Применение дизайнерского мышления в поиске решения социальных проблем и создания социальных продуктов

Дизайнерское мышление – это инструмент, который давно используют коммерческие предприятия для продвижения своих продуктов и победы в конкурентной борьбе. Родоначальником дизайн-мышления считается профессор Стэндфордского университета Джон Арнольд, который первым предложил идею о том, что инженерное искусство должно быть человеко-центрированным или человеко-ориентированным, т.е. в центре создания любого продукта должны быть потребности конкретных людей. В России методику Стэндфордской школы активно продвигает компания DTLab, которая перевела на русский язык и адаптировала основные методологические принципы дизайн-мышления.

Однако в сфере социального предпринимательства компании только начинают брать на вооружение принципы дизайн-мышления.

 

Компания IDEO, образовавшаяся в 1991 году путем слияния двух компаний Дэвид Келли Дизайн, создавшей в 1982 году первую мышь для Apple Computer, и ID Two, разработавшей в том же году дизайн первого ноутбука, как раз и занимается продвижением дизайнерского мышления в сфере социального предпринимательства. Первоначально компания работала в сфере обычного товарного дизайна. Однако потом им стали поступать довольно странные с их точки зрения заказы: медицинский центр заказывал концепцию реструктуризации, университет хотел создать альтернативную обучающую среду в дополнение к традиционным классам, производственная компания со столетней историей решила лучше понять своих покупателей и т.д. Эти заказы привели фирму от дизайна потребительских товаров к дизайну потребительского опыта. Как подход, дизайнерское мышление использует те ресурсы, которые есть в наличии, но которые в обычной практике как ресурсы не рассматриваются. Дизайнерское мышление основывается на нашей способности быть интуитивно понятным, чтобы распознавать образы, строить идеи, у которых есть не только функциональное, но и эмоциональное значение. Дизайнерское мышления – это синтез логики и интуиции в решении любых проблем.

Процесс дизайнерского мышления лучше рассматривать как систему заполнения пространства, а не последовательность упорядоченных шагов. В данном случае имеются в виду 3 пространства: вдохновение, мысли и реализации.

 

1. Пространство вдохновения.

На начальной стадии дизайнерская проектная группа формулирует для себя общие целевые установки и ориентиры, которые дадут возможность оценить прогресс по проекту. Затем идет изучение потребностей целевой группы проекта. Традиционные способы изучения потребностей, такие как фокус-группы и опросы, редко позволяют получить решающую информацию. В большинстве случаев эти методы просто основываются на опросах людей. Обычные исследования могут быть полезными, указывая направления постепенного улучшения, но, как правило, не приводят к прорывам. Генри Форд понимал это, когда сказал: «Если бы я спросил моих клиентов что бы они хотели, они бы сказали: "быстрее лошади." Хотя люди часто не могут четко описать свои потребности, их фактическое поведение может предоставить нам бесценный ключ к диапазону их неудовлетворенных потребностей. Лучшим методом анализа для дизайнеров будет просто выйти в мир и наблюдать реальный опыт жизни тех людей, которым они хотят помочь. Для этого очень важна работа с местными партнерами, которые могут помочь сориентироваться в общинах и выстроить доверительные отношения с целевой группой.

 

2. Пространство мысли.

Затем проектная группа подводит итоги наблюдения и пытается сформулировать идеи, которые могут привести к решению проблем и переменам к лучшему. Различные выдвинутые идеи обсуждаются и на конкурентной основе выбирается наиболее интересная идея. По настоящему креативная идея должна упасть в хорошую почву. Не секрет, что большие организации и корпорации перестают развиваться, потому что решения в пользу той или иной идеи принимают люди, работа которых заключается в контроле сроков и бюджетов. Поэтому крупные организации делают свой естественный выбор в пользу небольших и постепенных изменений – и в долгосрочной перспективе проигрывают.

Чтобы работа была более результативной, в проектную группу рекомендуется набирать многопрофильных специалистов, которые могут отойти от узкоспециализированного взгляда на проблему. Идеальным является привлечение так называемых Т-образных специалистов, сильных в 2-х разных несмежных областях: архитектура и психология, бизнес-администрирование и искусство и т.д. Такая междисциплинарная группа проводит мозговой штурм. На первой стадии штурма задача не обсуждать и не критиковать идеи, а выдвинуть их как можно больше. На второй стадии идеи обсуждаются, и идеи с наибольшим рейтингом участников перемещаются вверх списка.

Подход дизайн-мышления активно использует, например, компания InnoCentive, которая создала сайт для аккумулирования идей решения разнообразных проблем, возникающих у сообществ. Сейчас у этого сайта более 175000 активных участников.

Фонд Рокфеллера оказал поддержку 10 социальным инновациям, опубликованным на этом сайте и после их реализации оценил их эффективность на уровне 80%.

 

3. Пространство реализации.

На третьей стадии лучшая выбранная идея преобразуется в последовательный план действий, создаются прототипы будущих товаров и услуг. Прототипы тестируются с помощью целевой аудитории. После этого проектная группа разрабатывает коммуникационную стратегию для максимального продвижения своего товара или услуги к целевой аудитории через все культурные, социальные и языковые барьеры.

