Организационная структура управления проектом Unilever по приобретению Инмарко

Организационная структура управления проектом Unilever по приобретению Инмарко

Транснациональная англо-голландская компания была создана в Англии в 1880 году, и ее современное название появилось, когда голландец Margarine Uni и британец Lever Brothers объединились в 1930 году. В 2008 г. компания Unilever приняла решение о приобретении одного из ведущих производителей мороженого – компании Инмарко со штатом более 5500 человек. Эта сделка планировалась в течение длительного времени.

На самом деле слияние двух компаний было сложной задачей. Различия в корпоративных культурах и глубоко укоренившиеся различия в организационных концепциях – это то, что могло привести к определенным проблемам в процессе интеграции. В результате интеграции двух компаний с различными корпоративными культурами ожидалось возникновение синергетического эффекта. Следующие операционные показатели должны быть достигнуты с учетом слияния ресурсов обеих компаний: снижение оперативных расходов на 3 млн. евро, увеличение общей производительности в 2,5 раза за 1 год.

Для управления данным инвестиционным проектом в компании Unilever была создана специальная проектная команда, организационная структура которой была следующей. Во главе проектной команды находился руководитель проекта. Ему подчинялись консультант по финансовым вопросам, консультант по организационному проектированию и консультант по вопросам интеграции, каждому из которых подчинялись специалисты в соответствующих областях. В состав проектной команды входило более 50 человек. Организационная структура управления проектом Unilever по приобретению Инмарко была линейной и достаточно простой, что обеспечило ее высокую эффективность и позволило успешно реализовать намеченный проект.

Организационная структура управления проектами компании «Джонс и Шепард бухгалтерия»

 

Компания «Джонс и Шепард бухгалтерия» – это компания среднего размера, которая в 1995 г. занимала 38-е место по размеру по версии Американской ассоциации бухгалтеров. Для того чтобы конкурировать с более крупными компаниями, «Джонс и Шепард бухгалтерия» решила реализовать проект по оказанию дополнительных информационных услуг, что должно было стать ее конкурентным преимуществом и улучшить положение на рынке.

В 1995 г. был сформирован новый отдел оказания информационных услуг и управления проектами, состоящий из пятнадцати человек. Это позволило расширить спектр оказания услуг компанией и увеличило спрос на ее услуги. Организационная структура управления проектами «Джонс и Шепард бухгалтерия» была простой и прозрачной – отделом руководил менеджер проектов, ему подчинялись наблюдатели.

К сентябрю 1998 года внутренняя и внешняя нагрузка возросла до предела, так как, несмотря на увеличение количества заказов в несколько раз, в отделе продолжало работать пятнадцать человек. Директор компании был очень разочарован тем фактом, что сотрудники отдела по управлению проектами не справлялись со своей работой, но не назначал ни одного нового сотрудника, чтобы их поддержать и расширить штат отдела.

После того, как производительность отдела достигла критически низкого уровня, директор компании ввел дополнительного сотрудника в организационную структуру отдела по управлению проектами – секретаря. Это позволило снизить нагрузку на каждого сотрудника, оптимизировать процесс сбора информации о поступающих проектах и наладить систематическое общение с заказчиками и руководством. Впоследствии проекты были классифицированы и линейная структура трансформировалась в линейно-функциональную.

Итого: 470 тыс. руб. ежемесячно.

Выручка и прибыть будут зависеть от посещаемости ресторана, времени года. Рентабельность – 50%, посещаемость – 30-40%. Окупаемость до 3 лет.

 

 

Планирование проекта по обновлению продуктовой линейки станкостроительной компании «Уильямс»

 

За 85 лет своего существования станкостроительная компания «Уильямс» к 1990 г. стала третьей по величине в США компании в своей отрасли, была высокорентабельной и характеризовалась низкой текучестью кадров из-за высокой заработной платы дополнительных социальных гарантий. Между 1980 и 1990, прибыль компании взлетела до рекордных уровней. Успех компании был обусловлен одной линейкой стандартных товаров – производством станков.

Руководство «Уильямс» проводило большую часть своего времени и усилий в поисках способов улучшить свою продуктовую линейку, не уделяя внимания разработке новых продуктов. Линейка продуктов была настолько успешной, что компании были готовы изменять свои производственные линии для соответствия этим станкам. К 1990 году компания «Уильямс» продолжала планирование проекта по обновлению своей продуктовой линейки, в то время как спрос на стандартные станки резко сократился. Все больше и больше клиентов просили внести серьезные изменения в стандартные станки или предоставить совершенно новый дизайн станков.

