать товары? Но если бы у вас работали более профессиональные сотрудники, вы могли бы делегировать им некоторые из этих заданий. Подумай­те, сколько выгодно проведенных часов вы получите за каж­дый час, потраченный на усиление своей команды или на помощь в этом вашим сотрудникам.

Нет ничего необязательного

CEO Amgen Кевин Шерер уделяет много времени и вни­мания управлению талантами. Он убежден, что постро­ение сильной цепочки преемственности талантов так же важно для успеха компании, как и построение непре­рывного потока продукции. Он даже убежден, что эти вещи взаимосвязаны и что это — два основных приори­тета Amgen.

Шерер так описывает построение цепочки преемствен­ности талантов: «Я попытался убедить высшее руководс­тво, что они глубоко заблуждаются, если считают кадро­вые вопросы обязанностью только лишь отдела персона­ла. Каждый управленец должен нести за это ответствен­ность. Только так мы усилим цепочку преемственности талантов».

Чтобы определить перспективных сотрудников для раз­вития и увеличения ответственности и построить цепочку преемственности талантов, Шерер внедрил систему оценки для 500 высших руководителей компании. Также были оп­ределены важные пробелы в кадрах по направлениям иссле­дований, продаж, маркетинга, планирования и управления персоналом. Чтобы ликвидировать эти пробелы, Шерер нанял на должности из высшей сотни несколько десят­ков высокоталантливых людей со стороны, а также на­чал активно развивать перспективных сотрудников из ря­дов компании.

На вопрос, насколько Шерер уверен в своей способности убедить руководителей, менеджеров и ученых принять ус­тановку на таланты, он ответил: «Мы делаем заметные ус­пехи. Те, кто работает со мной, не могут отказаться от уси­ления своего коллектива».