Как добиться положительного результата

В организации инновационной деятельности важны последовательность действий и постепенность в решении задач. Не следует спешить и форсировать события. Руководитель — стратег развития своего учреждения, создает целый комплекс условий для получения положительных результатов.

Первое — это мотивационные условия вхождения в инновационную деятельность коллектива, программа постепенного приобщения педагогического коллектива к принятию и последующему освоению нового типа деятельности.

Ключевой задачей руководителя является увязка инновации с интересами коллектива. В ходе первоначальных обсуждений «нужна ли нам инновация» важно обеспечить возможность для жестких дискуссий, когда честно и открыто можно высказать нелицеприятное мнение, при этом предпочтение отдается высказываниям, в которых звучат конкретные предложения и избегаются оценочные суждения. Обсуждая план инновационных действий, необходимо стимулировать чувство ответственности каждого педагога за общий результат, искреннее желание решить проблему.

Подготовить коллектив к инновационной деятельности — это значит сформировать высокую коммуникативную компетентность. Такая компетентность складывается из умения адекватно передавать информацию, оценивать ее реалистичность, способности налаживать конструктивный диалог с коллегами при искреннем уважении их личностных особенностей.

Педагогический коллектив всегда неоднороден. Его изучение и анализ помогают руководителю правильно организовать инновационную деятельность с учетом оценки уровня готовности членов коллектива к восприятию новшеств.

По результатам исследований можно выделить пять групп педагогов с различным отношением к деятельности*:

1-я группа — педагоги, для которых характерно стремление к творческому росту, активность к инновационной деятельности. Чаще всего это педагоги, имеющие педагогический стаж от 2 до 10 лет, а также после 15 лет;

2-я группа — педагоги, для которых характерны как стремление к достижению успехов в своей профессиональной деятельности, так и ориентация на саморазвитие;

3-я группа — педагоги, ориентированные на внешние оценки своей деятельности, весьма чувствительны к материальным стимулам, что позволяет руководителям даже при ограниченном количестве организационных, включая финансовые, ресурсов эффективно влиять на их труд. Обычно это педагоги со стажем работы менее 5 лет и со стажем от 10 до 20 лет;

4-я группа — так же, как педагоги предыдущей группы, они ориентируются на внешние оценки своей работы, но при этом для них в большей степени актуальны потребности в безопасности, они стремятся избегать дисциплинарных взысканий и критики. Чаще всего данный тип педагогов имеет стаж работы свыше 20 лет;

5-я группа — педагоги, которые отрицательно относятся к организационным изменениям и инновациям в педагогической деятельности, уделяют повышенное внимание условиям труда. Чаще это педагоги, имеющие стаж более 20 лет и даже находящиеся на пенсии, но продолжающие трудиться.

Чтобы понять реакцию человека на инновацию, необходимо учитывать, что одни люди легко и быстро принимают изменения, другие являются приверженцами стереотипного поведения. Руководитель обязан учитывать наличие этих групп в любом коллективе.

Можно выделить два основных типа реакций на нововведения. Первый тип представляют люди, легко распознающие преимущества внедрения нового, не удовлетворенные положением, которое они занимают в детском саду, своим статусом. Второй тип чаще характеризуется пассивным принятием нововведений, имеет «жесткие» стереотипы поведения, в большинстве случаев придерживается мнения всего коллектива.

Какие условия влияют на отношение педагогов к нововведениям?

Позитивное отношение возможно при:

— неудовлетворенности результатами образовательного процесса;
— потребности в творчестве (приложение 1), осознании происходящих перемен в обществе;
— положительной оценке творческих возможностей коллег;
— совпадении собственных воззрений с целями нововведений, наличии собственных идей, применимых в инновационном процессе;
— высоком уровне информированности о достижениях педагогической науки;
— демократическом стиле отношений в коллективе;
— практическом опыте инновационной деятельности.

Безразличное отношение к нововведениям определяется:

— отсутствием значимых мотивов нововведений;
— отсутствием интереса к инновациям;
— отрицательной оценкой творческих возможностей коллег;
— напряженными отношениями в коллективе.