Рыночная ситуация кардинально изменилась, но низший менеджмент и сотрудники предприятия, проработавшие на нем более 20 лет, были не готовы к переменам.

Продумайте вариант по реализации задуманного.

 

Планирование, контроль и регулирование проекта по строительству нового студенческого городка университетом «Walter Cronkite school of journalism»

 

«Walter Cronkite school of journalism» – это университет журналистики в городе Феникс. В связи с ростом числа студентов в 2010 году университет приступил к планированию проекта по строительству нового студенческого городка, который должен стать важной частью активизации центрального делового района города Феникс.

Согласно плану, проект предполагает строительство шестиэтажного здания общей площадью 850 м², включающего в себя 30 академических аудиторий, 6 офисов для факультета журналистики и массовой коммуникации, офис для управления собственным университетским телеканалом, 12 аудиторий общего назначения, а также необходимые студии, контрольные комнаты, диспетчерский центр с управлением камерами видеонаблюдения, компьютерные лаборатории, а также другие помещения для технической поддержки.

Важной особенностью конструкции является наличие актового зала с высоким потолком, а также галереи, посвященной истории журналистики. На крышу здания планируется поместить спутниковую антенну для передачи данных. Помимо этого в студенческом городке должны быть 150 жилых домиков для студентов и преподавателей. Общий бюджет проекта составил 50 млн. долл. плановый срок реализации проекта составлял 2 ода.

Контроль проекта осуществлял лично декан факультета журналистики. Регулированием проекта занимался специально назначенный менеджер проекта. Несмотря на большое количество деталей, проект был успешно реализован в намеченные сроки, и его бюджет не был превышен.

 

Товары для дома

Ассортимент «Керамика-Глазов» состоит примерно из 500 позиций. Это керамическая посуда, горшочки для жаркого, формы для заливного, супницы и бочонки для меда, вазы и кашпо, ландшафтные фигуры для сада. Кроме того, компания выпускает тематические сувениры к праздникам, фигурки зверей и персонажей популярных мультфильмов, амфоры, панно, декоративные подставки, всегда актуальные колокольчики и теремки, свадебные фигурки, лапти и валенки.

Разработкой дизайна всех изделий занимается художественный отдел из трех человек. Комбинат использует местную и привозную глину, несколько поставщиков из разных регионов привозят необходимые ингредиенты (шамот, жидкое стекло, флюс, нефелин, глазурь). Производственные мощности полностью загружены, завод выпускает 15–20 тыс. изделий в месяц.

Постоянными покупателями керамики являются несколько крупных торговых сетей, остальная продукция уходит в небольшие магазины, напрямую или через оптовые фирмы. Ассортимент расходится по всей европейской части России. Сотрудничает «Керамика-Глазов» и с несколькими ликеро-водочными предприятиями, обеспечивая их сувенирными бутылками под бальзамы. Компания реализует около 20 тыс. подобных бутылок в год.

Оптовая стоимость кашпо и ваз составляет от 60 до 700 руб. за штуку, горшочков и другой посуды – 50–150 руб., сувениров – от 40 до 400 руб. Ландшафтные керамические фигуры продаются по цене от 200 до 850 руб.

Примерно 50% продукции изготавливается с помощью литья и с использованием гипсовых форм, 35% – штамповкой. Более дорогие изделия – предметы, изготавливаемые вручную,– отлить промышленным способом невозможно. Это некоторые вазы и кашпо, а также ряд сувениров. Всего в ассортименте предприятия они составляют около 15%.

Рентабельность основной продукции, выпускаемой с помощью штамповки и литья, невысока. «Некоторые позиции не приносят нам прибыли, но они востребованы, а клиентам удобно закупать в одном месте весь товар»,– поясняет предприниматель.

Средняя рентабельность производства составляет 10–15%, правда, у «Керамика-Глазов» есть и более рентабельные позиции, например, сувениры, выпуск которых предприниматели наладили в 2011 году. «Сувенирное направление оказалось очень перспективным, производство некоторых изделий позволяет получить прибыль до 100%. Некоторое время заказчики привыкали к новому ассортименту, но потом он «пошел». Мы планируем расширять это направление, делать гербы городов, сувениры к памятным датам, осваивать туристическую и дачную тематику»,– говорит гендиректор. Маленькие фигурки не только рентабельны, но и позволяют оптимизировать производственный процесс. Например, для обжига их можно ставить в печь внутри более крупного изделия, тем самым экономится электричество.

