Этапы разработки управленческих решений

Процесс принятия управленческих решений представляет собой последовательность связанных между собой этапов.

1. Определение проблемы. Проблема возникает тогда, когда не совпадает желаемое и фактическое состояние объекта управления. При анализе ситуации необходимо установить следующее:

- действительно ли существует проблема или она является надуманной;

- является ли проблема новой;

- каковы причины возникновения проблемы;

- взаимосвязь рассматриваемой проблемы с другими проблемами;

- степень полноты и достоверности информации о проблеме;

- степень разрешимость проблемы.

2. Определение цели. Речь идет о цели, которая может быть достигнута после реализации принимаемого управленческого решения. Тщательная проработка цели способствует поиску многоцелевого управленческого решения.

3. Установление критерия выбора. Использование того или иного критерия при принятии управленческого решения зависит от того, в каких условиях по степени информированности принимается решение.

4. Разработка альтернатив. Процедура поиска альтернативных вариантов управленческого решения предусматривает выполнение следующих операций:

- определение возможной области и характера управленческого решения;

- определение типа управленческого решения. Это может быть стандартное и оригинальное решение;

- поиск крайних вариантов управленческого решения, т.е. необходимо найти наилучшее и наихудшее для данных условий решение;

- формулирование альтернативных вариантов управленческого решения, расположенных между крайними вариантами. Всегда существуют две альтернативы – не принимать решение или принимать. Альтернативных вариантов должно быть столько, сколько принципиально возможно в данных конкретных условиях. Обычно рассматривают 2 – 3 альтернативных варианта, так как в этом случае меньше трудоемкость. Но наилучшего варианта среди них может не оказаться. При рассмотрении большего числа альтернативных вариантов уменьшается вероятность ошибки.

5. Последний этап – по заданному критерию оцениваются альтернативные варианты управленческого решения и выбирается лучший из них. При этом решаются следующие вопросы:

- какова вероятность реализации альтернативных вариантов;

- каковы преимущества (качественные и количественные) и недостатки всех вариантов.

Действия менеджера по реализации принятых решений состоят из следующих этапов:

1. Документальное оформление принятого решения. В документированном виде оно должно содержать формулировку цели, способы достижения цели, ожидаемые результаты, сроки выполнения, перечень исполнителей, указание лица, ответственного за реализацию решения. Управленческое решение оформляется приказом, распоряжением или решением.

2. Доведение до исполнителя. Оно начинается с разделения решения на групповые и инди­видуальные задания, далее следует подбор исполнителей. Необходимо построить в сознании некий образ (модель) будущей работы по выполнению принятого управленческого решения. Иногда управленческое решение оказывается невыполненным, что может быть обусловлено следующими причинами:

- решение было недостаточно четко сформулиро­вано менеджером;

- решение было ясно и четко сформулировано, однако исполнитель его плохо уяснил;

- решение четко сформулировано, и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;

- решение было грамотно сформулировано, исполни­тель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенным менеджером. Он имел свой, более эффектив­ный, по его мнению, вариант решения проблемы.

3. Контроль. Это форма обратной связи, посредством которой можно получить информацию о реализации управленческого решения. Контроль следует понимать как вид управленческой деятельности, благодаря которой можно удерживать предприятие на верном пути, сравнивая показатели его деятельности с установленными стандартами и планами. Контроль может показать необходимость корректировки принятого управленческого решения. Ее можно проводить двумя способами:

- внесение изменений в ранее принятое решение;

- принятие нового решения, согласованного с предыдущим и новой обстановкой.

4. Подведение итогов. Это делается на совещании или собрании. При подведении итогов затрагиваются следующие вопросы:

- анализ всех этапов подготовки, принятия, и реализации управленческого решения;

- оценка успехов и выявленных недостатков;

- заострение внимания на вновь возникших проблемах.

Подведение итогов проводится в любом случае, независимо от того, как реализовано решение, выполнены ли поставленные задачи, достигнут ли результат вообще.

 

12. Организационные структуры управления

Структура предприятия определяет место отдельных работников и коллективов при сложившейся кооперации труда.

Различают производственную структуру предприятия и организационную структуру управления.

Производственная структура – это совокупность объектов основного, вспомогательного, подсобного производства и социально-бытового назначения.

Организационная структура управления – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого; это совокупность работников управления с установленным порядком их соподчиненности и взаимосвязи; это состав и соподчиненность звеньев управления и отдельных работников.

