Некоторые типы организационных структур ИС

До рассмотрения организационной структуры службы ИТ отметим, что эта структура зависит от многих факторов. В их числе, прежде всего, следует отметить:

• масштаб службы ИС — более крупные службы ИС обычно имеют более сложную и разветвленную организационную структуру;

• отраслевую принадлежность, с которой связано наличие или, напротив, отсутствие определенных структурных подразделений (далее это будет рассмотрено подробнее);

• распределение организации по территории — наличие территориально удаленных подразделений и филиалов существенно меняет организационную структуру службы ИС.

Этот перечень отнюдь не исчерпывающий, в него входят и другие факторы, например состав используемых в организации ИС.

Практически в каждой организации есть специалисты в области ИТ. Одни организации организовывают целые ИТ-подразделения, другие обходятся 1-2 широкопрофильными специалистами, третьи отдают выполнение работ «на сторону» (аутсорсинг). Для того чтобы правильно подобрать персонал и использовать его с высокой эффективностью, необходимо четко представлять задачи, которые будут выполняться специалистами в зависимости от размера ИТ-штата.

1. Штат из одного сотрудника. Обычно такое положение встречается небольших компаниях, обладающих скромными потребностями в информационных технологиях. Стандартные требования: организация и поддержка небольшой локальной сети, обновление контента интернет-сайта, сопровождение правовых и бухгалтерских программ. Типичным примером может служить позиция системного администратора.

Задачи, которые ставятся перед сотрудником, зачастую не требуют слишком глубоких познаний в конкретных областях, а заключаются в поддержке существующих решений. В целях сокращения ИТ-бюджета на роль такого специалиста часто берут студентов технических вузов, предлагая им неполную занятость и небольшую зарплату. Иногда вместо найма штатного сотрудника компания может заказать услуги «приходящего» ИТ-специалиста у специализированных фирм.

2. ИТ-отдел. При средних размерах организации (так называемый малый бизнес) логично отказаться от использования приходящих сотрудников, а иметь штат из нескольких специалистов. Уровень подготовки и численность отдела будет варьироваться в зависимости от решаемых задач. Это могут быть специалисты по локальным сетям, базам данных, безопасности, различным правовым и бухгалтерским системам.

Задачи, актуальные для небольших фирм, не требуют громоздких программных комплексов по обработке информационного потока, а разработку дополнительных приложений выгоднее отдавать специализированным ИТ–компаниям, чем нанимать дополнительных специалистов.

Основным требованием к сотрудникам отдела становится умение обучаться и приспосабливаться к новым условиям. Сама специфика малого бизнеса и внедрение решений сторонних производителей диктуют такие условия.

3. ИТ-управление. Задачи крупных компаний и огромный информационный поток внутри них приводят к необходимости создания отдельного ИТ-подразделения (ИТ-управления). По сути дела такое ИТ-управление представляет собой настоящую ИТ-компанию в компании, штат сотрудников которой состоит из различных специалистов. В состав информационного управления могут входить различные специализированные на конкретных задачах отделы.

Для эффективной работы подразделения руководству необходимо четко определить возможные задачи, которые будут появляться. Именно исходя из этого следует формировать штат сотрудников. Важно также представлять ценность каждого сотрудника в целом для управления. При этом, независимо от размеров компании или управления, структура ИТ-отделов будет во многом схожа.

Для больших ИТ-подразделениях характерно разделение труда - специализация сотрудников по классам задач. Это могут быть, например, задачи проектирования или планирования (выполняют работники подразделений разработки прикладных систем), а также задачи исполнения заданий или выполнения вычислительных работ (специфика работы в вычислительных центрах), В свою очередь и внутри этих областей могут быть достаточно различные модели разделения труда. Поэтому следует иметь в виду, что однозначного решения в вопросах специализации не существует.

В подразделениях разработки прикладных систем специализация осуществляется по предметному или техническому признаку. Например, когда сотрудник специализируется, скажем, на офисных или бухгалтерских задачах (предметная специализация) или же на сетевых и подобных локализуемых технологиях (техническая или технологическая специализация).Возможна также специализация сотрудников ИТ-подразделений и по формированию типовых пользовательских структур. Комбинированная специализация предполагает ориентацию сотрудников на типовые комплексные производственные функции (разработки в области персонала, управления производством, сбыта и т.д.) и соответствующую их специализацию. Планирование при решении задач, охватывающих несколько прикладных систем, и разработку приложений естественно поручать соответствующим образом специализированным сотрудникам.