Помимо запуска в производство сувениров, предприниматели сумели сократить количество брака и боя, достигнув среднеотраслевых показателей. Но выжить только за счет этих мер, по мнению Агафоникова, вряд ли получится.

Керамическая ниша

Большие затраты на производство – основной бич старых комбинатов. Гончарный цех завода был построен в 1978 году, тогда же было приобретено основное оборудование. «Для обжига мы используем старые печи, которые работают на электричестве. Современные печи работают на газе: он дешевле на 30%. Но такая печь стоит около 2,5 млн руб., маленькие предприятия не имеют таких ресурсов»,– говорит Агафоников.

Без модернизации оборудования, по его мнению, заводу не обойтись – это первоочередная задача. Сейчас компания собирается взять кредит в размере 15 млн руб. в «Сбербанке» под 6% годовых и сроком на пять лет, заложив основные средства (здания и оборудование), стоимость которых оценивается в 25 млн руб. Денег хватит на переоборудование литьевого цеха и покупку новых литьевых машин. «Это позволит сделать конкурентоспособной основную продукцию и остановить падение продаж. У нас лояльная клиентура, если мы сможем продавать товар по ценам, которые предлагают крупные заводы, покупать будут у нас»,– уверен Агафоников.

Модернизация, по мнению предпринимателя, поможет заводу продержаться на плаву год или два. Но, чтобы предприятие могло развиваться и конкурировать с крупными поставщиками, этого недостаточно. «Конкуренты ведь тоже не стоят на месте. Крупные предприятия вкладывают в оборудование и технологии до 1 млн евро и постоянно усовершенствуют производственный процесс»,– говорит он. К тому же себестоимость продукции зависит от объемов выпуска, а у «Керамика-Глазов» объемы несопоставимы с крупными российскими или китайскими заводами. Агафоников уверен, что небольшому предприятию необходимо найти свою, пусть даже узкую, нишу и попытаться стать в ней лидером.

НИОКР для комбината

Производители керамики, по словам Агафоникова, сейчас переживают не лучшие времена. В Европе, например, многие предприятия закрываются, не выдержав конкуренции с Китаем, а продажи керамики в целом падают. В то же время в США и России они растут. «Высокохудожественная керамическая посуда всегда будет востребована. Керамические ножи – очень удобная вещь. Кроме того, сейчас появляются новые технологии, которые позволяют выпускать изделия, покрытые светящейся глазурью»,– говорит предприниматель.

Со стороны промышленности растет спрос на композитные материалы с использованием керамики. Из таких материалов делают, например, сопла для горелок и форсунки для газовых плит, лопатки для турбин. Металлокерамика активно используется в стоматологии и других отраслях.

Главное в производстве новых видов изделий из керамики – печи. Но оборудование комбината «Керамика-Глазов» имеет ограничения. «Температура наших печей – 1000–1100 ^оС. Мы можем выпускать только изделия из глиняной массы. Для фарфора, фаянса, металлокерамики требуются печи с другими температурными режимами. Мы можем проводить обжиг керамической плитки, но для массового ее выпуска нужна дорогая автоматическая линия штамповки. Кроме того, нужно разработать технологический процесс и состав керамической массы»,– поясняет Агафоников.

В принципе завод может взять кредит, закупить любое сырье и поставить любое дополнительное оборудование. «У нас не самая затратная отрасль, стоимость внедрения новой перспективной технологии не должна превысить $500 тыс.»,– говорит Агафоников.

Однако отдела R&D (research and development) или НИОКР на небольшом комбинате никогда не было. «Мы просто не можем себе позволить содержать такой отдел. Разработками занимаются лаборатории при крупных заводах, например, на градообразующем предприятии Глазова – Чепецком механическом заводе. Там изучают, в частности, технологии изготовления металлокерамики»,– говорит гендиректор. Правда, сотрудничать с государственными предприятиями, по опыту Агафоникова, очень сложно. Проще найти отдельных изобретателей или партнеров в лице частных предприятий, научных учреждений. «Мы можем купить патент на технологию или договориться о ее внедрении на условиях последующих выплат с продаж»,– говорит топ-менеджер.