Элементы оргструктуры управления: работник управления (человек, выполняющий определенную функцию управления); орган управления (группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп); первичная группа (коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных). В оргструктуре управления выделяют также звенья и ступени. Звено – совокупность работников управления, выполняющих одну или несколько функций. Ступень – совокупность однородных звеньев управления, относящихся к одному уровню иерархии управления.

Между элементами оргструктур управления существуют связи: горизонтальные (носят характер согласования) и вертикальные (связи подчинения). Возникающие при наличии нескольких уровней управления линейные связи устанавливают подчинение нижестоящих элементов вышестоящим по всем вопросам, а функциональные связи – в рамках одной функции управления или одного вида работ.

Оргструктуры управления разделяют на формальные и нефор­мальные. Формальные структуры устанавливаются менеджерами высшего уровня с помо­щью соответ­ствующих организаци­онных мероприятий. Неформальные структуры возникают на основе общих интересов и симпатий и является отра­жением межличностных отношений в рамках формальной структуры. Фор­мальные ор­гструктуры управления под­разделяются на механистические (бюрократические) и органические (адаптивные). К механистическим относятся линейные, функциональные, линейно-функциональные, линейно-штабные и дивизиональные структуры управления.

Линейная структура управления имеет только вертикальные связи между элементами и стро­ится по принципу иерархии. Каждый работник подчиняется непосредственному руководи­телю и через него связан с более высокими уровнями управления. Здесь в максималь­ной степени реализуется принцип единоначалия и персональной ответственности каждого руководителя, обеспечивается единство распорядительства и ис­ключается дуб­лирование. К недостаткам этого типа структур относится то, что они не обеспечивают компетентного решения всех вопросов производственной деятельности, требуют от руководителя универсальной подготовки. Кроме того, длинный путь прохождения решений снижает оперативность управ­ления. Две разновид­ности линейных структур: плоская и многоуровневая.

В функциональной структуре каждому вышестоящему руководителю делегируются полномочия в границах выполняемой функции. Здесь создаются предпосылки для компетентного решения задач, обеспечивается оперативность принятия решений и меньшая загруженность информаци­онных каналов. В то же время при такой структуре не соблюдается принцип едино­началия, возможно дублирование и противоречивость решений, непропорциональная загруженность подразделений, требуется большая числен­ность аппарата управления.

Линейно-функциональные структуры упра­вления сочетают преимущества первых двух структур. Доминирующими в них являются вертикальные (командные) связи, а функциональ­ные органы управления лишены администра­тивной власти в отношении нижестоящих исполнителей. Эти структуры обеспечивают разделение и кооперацию труда в управлении: прини­мают решения и осуществляют управляющее воздействие линейные органы управления, а функцио­нальные руководители разрабатывают проекты решений. Здесь сильнее действу­ет принцип единоначалия, устраняются условия для противоречивости распоряжений, выше уровень компетентности и ответственности, обеспечивается оператив­ность ре­шений и эффектив­ный контроль за их выполнением. Однако жесткое разде­ление управленческого труда уси­ливает заинтересованность каждого элемента структуры управле­ния в выполнении в первую очередь только «своей» функции. При решении нестандартных, сложных задач возни­кает необходимость в частых согласованиях вариантов решений, что увеличи­вает загружен­ность линейных руководителей и сроки приня­тия решений.

Некоторые недостатки рассмотренных выше типов структур отсутствуют в линейно-штабной оргструктуре управления. Ор­ганизация управления по линейно-штабной схеме предусмат­ривает создание специализиро­ванных комплексных функциональных подраз­делений – штабов, подчиненных линейному руководителю и выполняющих функции совещательного органа. Такая структура обеспечивает оперативность и качество ре­шений за счет их всестороннего обоснования, исключает противоре­чивые распоряжения. Однако новые задачи решаются недостаточно эффективно, требуются дополнительные за­траты на создание специальных советов, коллегий, ко­миссий.

В дивизиональных оргструк­турах управления (от англий­ского «division» – разделение, часть, отдел) деление предприятия происходит по трем признакам: продукту, потребителю и региону. Подразделе­ния действуют как самостоятельные предприятия и подчиняются только централь­ному органу управления. Эти структуры повыша­ют самостоятельность менеджеров и степень их ответственности, но не исклю­чают дублирования.

Органические организационные структуры управления более просты и гибки, менее формализованы, управление в них децен­трализовано, число уровней управления невелико, высокая самостоятельность подразделений в принятии решений. К их числу относятся проектные, программно-целевые, матричные, бригадные, венчурные, инноваци­онные, конгломератные, модульные, атомистические структуры управления, бизнес-центры, оргструктуры по принципу рынка и др.