Методы оценки эффективности инвестиций в ИТ-проекты

Оценка экономической эффективности ИТ-проекта является обязательной составляющей его технико-экономического обоснования.

В целом методы оценки эффективности инвестиций в ИС совпадают с методами оценки инвестиций, принятыми в практике.

Первые модели измерения и оценки результатов деятельности компаний появились в 1920-х годах и впоследствии распространились практически во всех странах с рыночной экономикой, были довольно простыми для расчета и строились исключительно из финансовых показателей. В 70-90-х годах ХХ в. появились другие концепции оценки стоимости и эффективности работы предприятий.

Все основные методы и методики можно разделить на три категории: финансовые методы, методы вероятностного анализа и качественные методы.

Финансовые методы. Достоинством финансовых методов является их база, классическая теория определения экономической эффективности. Данные методы используют общепринятые в финансовой сфере критерии (чистая текущая стоимость, внутренняя норма прибыли и др.), что позволяет ИТ-сотрудникам находить общий язык с финансовыми директорами..

1. Показатели эффективности инвестиций – период окупаемости (PB), дисконтированный период окупаемости (DPB), средняя норма рентабельности (APR), чистый дисконтированный доход (NPV), индекс прибыльности (PI), внутренняя норма рентабельности (IRR).

По типу показатели, выступающие в качестве критерия экономической эффективности проекта, делятся на абсолютные и относительные. Абсолютные показатели определяются как разность соответствующих стоимостных показателей и оцениваются в денежных единицах измерения. Относительные показатели определяются как отношение стоимостных показателей и оцениваются в долях или процентах. Относительные показатели еще называют индексами.

По способу моделирования денежного потока показатели делятся на статические и динамические. Способ моделирования денежного потока определяет форму сопоставления доходов (выручки) и затрат предприятия (компании).

Статические показатели эффективности проекта рассматривают денежные потоки в их абсолютной величине. Однако если при анализе финансовой деятельности предприятия берутся фактические показатели, то при анализе инвестиционного проекта используются плановые показатели.

Абсолютные показатели суммарной прибыли и среднегодовой прибыли определяются непосредственно как разность денежных потоков чистой выручки и себестоимости за выделенный период времени. Среднегодовая прибыль в зависимости от объема данных и требуемой точности может быть рассчитана как среднее арифметическое или как среднее хронологическое прибыли.

Относительные показатели эффективности инвестиционного проекта определяются следующими выражениями:

1. Валовая прибыль (GM) – определяет превышение выручки от реализации товаров и услуг (в процентах) над себестоимостью соответствующих товаров и услуг:

2. Прибыль на акцию (EPS) – чистый доход компании, предназначенный акционерам в среднем на число обращающихся акций:

3. Рентабельность инвестиций (ROI) – рентабельность финансовых ресурсов, инвестированных в проект:

4. Коэффициент эффективности инвестиций ARR рассчитывается делением среднегодовой прибыли (PN) на среднюю величину единовременных затрат. Средняя величина инвестиций находится путем деления исходной суммы единовременных затрат на два, если предполагается, что по истечении срока реализации анализируемого проекта они будут списаны на расходы предприятия; если допускается наличие остаточной или ликвидационной стоимости (RV), то ее оценка должна быть учтена.

(14)

Все рассмотренные относительные показатели определяются за анализируемый период времени, денежные потоки не приводятся к сопоставимому виду. Т.е. каждый показатель, входящий в расчетные выражения определяется как накопленное сальдо денежных потоков на данный момент времени.

Динамические показатели рассчитываются по модели денежных потоков с учетом экзогенных (внешних) экономических параметров. Денежные потоки, возникающие в разные моменты времени, приводятся к определенному моменту времени путем осуществления операции математического дисконтирования. В результате разновременные денежные потоки доходов и затрат становятся сопоставимыми.

Динамические показателиэффективности инвестиционных проектов являются более объективными. Абсолютно все финансовые методы основаны на принципе дисконтирования. При расчете динамических показателей денежные потоки моделируются детально, приводятся к сопоставимому виду, с учетом факторов, влияющих на «ценность» денежных потоков.

Смысл дисконтирования – привести будущие денежные потоки к настоящему времени. Стоимость денег меняется со временем. Доллар, полученный через год, будет стоить 90-95 центов в сегодняшних деньгах. Цель дисконтирования – привести тот доллар, который должен быть получен через год, к сегодняшней стоимости денег, чтобы расчеты содержали реальную информацию. При этом важно отметить, что если у ИТ-проекта есть потоки расходов и потоки доходов, то ставку дисконтирования надо обязательно применять к обоим денежным потокам.