Но сначала надо изучить рынок, выявить перспективные продукты, направления, найти партнеров, оценить стоимость внедрения. Сейчас в «Керамика-Глазов» анализом рынка занимается небольшой коммерческий отдел, в котором работают четыре менеджера и руководитель. Основная его функция – продажи, кроме того, сотрудники отслеживают деятельность конкурентов и получают обратную связь от клиентов, выясняют, какую новую продукцию хотели бы видеть заказчики. «Но получить полезную информацию от клиентов практически не удается. Наш ассортимент их устраивает, разве что просят что-то улучшить. Искать интересные решения стоит в других, смежных сегментах, например, на рынке b2b»,– говорит предприниматель.

Агафоников думает о том, чтобы возложить поиски новых направлений на сотрудников коммерческого отдела, выделив на это часть их рабочего времени и увеличив зарплату, но не уверен, что этот путь правильный. Другой вариант – найти специалиста, возможно, готового работать дистанционно, поскольку в Глазове подходящих специалистов может не быть.

Иная задача, связанная с развитием,– расширение художественного производства. Выпуск изделий с интересным и оригинальным дизайном также мог бы стать для компании особым позиционированием. Однако штатные художники заняты текущими задачами, а дизайнеров, которые могли бы заняться поиском новых идей, у комбината нет. Выход Агафоников видит в поиске партнеров среди художественных и дизайнерских студий, но пока не совсем понимает, как это сделать.

Полученный кредит акционеры собираются потратить на новые литьевые машины, но также готовы в течение года ежемесячно тратить до 100 тыс. руб. на развитие. Пока они обдумывают первые шаги в поиске новых ниш, но в дальнейшем возникнут и другие вопросы. Например, как оценить коммерческие риски при внедрении новых продуктов. «Закладываться на неудачу», как это, скажем, делают фармацевтические компании при разработке лекарств, небогатое предприятие не может.

Как выжить в условиях жесткой конкуренции с крупными российскими и зарубежными производителями керамики? Как найти свою нишу? И главное – как небольшому предприятию с ограниченным бюджетом организовать работу по поиску и внедрению перспективных направлений?

 

 

Управление рисками и стоимостью проекта по оживлению портала онлайн-бронирования «Pososhok.ru »

 

Российский рынок онлайн-бронирования растет как на дрожжах, и молодые агрессивные компании представляют серьезную опасность для «старичков». Как старейшему российскому игроку Pososhok.ru выиграть в конкурентной борьбе?

Портал Pososhok.ru – один из первых проектов онлайн-бронирования на российском рынке, он появился 12 лет назад. Сейчас на этом ресурсе можно купить авиа- и железнодорожные билеты, забронировать отели и трансфер, арендовать автомобиль, оформить страховку. В 2011 году аудитория сайта превысила 400 тыс. уникальных пользователей в месяц. В штате примерно 50 сотрудников – 15 разработчиков, шесть маркетологов, еще 20 человек работает в call-центре.

В прошлом году оборот портала составил более $40 млн, а его рост по сравнению с 2010 годом составил 70%. «Российский рынок онлайн-бронирования растет стремительными темпами, кроме того он обладает огромным потенциалом»,– говорит исполнительный директор Pososhok.ru Елена Зимина. Например, в США около 50% покупок туристических услуг клиенты совершают в интернете самостоятельно, без участия турагентств. В Европе доля таких покупателей – около 30%, в России до недавнего времени не превышала 5–7%. Но за последний год рынок значительно подрос, сейчас эксперты оценивают долю онлайн-бронирования в России в 15%.

В то же время на привлекательный рынок выходят новые игроки. Растет конкуренция, и перед каждым порталом остро встает вопрос о преимуществах. Ведь все являются посредниками и продают за комиссионные доступ к тарифам одних и тех же поставщиков. «Основной инструмент на нашем рынке – технологии. Но их стоимость высока, и прежде всего надо понять, какие возможности мы хотим получить с их помощью»,– говорит Зимина. Как одному из старейших туристических онлайн-ресурсов России выиграть битву за потребителя?

Билетная история

«Большинство интернет-ресурсов бронирования запущены крупными компаниями, которые занимались продажами авиабилетов. Такие компании имели сети касс по всей стране и хотели дать возможность клиентам если не купить, то по крайней мере зарезервировать билет в интернете, чтобы потом забрать его в кассе. Не стал исключением и «Посошок» – проект был создан компанией Unifest, одним из крупнейших игроков билетного бизнеса»,– рассказывает Елена Зимина.