 

Компания IDEO разработала методическое пособие по дизайнерскому мышлению для социальных предпринимателей и работников негосударственных фондов для поиска решений социальных проблем развивающихся стран. Пособие доступно бесплатно в Интернете. Ссылка: http://www.ideo.com/work/human-centered-design-toolkit.

Данная методика включает пошаговую инструкцию для выработки инновационных решений социальных проблем. Результатами применения данной методики стали идеи таких продуктов, как сердечный дефибриллятор HeartStart, натуральные антибактериальные продукты CleanWell, система донорской крови для Красного креста, которые спасли уже миллионы жизней.

Данная методика, которая имеет название HCD (H-hear (слушать), С-create (создавать), D – deliver (поставлять, вырабатывать), включает 3 основных этапа работы:

· H – группа проводит полевые исследования и опросы

· С – группа преобразует результаты исследований и опросов в идеи и прототипы

· D – группа разрабатывает план внедрения, делает оценку ресурсов, формирует план доходов и расходов, оформляет бизнес-план.

Каждый этап разбивается на определенные шаги, для каждого шага приводится пример.

Например, этап Н состоит из следующих шагов:

a) Формирование общей целевой установки

b) Фиксация уже имеющейся информации по теме

c) Выявление людей, которых следует опросить

d) Выбор метода исследования, например,

a. Индивидуальные интервью

b. Групповые интервью

c. Погружение в среду

d. Самостоятельное документирование

e. Экспертное интервью

e) Выбор стратегии интервьюирования

f) Выработка образа мысли, свободного от предубеждений. «Наблюдать, а не интерпретировать».

 

В статье «Дизайнерское мышление для социальных инноваций», опубликованной в Стэндфордском обозрении социальных инноваций, Тим Браун и Джоселин Уэтт из компании IDEO, привели некоторые примеры, иллюстрирующие необходимость своего подхода к разработке продуктов в сфере СП.

 

Пример 1: в Индии в пригороде Хайдарабада в деревнях множество людей болеет из-за недостатка чистой питьевой воды. Фонд передового лечения Наанди открыл в пригороде Центр по очистке воды и продает ее всем жителям близлежащих деревень по доступной цене в 20 центов за 5 галлонов. Но разработчики проекта не учли следующие факторы: почти ни у кого из местных жителей нет ни машин, ни велосипедов для транспортировки тяжелых канистр. Женщины (и именно они чаще всего ходят за водой) привыкли носить тяжести на голове, а прямоугольная пластиковая канистра для этого не приспособлена. Кроме того, у жителей нет возможности купить менее 5-ти галлонов воды в день – такова политика компании, а многим нужно меньше и они не готовы переплачивать. Поэтому часть жителей так и продолжает пить нездоровую воду, несмотря на болезни. Вот пример недостатка именно дизайнерского мышления в реализации социального проекта.

Дизайнерское мышление по своей сути оптимистично, конструктивно, и ориентировано на удовлетворение потребностей потенциальных клиентов. Предприятия практикуют дизайнерское мышление, поскольку это помогает им быть более инновационными, найти самые короткие пути проникновения своих продуктов и услуг на рынок. Социальные предприятия наконец тоже начинают использовать дизайнерское мышления для разработки более эффективных решений социальных проблем.

Благодаря тесному сотрудничеству с клиентами и потребителями дизайнерское мышление позволяет находить жизнеспособные решения у источника проблемы, а не навязывать их «сверху».

Пример 2. Джерри Стернин, профессор в университете Тафтса, занимался изучением примеров аутсайдерских решений местных проблем. Например, во Вьетнаме, где в 1990 году 65% детей до 5-ти лет страдали от недоедания, он долго изучал быт деревень. Государственные поставки и дотации, которые считались единственным решением данной проблемы, эффекта не давали. Он решил найти «позитивное отклонение» внутри самой деревни. Он попросил жителей показать ему очень бедные семьи, в которых дети, однако, были здоровы. В деревне, где он жил, таких семей было 6. Он начал изучать, как питаются дети в этих семьях. Оказалось, что родители здоровых детей добавляли в их пищу крабиков и улиток с рисовых полей вместе с зеленью сладкого картофеля. Хотя эти продукты были доступными, никто их, как правило, не ел, потому что они считаются небезопасными для детей. В результате, эта практика получила распространение, в программе приняли участие жители 14-ти деревень, и показатель по недоеданию у детей снизился с 65 до 20% без привлечения каких бы то ни было внешних ресурсов.

 

Каждое дизайнерское решение уникально, и поэтому у него далеко не всегда есть возможность внедрения в другой культурной, бытовой и социальной среде.

Пример 3. Другим примером социального проекта без достаточной дизайнерской проработки является проект ВОЗ по снижению заболеваемости малярией в Африке. Для этого в больницах и роддомах матерям детей до 5-лет бесплатно раздавали противомоскитные сетки. Но в связи с тем, что многие семьи получали их бесплатно, магазины ввиду низкой рентабельности не продавали подобные сетки. И часть семей просто не могла их купить.

Этот пример показывает, что очень важно при разработке подобных программ учитывать не только форму и функцию товара, но и каналы распространения, чтобы не было упущенных возможностей в виде людей, оставшихся вне сферы проекта. Ведь подобные исключения делают недостижимой саму цель проекта - искоренение малярии.