Чаще всего применяются три основных финансовых метода определения инвестиций в ИТ:

1. NPV (Net present value) – чистый приведенный доход или чистая приведенная стоимость, это зависит от формулировки.

1. IRR (Internal rate of return) – внутренняя норма доходности или внутренняя норма рентабельности, это тоже зависит от формулировки.

3. PB (Payback) – срок окупаемости инвестиций.

4. PI – индекс рентабельности.

Посредством метода расчета чистой дисконтированной стоимости дается более объективная оценка единовременных затрат, так как он позволяет учесть как величину, так и распределение во времени ожидаемых денежных потоков в каждом периоде реализации инвестиционного проекта.

Коэффициент дисконтирования рассчитывается по следующей формуле:

(15)

Где R – коэффициент дисконтирования;

R – ставка процента;

n – число лет.

При финансовом анализе за ставку процента берут типичный процент, под который данное предприятие может занять финансовые средства, который корректируется на уровень риска инвестиционного проекта.

Текущая дисконтированная стоимость PV рассчитывается по следующей формуле:

(16)

Где Pi – чистый денежный поток (ЧДП) за i-ый год реализации проекта. Чистый денежный поток определяется как сумма всех видов поступлений как производственного, так и непроизводственного характера, которые могут быть ассоциированы с проектом.

Чистая дисконтированная стоимость NPV характеризует общий абсолютный результат проекта и определяется следующим образом:

(17)

Где I₀ – сумма капиталовложений в проект.

Чистая дисконтированная стоимость определяется как максимальная сумма, которую может заплатить предприятие за возможность инвестировать средства в проект без ухудшения своего финансового положения. Положительная чистая дисконтированная стоимость означает, что предприятие может согласиться на капитальные вложения, отрицательная – отказаться, нулевая – предприятию безразлично, принять проект или отказаться.

Если NPV – это абсолютный показатель, то второй финансовый показатель – это IRR, т.е. внутренняя норма доходности или внутренняя норма рентабельности – относительный показатель. Иногда ее называют внутренней ставкой возвращения инвестиций или ставкой доходности проекта. Значение внутренней нормы окупаемости также трактуется как нижний гарантированный уровень прибыльности инвестиционного проекта.

Экономический смысл этого показателя заключается в следующем. Предприятие может принимать любые решения инвестиционного характера, уровень рентабельности которых не ниже текущего значения цены авансированного капитала Е. Цена авансированного капитала отражает сложившийся на предприятии минимум возврата на вложенный в его деятельность капитал, его рентабельность, и рассчитывается по формуле средней арифметической взвешенной.

В отличие от NPV, IRR – это показатель, который позволяет не только принимать решения по каким-то конкретным проектам, но и сравнивать проекты с абсолютно разным уровнем финансирования, с абсолютно разными бюджетами.

Для инвестиционного проекта с начальными затратами внутренней нормой доходности – IRR – называют положительное число, соответствующее норме дисконтирования Е=IRR, при которой NPV=0. При Е>IRR NPV<0, и, наоборот, при Е<IRR NPV>0. Если перейти с формального языка формул на экономический, внутренняя норма доходности (рентабельности) – это норма дисконтирования, при которой проект не дает ни прибыли, ни убытков.

Под сроком (периодом) окупаемости проекта PB, как для статической модели, так и для динамической, понимают период времени от момента начальных затрат до момента получения положительного сальдо денежных потоков, т.е. до момента превышения доходов над расходами.

Алгоритм расчета срока окупаемости зависит от равномерности распределения прогнозируемых доходов от инвестиций. Если доход распределен по годам равномерно, то срок окупаемости рассчитывается делением единовременных затрат на величину годового дохода, обусловленного ими.

Если прибыль распределена неравномерно, то срок окупаемости рассчитывается прямым подсчетом числа лет, в течение которых инвестиции будут погашены кумулятивным доходом, т.е. последовательно прибавляя доходы каждого периода до тех пор, пока полученное значение не сравняется с первоначальной суммой капиталовложений I_{0 .}

Индекс рентабельности PI представляет собой отношение текущей стоимости будущих денежных потоков и первоначальной стоимости инвестиционного проекта. Он показывает относительную прибыльность проекта, или дисконтированную стоимость денежных поступлений от проекта, в расчете на одну единицу вложений.

