Ж) использование различных психо-социальных, социально-экономических и организационно-регулятивных консалт-технологий в моделировании инновационного управления деловой организацией.

1. Процесс управленческого консультирования является чрезвычайно разнообразным. Но в этом процессе следует выделять классический тип, когда консультанты являются экспертами, советниками и помощниками руководителей, и тип интерактивного консультирования, когда консультанты разрабатывают и внедряют эти разработки непосредственно в специализированных деловых играх с высшим управленческим персоналом, формируя социально-психологический феномен «Сотрудничество». Этот учебник представлен прежде всего в авторской позиции интерактивного консультирования.

2. В практике управленческого консалтинга консультантам приходится работать «под присмотром» генерального директора в субъективной атмосфере принятых и принимаемых управленческих решений, где достоверность социальной, производственной, технологической, маркетинговой и экономической информации в значительной мере является условной.

3. Консультант всегда оказывается между требованиями объективности информации и субъективным отношением к ней со стороны управленческого персонала. Поэтому консультанту приходится постоянно поднимать планку достоверности информации, опираясь на экономические показатели выгод и потерь по результатам диагностики управленческих решений руководителей и их организационно-регулятивных, финансово-экономических и социально-психологических последствий в деловых организациях. Зачастую эти выгоды оказываются не столь очевидными, а иногда – отдалёнными, а последствия - трудно управляемыми и конфликтными. Особенно тогда, когда консультантам приходится разрабатывать концепцию организационного развития фирмы или корректировать её первоначальную модель.

4. В консалт-исследовательской практике оценивания и анализа деловых организаций приоритетными компонентами, как правило, являются:

а) поиск и выявление патологических особенностей управления, которые мешают развитию деловой организации;

б) сбор и сопоставление позитивных и негативных факторов организационной среды управления;

в) систематизация разрозненной и противоречивой управленческой информации для комплексного решения возникших «стыковых» проблем;

г) выявление «зазеркальных» явлений и процессов деловой организации;

д) рекомендации и помощь руководству фирмы в решении отдельных и комплексных проблем;

е) разработки условий развития деловой организации, а также условий её возможной организационной и регулятивной разбалансировки;

· -стратегический замысел ("Что хотелось бы…")

1. Процесс управленческого консультирования является чрезвычайно разнообразным. Но в этом процессе следует выделять классический тип, когда консультанты являются экспертами, советниками и помощниками руководителей, и тип интерактивного консультирования, когда консультанты разрабатывают и внедряют эти разработки непосредственно в специализированных деловых играх с высшим управленческим персоналом, формируя социально-психологический феномен «Сотрудничество». Этот учебник представлен прежде всего в авторской позиции интерактивного консультирования.

2. В практике управленческого консалтинга консультантам приходится работать «под присмотром» генерального директора в субъективной атмосфере принятых и принимаемых управленческих решений, где достоверность социальной, производственной, технологической, маркетинговой и экономической информации в значительной мере является условной.

3. Консультант всегда оказывается между требованиями объективности информации и субъективным отношением к ней со стороны управленческого персонала. Поэтому консультанту приходится постоянно поднимать планку достоверности информации, опираясь на экономические показатели выгод и потерь по результатам диагностики управленческих решений руководителей и их организационно-регулятивных, финансово-экономических и социально-психологических последствий в деловых организациях. Зачастую эти выгоды оказываются не столь очевидными, а иногда – отдалёнными, а последствия - трудно управляемыми и конфликтными. Особенно тогда, когда консультантам приходится разрабатывать концепцию организационного развития фирмы или корректировать её первоначальную модель.

4. В консалт-исследовательской практике оценивания и анализа деловых организаций приоритетными компонентами, как правило, являются:

а) поиск и выявление патологических особенностей управления, которые мешают развитию деловой организации;

б) сбор и сопоставление позитивных и негативных факторов организационной среды управления;

в) систематизация разрозненной и противоречивой управленческой информации для комплексного решения возникших «стыковых» проблем;

г) выявление «зазеркальных» явлений и процессов деловой организации;

д) рекомендации и помощь руководству фирмы в решении отдельных и комплексных проблем;

е) разработки условий развития деловой организации, а также условий её возможной организационной и регулятивной разбалансировки;

· -стратегический замысел ("Что хотелось бы…")