Рассмотрим распределение функций службы ИС по ее организационной структуре. За основу будут взяты три базовые структурные схемы: плоская структура службы ИС, характерная для службы небольшого размера; развернутая структура, характерная для крупных служб ИС, имеющих один офис; наконец, дивизиональная структура, характерная для организаций (компаний), имеющих территориально удаленные офисы.

Плоская структура службы ИТ

Функции планирования в ней выполняются руководителем службы ИС — CIO (Chief Information Officer). Именно по этой причине такая структура пригодна только для службы ИС небольшого размера — в более крупных службах ИС объем работ по планированию требует обособления отдельных функций планирования (рис. 6.1).

Рисунок 6.1 – Плоская структура службы ИТ

Непосредственно подчиняются CIO управление разработкой, выполняющее функции разработки, приобретения и внедрения информационных систем, и управление сопровождением, выполняющее функции предоставления и сопровождения сервисов ИТ. Организационное разделение разработки и эксплуатации имеет принципиальное значение. Успешная эксплуатация ИС в течение сколько-нибудь длительного времени возможна лишь тогда, когда она не требует постоянного вмешательства разработчика. Это обеспечивается соблюдением существующих методологий разработки и тестирования ИС, а также надлежащей пользовательской и эксплуатационной документацией. Тестирование ИС и документации на нее на соответствие требованиям устойчивой эксплуатации обеспечивается в ходе передачи системы в эксплуатацию. Этот процесс и определяет важность разделения двух функциональных направлений. Передача ИС от одного управления службы ИС другому, равноправному первому, обеспечивает всестороннее тестирование созданной ИС и документации на нее. Напротив, внутри одного управления передача в эксплуатацию осуществляется обычно формально, с учетом возможности последующих доработок. Таким образом, во втором случае качество эксплуатируемой ИС обычно оказывается ниже.

Рассмотрим теперь организацию каждого из управлений, начиная с управления разработкой. В рамках процесса разработки одна и та же группа — проектная команда, подчиненная одному руководителю, — должна последовательно выполнить все функции процесса разработки применительно к определенной ИС. Следовательно, распределение функций разработки по различным подразделениям не имеет смысла. Напротив, имеет смысл выделить различные проектные группы для различных видов ИС, требующих от сотрудников различных знаний и навыков.

В результате в нашем примере выделены два отдела разработки — отдел офисных систем и отдел распределенных систем. Офисные системы представляют собой разработки в среде пакета MS Office, распределенные системы — многопользовательские системы, специализированные для выполнения отдельных задач. В малых организациях типичным примером таких задач и соответственно ИС являются бухгалтерские системы. Отдел офисных систем решает задачи «малой автоматизации» задач пользователей в среде MS Office. Отдел распределенных систем занимается внедрением бухгалтерской системы, а после того как внедрение завершено, расширением ее функциональности — внедрением дополнительных модулей, написанием отчетов и других программ в среде данной распределенной системы.

Наконец, в штате управления разработкой необходим хотя бы один менеджер проектов. В простейшем случае им может быть руководитель управления разработкой, однако совмещение этих двух позиций может стать узким местом проектов этого управления. Таким образом, CIO должен отслеживать ситуацию с управлением проектами и при необходимости расширить управление разработкой за счет одного или нескольких менеджеров проектов.

Перейдем к организации управления сопровождением. Как и в управлении разработкой, в управлении сопровождением целесообразно выделять группы специалистов сходной квалификационной базы. Отделами, состоящими из сотрудников сходной квалификации, проще управлять, поскольку однородность упрощает найм персонала, диспетчирование работ, бюджетирование и др. Типичный набор отделов в управлении сопровождением в плоской структуре (рисунок 6.1) включает отдел ЛВС отдел распределенных систем, отдел связи и телекоммуникаций, отдел офисных приложений. Первый отдел осуществляет поддержку локальной сети, включая сервер и его ОС, второй — поддержку распределенных систем, например бухгалтерской, третий — связь, телефонизацию и доступ в Интернет, четвертый — поддержку оборудования рабочих мест — компьютеров, принтеров и т.д., а также офисных приложений.

Функции мониторинга в плоской структуре выполняет отдел Service Desk, непосредственно подчиненный CIO. В этот отдел поступают сообщения пользователей об инцидентах, он же сообщает об инциденте соответствующим отделам службы сопровождения и контролирует ход работ по разрешению инцидента. Наконец, в этом отделе накапливается большой объем статистики инцидентов и времени их разрешения. Функции мониторинга более высокого уровня — контроль планов работ, графиков проектов, бюджета службы ИС в целом и отдельных ее подразделений — выполняет CIO.