(18)

Пока индекс рентабельности равен единице или более, инвестиционное предложение приемлемо. Индекс рентабельности – относительный показатель, поэтому он удобен при выборе одного проекта из ряда альтернативных, имеющих примерно одинаковые значения NPV.

2. Метод добавленной экономической стоимости (Economic Value Added, EVA). Показатель EVA относится к разряду простейших и определяется как разница между чистой операционной прибылью после налогообложения и затратами на капитал за тот период. EVA требует учета всех инвестиций в проект, а это затраты не только на приобретение и внедрение ИС, но и на обучение сотрудников, поддержку и обновление ПО и оборудования. В качестве прибыли, используемой для расчета EVA, может выступать как величина роста прибыли компании в результате реализации проекта, так и сокращение расходов. Показатель EVA чаще всего используют как элемент метода BSC.

3. Совокупная стоимость владения (Total Cost of Ownership, TCO) – в основе модели совокупной стоимости владения (TCO), предложенной Microsoft и Interpose, лежат прямые и косвенные расходы, связанные с владением и использованием ИТ-компонентов. В дополнение к ней рассматриваются методы и средства управления этими расходами. Используя предлагаемые ресурсы, ИТ-менеджеры сначала могут измерить величину TCO и использовать модель для создания планов по улучшению и снижению расходов – это достигается благодаря тому, что разработаны специальные инструменты для поддержки модели. Показатель TCO хорошо подходит для оперативных и вспомогательных проектов. Однако он не учитывает бизнес-стратегию компании и риски, свойственные ИТ-проектам.

4. Совокупное экономическое воздействие (Total Economic Impact, TEI) – метод был разработан компанией Giga Group для сбалансированной оценки, с одной стороны, преимуществ, которые дает гибкость ИТ, а с другой – рисков, очень часто являющихся следствием излишней гибкости. Третий показатель метода – оценка стоимости, в которую, аналогично TCO, включаются общие совокупные затраты на проект.

Одна из важнейших целей ИТ-проекта состоит в том, чтобы предоставить пользователям такие услуги, которые позволят им эффективно исполнять свои служебные обязанности. В связи с этим перед ИТ-службами организации возникает задача – во взаимосвязи с производственными подразделениями определить критерии оценки изменений в оценке работы конечных пользователей. Выявив изменения в стиле работы, можно провести их количественную оценку, а затем рассчитать и реальную окупаемость проекта

Опираясь на модель TEI, предприятия могут не только оценить свои проекты и выбирать продукты с учетом конкретных задач, но и абстрагироваться от стоимостных показателей, заменив их своими стратегическими целями.

Метод лучше всего подходит для сравнения проектов (например, разрабатывать ПО самостоятельно, заказывать на стороне либо покупать готовое, или какую из СУБД выбрать – Oracle или Sybase). Этот метод очень субъективен, поэтому применять его надо с осторожностью.

5. Рентабельность инвестиций или возврат инвестиций (Return of Investment, ROI) – этот термин наиболее часто (наряду с TCO) употребляют, говоря об экономической эффективности проектов. И понятно почему: затрачивая на ИТ-проекты немалые средства, руководители предприятий вполне обоснованно хотят знать, когда получат их обратно. Потратить свободные средства они могут по-разному – возможно, у проекта, не связанного с внедрением ИТ, окажется лучший показатель ROI.

6.Анализ издержек и экономических выгод или анализ эффективности затрат (Cost-Benefit Analysis, CBA) – этот метод заключается в оценке альтернативных вариантов проектов на основе ожидаемых доходов. Обычно подобный анализ проводят перед принятием решения об инициировании проекта. Хорошо известны два типа СВА:

· Benefit-Cost Analysis (BCA) – анализ «выгоды-затраты». Метод оценки выгод (затрат) на единицу затрат, обеспечивающий сравнение всей совокупности выгод (в том числе денежных доходов) со всей совокупностью затрат (отрицательных сторон) проекта, оцененных в денежных единицах;

· Cost-Effectiveness Analysis (CEA) – анализ экономической эффективности, основанный на расчете коэффициентов (мер эффективности по каждому из показателей, в том числе неценовым, в отдельности), получаемых как соотношение затрат к соответствующему показателю, и последующем присвоении каждому из этих коэффициентов определенных весов.