Серьезный импульс к развитию рынок онлайн-бронирования получил в 2008 году, когда на электронные авиабилеты перешли все российские авиакомпании (иностранные с ними работали уже давно). «Посошок», как и другие аналогичные ресурсы, оказался востребован в первую очередь физлицами, так называемыми самостоятельными путешественниками. Позже он отделился от материнской компании и стал развиваться независимо»,– поясняет Елена.

Сейчас в России работает более 200 онлайн-агентств и специализированных поисковиков. Серьезных исследований по рынку онлайн-бронирования в России пока никто не проводит, свои доли компании оценивают сами. Долю Pososhok.ru Елена Зимина оценивает в 10% рынка, а основными конкурентами считает Anywayanyday.ru,OZONTravel и Onetwotrip.com.

Основной объем продаж российских сайтов онлайн-бронирования приходится на авиабилеты, хотя в целом, по словам Зиминой, на рынке туристических услуг на долю авиа- и железнодорожных билетов приходится только 20–27% оборота, а большую часть выручки приносят отели.

При этом продажа авиабилетов – самый низкомаржинальный продукт. Все игроки берут информацию из глобальных GDS (Global Distribution Systems), которые, в свою очередь, аккумулируют данные авиакомпаний. В мире четыре основных GDS – Sabre, Worldspan, Galileo и Amadeus. В России чаще работают с двумя последними, а также с отечественной системой «Сирена-трэвел». Подключение к GDS требует немалых затрат. Комиссия, получаемая порталом от авиакомпании, в лучшем случае составляет 3–7%.

Раньше многие онлайн-сервисы брали дополнительную комиссию и с потребителя, но сейчас это удается делать все реже, ведь клиент может легко сравнить цены на разных ресурсах. В том числе на метапоисковиках, которые сами не продают билеты, но собирают информацию от различных онлайн-сервисов, а также напрямую от авиакомпаний (авиакомпании зачастую предлагают промотарифы, недоступные GDS)

«Мы берем сервисный сбор с покупателей, если только поставщик не платит комиссию – это некоторые авиакомпании, РЖД. Сбор составляет от 200 до 300 руб., покупатель видит информацию до начала бронирования»,– говорит Елена.

Pososhok.ru планирует в этом году начать работу с лоукостерами, компания имеет прямые договоры с некоторыми ведущими авиакомпаниями на предоставление специальных web-тарифов. Но затраты на такое подключение значительны, а соперничать в сегменте авиабилетов приходится с порталами, за многими из которых стоят значительные финансовые ресурсы.

Товары в дорогу

Более перспективный продукт – бронирование отелей. Подключение не только к GDS, но и к различным агрегаторам и гостиничным брокерам позволяет находить самые выгодные предложения и получать комиссию выше, чем при продаже авиабилетов,– от 10 до 30%. Кроме того, есть не до конца освоенные ниши. Например, база Pososhok.ru, в которой сейчас более 110 тыс. отелей, пополняется российскими гостиницами, перспективной нишей является бронирование апартаментов и вилл. «Пока мы работаем с девятью агрегаторами, в том числе по аренде апартаментов, но активно расширяем их список. Прямые контракты с отелями в принципе возможны, но требуют дополнительных затрат. Подавляющее большинство порталов, предлагающих не одну, а несколько услуг, работает только с агрегаторами, так пока поступаем и мы»,– рассказывает Зимина. К концу 2012 года компания планирует расширить базу до 200 тыс. гостиниц (к примеру, booking.com сообщает, что работает с 223 тыс. отелей).

Впрочем, некоторые услуги для компании не являются особенно прибыльными. «Маржа при аренде автомобилей низкая, пока этот продукт не особенно востребован в России и плохо комбинируется с другими. Но для ассортимента он нам нужен, мы подключили его по низкозатратной технологии iframe, которая позволяет клиенту через «окно» на нашем сервисе просто выйти на сайт оператора, представляющего услуги аренды»,– рассказывает Елена.

Сейчас 85% оборота Pososhok.ru составляет продажа авиабилетов, 10% – бронирование отелей, 5% – продажа дополнительных услуг, но в компании намерены существенно увеличить долю отелей и дополнительных услуг.

