Факторы учитываемые при выборе стратегии.

Выбор стратегии осуществляет руководство фирмы на основе анализа ключевых факторов, характеризующих ее состояние и внешнюю среду, портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий. При выборе стратегии в первую очередь должны быть учтены ключевые факторы.

Состояние отрасли и позиция организации в отрасли. Сильные фирмы в зависимости от состояния отрасли могут выбирать различные стратегии роста: если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста. Слабые фирмы должны выбирать те стратегии, которые могу привести к увеличению их силы. Если такой стратегии нет, то они должны покинуть данную отрасль. Томпсон и Стрикланд предложили матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы.

Направления выбора стратеги организации с учетом технологических рыночных позиций, включающих в себя контролируемую долю рынка и динамику его развития. Доступ к источникам финансирования и сырья, позиции лидера или последователей в конкурентной борьбе, можно представить в виде двумерной матрицы.

Цели организации. Они придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной организации. Если. Например, цели не предполагают интенсивного роста организации, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке и в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства. Бывает, что высшее руководство не хочет пересматривать принятые им ранее решения, даже если и открываются новые перспективы. Руководство любит рисковать или, наоборот, стремится всеми способами избегать риска. Это может стать решающим фактором в выборе стратегии: в выборе стратегии разработки нового продукта или освоения новых рынков.

Финансовые ресурсы. Такие шаги в поведении фирмы как выход на новые рынки, разработка нового продукта или переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы, либо обладающие легким доступом к ним, находятся в гораздо лучшем положении для выбора вариантов стратегии.

Квалификация работников является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников – важнейшее условие, обеспечивающее возможность перехода к новым производствам либо качественному технологическому обновлению существующего производства.

Обязательства фирмы предполагают определенную инерционность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать, что еще некоторое время будут действовать обязательна прежних лет, которые будут сдерживать или корректировать возможности реализации новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды. Бывают такие ситуации, когда фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что не вольна делать выбор стратегии исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. В этом случае внешняя зависимость играет более значительную роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость также может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, влиянием природной среды, политическими факторами и т.п.

Обязательно должно приниматься во внимание временной фактор. Дело в том, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Часто успеха добивается та фирма, которая лучше умеет управлять процессами во времени.

Оценка выбранной стратегии.

Оценка стратегии по следующим направлениям:

а) соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованием со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.;.

б) соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия соответствует возможностям персонала, финансовым ресурсам фирмы, позволяет ли существующая структура фирмы успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации во времени и т.п.

в) приемлемость риска, заложенная стратегии. Оценка оправданности риска проверяется по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; негативные последствия для фирмы, к которым может привести провал стратегии; оправданность при возможном положительном результате риска потерь от провала в реализации стратегии.

Эффективность стратегии. Для ее оценки используют критерии и показатели:

1) экономический эффект - воздействие стратегии на массу и норму прибыли, чистой прибыли, срок окупаемости инвестиций, объем продаж на внутреннем и внешнем рынках;

2) социальный эффект - влияние на условия и привлекательность труда, развитие культуры и образования, качество жизни;

3) экологический эффект - воздействие на степень загрязнения окружающей среды, комплексность использования природных ресурсов;

4) технический (качественный) эффект - изменение уровня новизны, качества, конкурентоспособности продукции;

5) системный (синергический) эффект - дополнительный доход от продажи и эксплуатации взаимодополняющих и сопряженных изделий, систем машин и т.п.

На основе приведенного анализа и оценки возможных вариантов принимается окончательное решение о выборе наиболее целесообразной стратегии.

Процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям:1)реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии; 2)к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; 3) оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.