Анализ с использованием метода СВА весьма дорог, и его глубину обычно определяют в зависимости не только от размера проекта, но и от средств, выделенных на анализ. При этом оценка обычно проводится в четыре этапа:

1. Определяются данные, соответствующие текущим бизнес-процессам компании (как организовано обслуживание пользователей, техническая архитектура системы, ее мощность и стоимость).

2. Оцениваются будущие требования (определяется длительность жизненного цикла системы и требования к ней в середине ее жизненного цикла).

3. Собираются данные о ценах (используемые источники: цена существующей системы, маркетинговые исследования, публикации в СМИ, экспертные оценки, информация об аналогичных проектах).

4. Для детального анализа выбираются, по меньшей мере, три варианта проектов.

Данный метод зарекомендовал себя достаточно хорошо при сравнении вариантов долгосрочных стратегических проектов.

7. Функционально-стоимостной анализ (Activity Based Costing, ABC) – от предыдущего этот метод отличается тем, что рассматривает проект не как нечто целостное (т.е. как бы «снаружи»), а как последовательность отдельных работ («изнутри»). АВС позволяет менеджерам оценить отдельные работы в рамках проекта и оптимизировать их с целью повышения экономической эффективности проекта.

Метод позволяет оценивать не только прямые затраты – рабочее время, материалы и т.п., но и непрямые (например, затраты на налаживание взаимодействия с клиентами или поддержку пользователей). Для определения стоимости той или иной работы в рамках проекта АВС использует так называемые cost drivers (источники затрат), а для оценки стоимости единицы продукции (unit costs) величину, равную стоимости производства, деленную на количество произведенных единиц продукции (например, в случае проекта по развертыванию CRM-системы может использоваться стоимость единичного контакта с клиентом).

Качественные методы оценки. Достоинством качественных (эвристических) методов является реализованная в них попытка дополнить количественные расчеты качественными оценками. Данная группа методов позволяет специалистам самостоятельно выбирать наиболее важные для них характеристики (в зависимости от специфики продукции и деятельности предприятия), устанавливать между ними соотношения, например, с помощью коэффициентов значимости. Слабой стороной является фактор влияния субъективного мнения на выбор системы показателей. Поэтому к специалистам, занятым разработкой системы показателей, предъявляются особые требования: они должны обладать большим опытом работы в сфере ИТ и высоким уровнем знаний в области инновационного менеджмента.

Этих методов также несколько, но все они базируются на одной идее – выбор целей, приоритетов и показателей по ним.

1. Первый метод, который можно упомянуть, получил название информационной экономики (Information Economics, IE). Этот метод позволяет направить усилия компании именно на те проекты, которые способны принести максимальную отдачу. В его основе лежит ранжирование проектов по приоритетам и выбор какого-либо из них для реализации на основе стратегии развития предприятия.

Идея метода состоит в том, что менеджеры компании и «от IT», и «от бизнеса» выбирают некоторое число (например, 10) основных факторов для оценки проектов. Для каждой компании они свои и могут добавляться, удаляться или изменяться по мере смены приоритетов, определяя для каждого из них направление (положительное или отрицательное) влияния на деятельность компании и относительную значимость. Затем все проекты оценивается по этим факторам, в результате чего каждый проект получает определенный вес. Его значение и является определяющим для заключения о целесообразности реализации проекта и его очередности.

2. Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC) признана уникальной системой, позволяющей интегрировать финансовые и нефинансовые показатели хозяйственной деятельности. BSC – это система показателей, которая измеряет то, что не измеряет бухгалтерский учет. BSC строится на следующих принципах:

· причинно-следственная связь всех показателей;

· связь результирующих показателей, которые компания имеет возможность измерить по окончании определенного периода, и упреждающих показателей, которые можно измерить мгновенно;

· связь всех показателей с финансовыми результатами деятельности.

BSC предлагает разделить все показатели на четыре группы: финансовая деятельность компании, внутренние бизнес-процессы, развитие компании и ее персонала, а также взаимодействие компании с клиентами и их удовлетворенность. При этом в набор показателей, по которым оценивается проект, должны входит показатели из каждой группы.

Цель BSC состоит в направлении деятельности организации на достижение миссии и стратегических целей. BSC имеет один существенный недостаток: в ней фактически отсутствует конечный ориентир, т.е. базовый показатель, по которому измеряется успешность реализации стратегии и эффективность функционирования фирмы.