Куда летим?

Цена являются серьезным конкурентным преимуществом на рынке онлайн-бронирования, но, как обычно, при демпинговых войнах выигрывает тот, у кого «подстилка толще». У «Посошка» средний уровень цен. «Конкурировать по цене возможно только за счет снижения своей и так небольшой прибыли, а это лишает компанию возможности развивать технологии»,– считает Зимина. Но если нет возможности дать лучшую цену на отдельный продукт, можно предложить хорошую скидку на пакет услуг.

Специалисты Pososhok.ru разработали платформу, позволяющую создавать так называемые «динамические пакеты» и предоставлять клиентам скидку при покупке нескольких услуг, а также искать лучшее предложение от одного и того же поставщика (разные агрегаторы и GDS могут давать разные цены). «Собственный «движок», позволяющий обрабатывать, сравнивать и комбинировать предложения – недешевое удовольствие. Его стоимость зависит от сложности поисковых запросов. Например, поиск страховки осуществляется всего по нескольким параметрам и требует простого «мотора». При подборе отелей учитывается огромное число параметров, к тому же количество поставщиков и агрегаторов велико. Стоимость «движка» может составить $1млн»,– рассказывает Зимина.

Частный инвестор выделил компании $3 млн, из них две трети будет потрачено на IT-технологии. С апреля 2012 года пользователи Pososhok.ru могут собрать пакет из четырех продуктов (авиабилет, бронирование отеля, страховка и билет на аэроэкспресс), а также получить на него скидку 10%.

Возможность одновременной покупки авиабилета и билета на аэроэкспресс или авиабилета и страховки портал предоставил еще осенью 2011 года, сейчас пакет «билет плюс аэроэкспресс» выбирают 15% клиентов, заказавших перелет. Примерно 13% авиапассажиров покупают билет вместе со страховкой. С введением новой платформы рост продаж бронирования отелей составил 16%.

Новые технологии также позволяют оплатить пакет единой трансакцией, а удобство оплаты, по мнению экспертов, является вторым значимым фактором выбора ресурса для бронирования. Впрочем, насколько возможность «прокатить» карту один раз вместо четырех является для потребителя важной, пока непонятно. По данным компании, более 50% ее клиентов – жители регионов. В регионах оплата услуг пластиковыми картами не столь популярна, как в столицах, здесь людям важнее разнообразие форм оплаты. Так, «Посошок» предлагает заплатить за услуги наличными в региональных и столичных офисах компании, через терминалы различных провайдеров, в «Евросети» и «Связном», а также с помощью банковских переводов.

При этом конкуренты не дремлют. Кто-то, как и Pososhok.ru, совершенствует юзабилити (удобство для пользователя) сайтов, пытаясь предугадать различные поисковые вопросы пользователей, кто-то пытается дать самое низкое ценовое предложение.

Оценить юзабилити портала непросто, но Зимина считает, что Pososhok.ru в целом удобен для пользователя. «Мы исходим из показателей конверсии. Бронируют авиабилеты на Pososhok.ru 4–6% посетителей сайта (средний показатель по отрасли – 3%), выкупают забронированные билеты 61%»,– говорит Зимина. Кроме того, своим конкурентным преимуществом в «Посошке» считают скорость поиска. «Средняя скорость поиска авиабилета на популярные направления на нашем сайте составляет от 9 до 11 секунд. В среднем по рынку – от 20 секунд»,– рассказывает Елена.

Компания хотела бы занять 15% российского рынка онлайн-бронирования к концу 2012 года, и основные ресурсы вкладывает в технологии, позволяющие расширить ассортимент услуг и предлагать хорошие цены на пакетные сервисы. А вот маркетингу пока не уделяли особого внимания. «Мы, конечно, занимались поисковым продвижением, делали различные партнерские программы. Но на маркетинг, возможно, тратили меньше, чем наши конкуренты»,– говорит Елена. Сейчас около $1 млн портал планирует выделить на маркетинговые программы, в том числе на интернет-продвижение и digital-маркетинг.

Как лучше продвигать мультисервисный портал? Пока россияне предпочитают покупать авиабилеты на одних ресурсах, а бронировать отели на других (в рейтингах симпатий лидируют узкоспециализированные сайты). Будет ли предпринятых действий достаточно? Куда двигаться дальше?