Негативное отношение к нововведениям объясняется:

— несогласием воззрений педагога с сутью планируемых преобразований;
— отсутствием других мотивов инновационной деятельности, кроме соображений престижа, материальной заинтересованности и т.п.;
— авторитарным стилем руководства педагогическим коллективом.

Руководителю, организующему инновационную деятельность, важно уметь оценить инновационный потенциал педагогического коллектива, который характеризуется тремя показателями.

1. Восприимчивость педагогов к новому — это потребность в постоянном профессиональном росте.Восприимчивый к нововведениям педагог:

а) стремится внедрить передовой опыт в практику;
б) постоянно занимается самообразованием;
в) привержен определенным своим идеям, которые развивает в процессе деятельности;
г) анализирует и рефлексирует результаты своей педагогической деятельности, сотрудничает с научными консультантами;
д) умеет прогнозировать свою деятельность и планировать ее в перспективе.

Опираясь на эти пять признаков, при помощи простого тестирования можно оценить своих педагогов, используя пятибалльную шкалу оценок:

· 5 баллов — восприимчивость очень сильно выражена;

· 4 балла — выражена;

· 3 балла — проявляется, но не всегда;

· 2 балла — слабо проявляется;

· 1 балл — не проявляется.

Коэффициент восприимчивости К определяется по формуле:

где К_факт. — фактически полученное количество баллов;

К_макс. — максимально возможное количество баллов.

2. Подготовленность к освоению новшеств включает в себя: информированность о новшествах, наличие потребностей в обновлении педагогического процесса, знаний и умений для успешной профессиональной и исследовательской деятельности.

Оценить подготовленность педагогов можно посредством наблюдения, анкетирования, бесед, в которых может раскрыться личность педагога**.

3. Степень новаторства педагогов в коллективе. К.Ангеловски*** выделяет пять групп педагогов по оценке степени их новаторства. Используя характеристики, руководитель детского сада может выявить, к каким группам относятся педагоги и каков процент педагогов по каждой группе (табл. 1).

Таблица 1

1. Группа новаторов. Педагоги с ярко выраженным новаторским духом, которые всегда первыми воспринимают новое, знакомятся с ним и считают, что новое хорошо уже потому, что оно новое. Эти педагоги обладают способностями к решению нестандартных задач, они не только воспринимают новшества, осваивают их, но и сами активно создают и разрабатывают педагогические инновации.

2. Группа передовиков — это те, кто первыми осуществляют практическую, экспериментальную проверку той или иной инновации в своем коллективе. Они первыми подхватывают появившиеся в округе, районе инновации.

3. Группа «Золотая середина» («умеренные»). Освоение новшеств осуществляют умеренно, не спешат, но в то же время не хотят быть среди последних. Они включаются в инновационную деятельность, когда новое будет воспринято большинством коллег.

4. Группа «Предпоследние». Эта категория педагогов воспринимает новое только после того, как сформируется общее положительное мнение к нему.

5. Группа «Последние». В нее входят педагоги, сильно связанные с традициями; со старым, консервативным мышлением и отношением к деятельности.

Коллектив, вступающий в инновационный процесс, проходит, как правило, несколько стадий своего развития: робость — кликушество — стабилизация — сотрудничество — зрелый коллектив. Последние две — это стадии высокого осознания коллективом необходимости инноваций.

По выборочным статистическим данным, члены коллектива ДОУ по отношению к инновации разделяются следующим образом (в процентах): первая группа — лидеры — 1—3; вторая — позитивисты — 50; третья — нейтралы — 30; четвертая — негативисты — 10—20.

Люди, слабо мотивированные на освоение и внедрение новшества, могут оказывать ему сопротивление в разной форме. В связи с этим задача руководителя — формировать в коллективе чувство неудовлетворенности достигнутым результатом, положительное общественное мнение о нововведениях, переводить таким образом людей из третьей и четвертой групп в зону повышенной инновационной мотивации.