Больше конкретности в подход BSC вносит метод, получивший название система сбалансированных ИТ-показателей (Balanced IT ScoreCard, BITS). Его идея состоит в том, чтобы адаптировать подход BSC для ИТ-отдела. В IT ScoreCard выбираются четыре более-менее сбалансированных направления («перспективы» в терминологии BSC) влияния ИТ на бизнес компании. Сами направления и их количество могут быть любыми, главное, чтобы они были важны для конкретной компании. В классическом и самом применяемом случае эти направления следующие:

· помощь в развитии бизнеса компании;

· повышение качества продукции (причем здесь имеется в виду качество, как для внутренних, так и для внешних пользователей);

· повышение качества принятия решений;

· повышение производительности труда.

Затем, как и в BSC, по каждому направлению (перспективе) определяются цели, другими словами, ориентиры, характеризующие желаемое место ИТ в бизнесе компании в будущем. Именно эти цели составляют стратегию развития ИТ-отдела и будут трансформированы на операционный уровень, то есть в конкретные IT-проекты. По сути, это те же приоритеты проектных критериев, что и в методе информационной экономики, только сгруппированные по направлениям. Цели ИТ-отдела определяют, будет ли IT-проект эффективен в разрезе приближения к одной или нескольким целям. Единственное отличие от BSC – это несколько другие показатели приближения к цели.

3. Управление портфелем активов или проектов (Portfolio Management, PM) – этот метод основан на простейшем соображении, что ИТ-проекты – это вложение в капитал компании, а потому все, относящееся к ИТ (включая ИТ-специалистов), должно рассматриваться не как затраты, а как активы компании. А это означает, что ИТ-менеджеры должны управлять информационными технологиями примерно по тем же принципам, какими пользуются финансовые менеджеры при управлении акциями: выравнивая преимущества того или иного проекта с его рисками (хотите больше выгод – идите на большие риски!).

При использовании этого метода тоже очень полезно классифицировать проекты. Например, так: обслуживание (поддержка пользователей); модернизация (ПО и оборудования); стратегические проекты.

Вероятностные методы. Последняя группа методов оценки экономического эффекта от ИТ-проекта – вероятностные. Достоинством вероятностных методов является возможность оценки вероятности возникновения риска и появления новых возможностей (например, повышение конкурентоспособности продукции). В этих методах используются статистические и математические модели. Их два: прикладная информационная экономика (Applied Information Economics, AIE) и справедливая цена опционов (Real Options Valuation, ROV).

1. Метод прикладной информационной экономики – это модифицированный качественный метод информационной экономики (IE). Его сущность состоит в том, чтобы для каждой из заявленных целей информационного проекта определить вероятность ее достижения и далее из нее вывести вероятность улучшений в бизнес-процессах компании.

2. Метод справедливой цены опциона сам по себе достаточно труден (за его разработку недавно была получена Нобелевская премия). При использовании метода справедливой цены опционов проект рассматривается с точки зрения его управляемости уже в ходе самого проекта. В любом проекте выделяются пять параметров: выручка от проекта, расходы проекта, сложность проекта, стоимость поддержки получившегося решения и жизненный цикл внедряемой ИС. Затем следует оценить, насколько можно влиять на эти параметры по ходу проекта. Чем сильнее можно влиять на эти параметры, то есть понижать расходы или сложность проекта, тем выше оценка этого проекта по данному методу. Соответственно, чем проект более жесткий, чем строже заданы рамки, тем он менее интересен.

Например, имеется два IT-проекта. У одного стоимость поддержки решения четко расписана по годам, зафиксирована в контракте с поставщиком соответствующих услуг, и ее нельзя уменьшить в ближайшие несколько лет. А у второго проекта нет зафиксированной стоимости поддержки, и есть вероятность, что через какое-то время он станет менее критичен для компании. Если так, то нам бы хотелось снизить затраты на его поддержку. Можно это сделать или нет? Это как раз и есть фактор управляемости, по которому и происходит оценка эффекта по методу ROV. Аналогично анализируется каждый IT-проекта по четырем оставшимся параметрам. Естественно, у каждой компании свои критерий и шкала оценки степени влияния на эти параметры проекта. Здесь какие-то общие рекомендации дать невозможно.

Надо сказать, что вероятностные методы нечасто используются для оценки будущего эффекта от IT-проекта. Метод прикладной информационной экономики очень субъективен и вообще мало похож на конкретную методику. Метод справедливой цены опциона, напротив, очень конкретен, но достаточно труден и требует большого времени для анализа.