 

Описание проблемы

Компания «Ромашка» на рынке недвижимости в городе N существует уже 16 лет. Постоянно растущие объемы строительства, качество жилья, сроки строительства – все соответствует позиции лидера. Однако пресловутый кризис 2008 года позволил компании пересмотреть ценности. Резкого спада в продажах не наблюдалось, на уровень докризисного объем продаж поднялся к концу 2011 года. Число строящихся объектов постоянно росло. Взглянув на компанию со стороны, можно было сказать: «Ребята, у вас все в порядке! Объекты по-прежнему сдаются вовремя, на рынке вас знают как надежного застройщика, можно расслабиться!» Вон сколько компаний полегло, оставшись долгостроем и покинув арену строительного рынка…

Но враг не дремлет. Взамен старым «однодневкам» рождаются новые фирмы: город N является плодородной почвой в прямом и переносном смысле для строительства жилых комплексов заграничными, московскими, региональными инвесторами. Рост рынка снова возобновился, и нужно было решать, куда двигаться дальше. Руководство компании приняло решение укрепить свои конкурентные преимущества через развитие позиционирования бренда, которому доверяют, но которого не воспринимают как отдельного игрока на рынке.

Тут проблема встала внутри самой компании. Старые методы продажи и обслуживания клиентов не дают бренду перейти на новый уровень и отстраниться от облака конкурентов. В офисе продаж работает 15 менеджеров. Десять из них – в главном офисе компании (стратегическом объекте непосредственного общения с клиентами, где формируется та самая лояльность аудитории и образ бренда в глазах клиентов), пятеро – в дополнительном. Менеджеры главного офиса размещаются в одном большом кабинете, там же располагаются стеллажи с договорами и бумагами, там же менеджеры могут попить чай в перерывах между работой с клиентами. В общем-то, стандартный офис продаж, почти рынок. Всех видно, всех слышно, ну и всех это устраивает.

В своей работе менеджеры пользуются распечатками чертежей типовых планировок и таблицами с характеристиками и ценами на квартиры, там же вычеркивают занятые квартиры. Буклеты с описанием жилых комплексов раздают в нагрузку ко всей макулатуре, которую клиент собирает у застройщиков. Стандартный маркетинговый план компании включал онлайн-рекламу на различных порталах недвижимости и сайтах объявлений (с целью знакомства клиента с сайтом компании и оттуда выхода на отдел продаж), разработку сайта и рекламных материалов по новому объекту. На тот момент, когда возникла потребность укрепления позиционирования бренда, компания уже имела свой сайт, на котором представлены актуальные объекты, разработан интересный функционал выбора планировки в определенном доме, бронирования через сайт (то есть отправка заявки для приглашения в офис и дальнейшего обсуждения деталей приобретения квартиры). Но все это явно не отличает компанию «Ромашка» от сотни других застройщиков и агентств недвижимости в городе N.

Так вот, после онлайн-ресурсов клиенты попадают на менеджеров отдела продаж, в первую очередь при телефонном разговоре. Часто менеджеры не успевают отвечать на звонки, занятые клиентами в офисе, а иногда телефон просто занят весь день. Далее общение с клиентом продолжается в офисе. Руководитель отдела продаж и директор компании отмечают случаи обращения к ним с претензиями по обслуживанию, нередко возникают спорные ситуации. Проблема общения с клиентами и человеческого фактора в сервисе также поднималась неоднократно в отделе продаж. Все это утяжеляется сложным документооборотом, долгим оформлением договоров, нечетким ведением базы клиентов и расплывчатыми стадиями продаж, что иногда приводит к потере клиентов на этапе принятия решения о покупке.

Как оптимизировать работу отдела продаж? Какие инструменты можно внедрить в работу менеджеров отдела для улучшения качества и увеличения объема продаж? Чем еще можно дополнить процесс укрепления бренда компании?

 

Управление коммуникациями проекта по продвижению живописных полотен компании «Imperata»

 

В студии Imperata создают абстрактные живописные полотна для оформления интерьеров. На Западе подобные работы популярны и стоят дорого, но в России продаются плохо. Как компании найти своего клиента?

Студия художественного декора Imperata работает в Санкт-Петербурге уже три года. Ее генеральный директор Дмитрий Кирсанов – совладелец прибыльного бизнеса по продаже технологического оборудования. Студию он создал «для души», но уверен, что на продаже картин для оформления интерьеров можно зарабатывать. В западных странах абстрактные полотна используют для оформления интерьеров в квартирах или офисах, они приносят доход. В России же конкуренции в этой области практически нет.