Пример 2. Предприятие рассматривает целесообразность приобретения КИС. Первоначальные единовременные вложения в лицензию и необходимое оборудование (I₀) составляют 10 млн руб.; срок эксплуатации – 5 лет; амортизация на оборудование начисляется по методу прямолинейной амортизации, т.е. 20% годовых; ликвидационная стоимость оборудования отсутствует. Выручка от реализации продукции прогнозируется по годам с следующих объемах (тыс р.): 6800, 7400, 8200, 8000, 6000. Текущие расходы по годам оцениваются следующим образом: 3400 тыс р. в первый год эксплуатации с последующим ежегодным ростом их на 3%. Ставка налога на прибыль составляет 30%. Сложившееся финансово-хозяйственное положение предприятия таково, что коэффициент рентабельности авансированного капитала составлял 21-22%; норма прибыли на капитал r составляет 19%. В соответствии со сложившейся практикой принятия решений в области инвестиционной политики руководство предприятия не считает целесообразным участвовать в проектах со сроком окупаемости более 4 лет.

Целесообразен данный проект КИС к реализации?

Решение:

1. Для расчета необходимых показателей оценки эффективности инвестиционного проекта составим таблицу следующего вида:

Показатели	Годы реализации проекта (i)
1-й	2-й	3-й	4-й	5-й
1. Объем реализации
2. Текущие расходы		3400*1,03= 3502	3502*1,03= 3607	3607*1,03= 3715	3715*1,03= 3827
3. Амортизация (10000/5)
4. Налогооблагаемая прибыль (1–2–3)
5. Налог на прибыль (4*0,3)
6. Чистая прибыль (4–5)
7. Чистые денежные поступления (5+3)
8. Коэффициент дисконтирования R=1/(1+r)^i	0,8403	0,7062	0,5934	0,4987	0,4191

 

Окончание таблицы

9. Текущая дисконтированная стоимость (7*8)

2. Рассчитаем чистую приведенную стоимость проекта NPV по формуле (17):

NPV = PV (итого по стр.9 таблицы) – I₀ =2504+2351+2264+1795+889–10000=9803-10000= – 197 тыс р.

Так как NPV<0, то проект нужно отвергнуть

3. Рассчитаем индекс рентабельности инвестиций PI по формуле (18):

PI = PV (итого по стр.9 таблицы) / I₀ = 9803/10000=0,98<1

Проект должен быть отвергнут

4. Выполним расчет срока окупаемости проекта PB. Так как прогнозируемые доходы распределены по годам неравномерно, то используем метод кумулятивного накопления чистых денежных поступлений:

1-й год: 2980 тыс р.; 2-й год: 2980+3329=6309 тыс р.;

3-й год: 6309+3815=10124 тыс р.

Таким образом, срок окупаемости проекта составляет 3 года, т.к. кумулятивная сумма чистых денежных поступлений превышает единовременные капитальные затраты (10124> 10000).

5. Выполним расчет коэффициента эффективности проекта (ARR) по формуле (14):

ARR=PN (итого по стр.6/5)/(0,5* I₀₎ =((980+1329+1815+1599+121)/5)/(0,5*10000)=1168,9/5000=0,233 или 23,3%.>21-22%, следовательно проект можно принять

Общий вывод: На основании рассчитанных критериев можно сделать диаметрально противоположные выводы о целесообразности принятия проекта внедрения КИС. В данном случае необходимо ориентироваться на показатель срока окупаемости проекта. Срок окупаемости составляет 3 года, и в соответствии с практикой принятия решений в области инвестиционной политики (не участвовать в проектах со сроком окупаемости более четырех лет) данный проект может быть принят к реализации.

Вопросы для самопроверки

1. Можно ли считать проект создания и внедрения АИС инвестиционным проектом?

2. Какие аргументы можно привести в пользу рассмотрения затрат на создание и внедрения ИС как инвестиции?

3. С каких мероприятий следует начинать разработку проекта инвестиций в ИС?

4. В каких случаях следует оценивать ДП, как совокупную выручку компании?

5. По каким признакам классифицируют показатели эффективности ИП?

6. Какие показатели эффективности наиболее часто используют в инвестиционном анализе?

7. Как Вы считаете, при каком способе моделирования ДП период окупаемости оценивается более точно?