По словам Кирсанова, его студию уже неплохо знают в Санкт-Петербурге, она ассоциируется с качественной интерьерной живописью. Но пока месячная выручка Imperata не превышает 100–200 тыс. руб. Дмитрий снимает мастерскую, отдавая за нее 15 тыс. руб. в месяц, платит зарплату художественному руководителю и трем художникам. Сам он занимается продвижением и продажами картин, тратя на студию до 85% рабочего времени. И готов пока обходиться без зарплаты. Небольшая прибыль уходит на закупку материалов, продвижение в интернете, выпуск каталогов и рекламных буклетов. «Стараюсь вкладывать в развитие только то, что приносит студия, но этих доходов не хватает»,– говорит Кирсанов. Он уже инвестировал в проект около полумиллиона рублей.

По эскизам художественного руководителя Натальи Бильдяевой художники пишут пять-семь полотен в месяц. Ежемесячно студия продает несколько картин по цене 15–40 тыс. руб. плюс одну-две работы выполняет на заказ. Клиенты приобретают полотна для себя, покупателями также являются дизайнеры, которые занимаются оформлением квартир.

Но выручка не растет. Кирсанов считает, что основная масса клиентов предпочитают картины попроще и подешевле. Заниматься производством такой продукции он не хочет и уверен, что не сможет конкурировать с дешевыми поделками из Китая за 5 тыс. руб. «То, что мы делаем, в Европе и Америке стоит гораздо дороже – 5–10 тыс. евро»,– говорит он. Дмитрий предполагает, что пока просто не смог найти аудиторию потребителей, готовых платить адекватную цену за качественную интерьерную живопись.

Красота по-русски

Изучив зарубежные образцы, Наталья Бильдяева (по образованию дизайнер по интерьерам) стала разрабатывать собственные эскизы. Они получили одобрение профессионалов и публики в группе «В контакте», которая объединяет более 6 тыс. человек. «В идеале картина должна создаваться под конкретный интерьер. Но мы продаем и готовые полотна»,– рассказывает Кирсанов.

Себестоимость одной картины вместе с материалами составляет до 10 тыс. руб. Работы пока продаются без подписи. «Картины продают себя сами. Раньше мы писали название студии, но клиентам было непонятно, как художественное произведение может быть работой нескольких человек. Потом перестали подписывать вовсе. Думаю, со временем придумаем фамилию-псевдоним»,– поясняет Дмитрий.

Через группу «В контакте» Imperata ежемесячно продает две-три картины, еще две-три реализуются через офлайн-каналы – полотна висят примерно в 30 художественных галереях города. Стандартная схема работы галеристов – комиссия с проданной картины, но, как правило, они делают 100-процентную наценку. Кроме того, Кирсанов распространяет каталоги и буклеты студии примерно в 100 розничных точках города, например в салонах декоративной штукатурки. Магазины также получают комиссию.

Три месяца назад предприниматель начал активно работать с салонами красоты в новостройках, чтобы в холлах лежали каталоги и рекламные буклеты студии. Кроме того, Дмитрий предлагает бесплатно повесить на время свои картины. «Владельцы заведений охотно соглашаются, у меня уже очередь»,– рассказывает Кирсанов. Салон может продать картину, если она заинтересовала клиента, и опять-таки получить свои комиссионные. Тогда Дмитрий привозит новую. «Если же продаж не будет, я через некоторое время картину сниму»,– говорит Кирсанов. Пять покупателей салоны красоты ему уже принесли, но Дмитрий полагает, что такие продажи случайны, а овчинка не стоит выделки, ведь на общение с руководителями он тратит много времени.

Студия постоянно сотрудничает примерно с 40 дизайнерами. Если в дизайн-проект органично вписывается абстрактная живопись, они обращаются к Imperata, подыскивают подходящую композицию в каталогах или просят сделать эскиз. Если эскиз утвержден, студия делает работу на заказ. Дизайнеры также получают комиссию (10–15%).

Проблема в том, что далеко не все покупатели ценят абстрактные картины. «Оформление абстрактными композициями – модный тренд в современном дизайне интерьеров. Однако предпочтения российских клиентов, как правило, не идут дальше пейзажей и натюрмортов. Мы стараемся приблизиться к заказчикам, делаем, наприм